一线管理人员角色认知

,123,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,一线主管技能训练,培训是机会，培训是享受,开放的心态，积极参与,用心感悟，跟上思路,遵守作息时间,通讯工具无声响,如何参与培训？,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,主 讲：郭 辉,第一部分,一线主管的角色与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,一线主管的角色与作用,课程内容,一线主管的作用,一线主管的职责,现场管理的五个基本问题,一线主管的五大意识,一线主管的职业化能力,一线主管的角色与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,了解企业与上级对你的期望,了解下属对你的期望,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,1,、完成,订单计划,保证交期,2,、有效过程控制,保证品质,3,、消除制造浪费,降低成本,4,、有效现场管理,提高企业形象,5,、有效团队管理,提高员工满意度,项目,评价项目,得分,准确把握各个员工能力水平的高低,决定作业担当时，考虑个人能力与性格,测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容,完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务,在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持,深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？,对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常,全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况,发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议,班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上,集中训练的同时，也作针对性的训练,不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系,能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同,详细的了解作业现场,日常作业管理,班组,管理,作业,管理,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,项目,评价项目,得分,领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度,周密的监控全部物料，使其正确保管与处理,认真进行设备的点检以及保养,设备管理,对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低,信息流畅，能使部门环境融洽,掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录,安全管理,作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育,和其他部门接口流畅，信息无阻,明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法,能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见,制订现场,5S,的基准，能够让全体人员判断,作业环境管理,物料管理,优秀：,4,分 良好：,3,分 一般：,2,分 差：,1,分 无：,0,分,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,为什么,干什么,如何做,何时做,做什么,计划组织者,决策者,监督执行者,一线主管的角色,一线主管的角色与作用,主管的角色,人际角色,咨询角色,决策角色,头脸人物,团队领导,联 系 者,侦 测 者,传 播 者,发 言 者,创 新 者,解决纷争者,分配资源者,谈 判 者,作业指导者,榜样,指导者,教练,一线主管的角色与作用,一线主管的角色,计划,组织,指挥,控制,协调,一线主管的角色与作用,现场管理者的五个基本问题,时间,工作内容,确认,开始工作前,进入工厂,走进现场,检查前一班的报表,工作前的准备,工作小组的组成,以及检查所有的机器设备,工具及其它辅助材料是否齐全,如果有人缺勤,则登于报表内,并通过领办寻求替代人选,做早操或者早会,5,分钟,上午工作时间阶段,开始工作,确认每一位员工已准时开始工作,工作流程变更,:,协调领班交到新开发的工作流程,点检生产流程,:,领导线上作业元遵守标准作业的工作,日活动范例,一线主管的角色与作用,时间,工作内容,确认,上午工作时间阶段,上午休息时间,针对一些预定的质量事项,从事抽样检查,领导及知道作业员克服其工作上所遇到的问题和异常事项,领班在开会时,协助和执行领班的工作,执行在职训练已发展能力强的作业员工,下午工作时间阶段,查检检验的结果,插件在上午由质量管理人员所作的检查结果,并且请求领班给与改善的指导,依照领办的指示,对问题采取暂行对策,并且请求给与永久解决的对策方法,协助昨夜员从事修理或者返修的工作,并且检查及评估其工作,日活动范例,时间,工作内容,确认,下午工作时间阶段,调查停线原因,向领办提出暂行对策及预防对策的建议,必要时下达加班的工作指示,领导作业员在现场实践,5S,活动,工作结束后,撰写本版工作报告，并且交待重要信息给下班,领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气,日活动范例,现场意识,问题意识,客户意识,团队意识,改善意识,一线主管的角色与作用,一线主管的五大意识,A,Attitude,态度,符合企业价值观，热情、敬业的精神，负责人的态度能从公司的角度考虑问题，乐观的看待公司的发展,纯熟的技能（思维能力、组织能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力。目标管理、时间管理、绩效管理能力,S,Skill,技能,K,Knowledge,知识,产品知识 现场管理的基本知识结构（如,5S,，,JIT IE QC 6),职 业 化 能 力,一线主管的角色与作用,现,场,管,理,维持,Maintenance,改善,Improvement,保持现有技术、,管理及作业标准，,以及相关的,训练与纪律,提升现有标准,为目标的活动,一线主管的角色与作用,职 业 化 能 力,计划,Plan,试行,Do,核查,Check,实施,Action,未达到预计的结果,找到浪费,/,收集数据,确定预计结果,/,找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化,防止再发生,改善过程,一线主管的角色与作用,职 业 化 能 力,要点整理,三人学习,一线主管的角色与作用,课程小结,主 讲：郭 辉,第二部分,精益生产系统,一线主管管理技能训练,精益生产,企业的基本经营理念,为股东创造利润（维持企业生存）,向社会提供好的产品（占领市场空间）,企业和员工共同发展,精 益 生 产,精益生产的理念,在价格，成本和利润的关系中，有两种不同,的思考方法：,传统的方法,销售价格,=,成本,+,利润,新的方法,利润,=,销售价格,成本,一定要现金！,精 益 生 产,精益生产的理念,通过管理使制造成本下降,20%,，而增加,114%,！,当前状况,增加销售,50%,削减支出,50%,降低成本,20%,销售,$ 100,000,$ 150,000,$ 100,000,$ 100,000,成本,- 80,000,- 120,000,- 80,000,- 64,000,毛利,20,000,30,000,20,000,36,000,财务费用,- 6,000,- 6,000,- 3,000,- 6,000,利润,14,000,24,000,17,000,30,000,利润增加,-,71.4%,21.4%,114.2%,精 益 生 产,精益生产的理念,成本结构,精 益 生 产,精益生产的理念,到处都存在浪费现象,例如 工人作业的实际内容,工人的动作,浪费,无附加值的作业,有附加值的作业,工作和干活是不同的概念,精 益 生 产,精益生产的理念,1,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,2,3,1,2,3,4,4,生产方式,成本取决于生产方法,精 益 生 产,精益生产的理念,精 益 生 产,精益生产的理念,有两种方法可以提高生产率,：,-,保持产出不变，减少投入,-,保持投入不变，增加产出,精 益 生 产,精益生产的理念,现场改善的七大指标,过量生产,库存,搬运,作业本身,等待,多余动作,不良,精 益 生 产,现场七大浪费,生产多于下游客户所需,Making More Than Needed,生产快于下游客户所求,Making Faster Than Needed,劳模？,1,、过量生产,精 益 生 产,现场七大浪费,任何超过加工必须的物料供应,2,、在库的浪费,精 益 生 产,现场七大浪费,库存水平,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存掩盖所有问题,精 益 生 产,现场七大浪费,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存掩盖所有问题,精 益 生 产,现场七大浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3,、搬运的浪费,精 益 生 产,现场七大浪费,4,、作业本身,对最终产品或服务,不增加价值的过程,精 益 生 产,现场七大浪费,任何不增加产品或服务价值的,人员 和 设备的动作,5,、动作的浪费,精 益 生 产,现场七大浪费,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,6,、等待的浪费,精 益 生 产,现场七大浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,7,、不良的浪费,精 益 生 产,现场七大浪费,两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,精益的两大支柱,精 益 生 产,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及,5S,，持续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,精 益 生 产,精益的系统,要点整理,三人学习,课程小结,精 益 生 产,主 讲：郭 辉,第三部分,一线主管基本技能,一线主管基本技能,一线主管管理技能训练,进 度 管 理,为什么不能按照“理想”中的计划进行？,1,、计划本身不合理,2,、异常处理不及时,产能计算不合理,计划拍脑瓜,生产不平衡,人员更换,机器故障,物料不合格,产品切换时间长,一线主管基本技能,变化,先知,实力,基础,进 度 管 理,面对计划变更要,一线主管基本技能,JIT,目标：,在,正确,的时间以,正确,的方式按,正确,的路线,把,正确,的物料送到,正确,的地点，每次都刚,好及时,每次都刚好及时！,进 度 管 理,一线主管基本技能,拉动系统图示,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,物料超市,进 度 管 理,一线主管基本技能,假效率与真效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,进 度 管 理,一线主管基本技能,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以,【,是否创造利润,】,为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,进 度 管 理,一线主管基本技能,6,、个别效率与整体效率,项 目,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,能 力,100,件,/H,125,件,/H,80,件,/H,100,件,/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%,奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：,100,件,/H,例,进 度 管 理,一线主管基本技能,要点整理,三人学习,课程小结,进 度 管 理,L1,L3,L2,M1,M3,M2,D1,D3,D2,L1,M1,D1,L2,M2,D2,L3,M3,D3,一人多序的作业,一线主管基本技能,第二机械课,第一作业系,第一作业系,第一作业系,522,组,521,组,523,组,2,班（切齿）,1,班（车削、磨削）,2,班（座类加工）,1,班（箱类加工）,2,班（装配）,1,班（法兰盘加工）,课长,工长,组长,班长,1,2,3,一人多序的作业,一线主管基本技能,实习期,一年期,熟练期,教练期,接受理论教育, ,实习通过, ,举一反三，灵活运用, ,协助教育与教练,一人多序的作业,一线主管基本技能,现场多技能管理表,姓名,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,技能分,林*,10,张*,10,王*,7,杨*,6,0,实习期,一年期,熟练期,教练期,这样做，有何好处,?,一线主管基本技能,自我意识,意识到具备该能力,没有意识到不具备该能力,没有意识到具备该能力,意识到不具备该能力,能力,1,2,3,4,一线主管基本技能,一人多序的作业,现场多技能管理表,一线主管基本技能,知道自己技能水平,了解需要学习的技能,产生学习新技能欲望,明白可以向谁学习请教,知道下属技能水平,便于应急安排工位,激发下属学习新技能欲望,便于对下属技能考核,知道现场管理者培养下属的结果,可以监督员工的技能培养,体现规范化的现场管理水平,对于员工,对于管理者,高层领导,一线主管基本技能,一人多序的作业,要点整理,三人学习,一线主管的角色与作用,课程小结,工 序 管 理,1,、设定标准操作、试做,正确地教授,2,、正确地教授,分析现状,确定最好的方法,确认,确定主要使用场所,确认,制定标准操作方法,确认,管理工序图,作业标准书,设备、工夹具,使用条件,材料,暂存,作业顺序、时间、方法,1,、主要的步骤,2,、要害处的原因,不良管制图,观察操作,3,、观察操作,管理项目,管理要点,责任追究,4,、改善标准操作法,PDCA,轻轻松松,J,一线主管基本技能,工 序 管 理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入,故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,报警灯,不制造不良品,一线主管基本技能,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问,5,个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,工 序 管 理,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,一线主管基本技能,第一个为什么：为什么停机了 ？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载 ？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够 ？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,王科长：你为何将木屑洒在地面上？,操作工：因为地面有点滑，不安全。,王科长：为什么会滑，不安全？,操作工：因为那儿有油渍。,王科长：为什么会有油渍？,操作工：因为机器在漏油。,王科长：为什么会漏油？,操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。,王科长：为什么密封橡胶会坏？,操作工：因为,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。,如何解决？,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,（举例）,一线主管基本技能,DON,T ACCEPT,不接受！,DON,T MAKE,不制造,!,DON,T DELIVER,不传递,!,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,不流出不良品,停,机,确,认,隔,离,对,策,培,训,跟,踪,头脑风暴,一线主管基本技能,工 序 管 理,阻,止,不接受不良品,1,、质量基准的共有化,在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2,、建立反馈机制,针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4,、,对策的追踪,接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3,、,合适的反馈及对策的实施,明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,一线主管基本技能,顺序,1,标准操作方法的设定,把握好生产计划、生产节拍、净制造时间（制造一个产品的时间）,依据原单位设定标准操作方法（编制、组合）,顺序,2,把握实际业绩,对照计划把握好生产的进度，时间的安排,针对计划把握生产进度，按时产出,顺序,3,差异分析与改善,通过发现节骤慢了（技能、质量、设备）及,A,、,B,班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善,顺序,4,阻止异常情况的继续,修订标准操作书等基准,是否正常或异常现象实施一目了然的管理,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,一线主管基本技能,要点整理,三人学习,课程小结,工 序 管 理,现 场,5S,1,我们的日常工作是否经常有下列的状况？,急等要的东西找不到，心里特别烦燥,工作台面上有一大堆东西（例如工具），理不出头绪。,每次找一件东西，都要打开所有的抽屉柜狂翻。,生产现场过道堵塞，行人、搬运无法通过。,制订好的计划，事务一忙就,“,延误,”,了。,一线主管基本技能,现 场,5S,腾出空间,防止误用,腾出空间,防止误用,1S,整理,1,、需要的物品,2,、需要的数量,3,、需要的时间,1S,整 理,一线主管基本技能,5S,小组清查：,把生产不必需或不常用的东西贴上标签,整理标签,1,、物料名称：,2,、物料,ID,：,3,、物料数量：,4,、物料价值：,5,、放置原因：,6,、使用频率：,7,、处理行动：,去掉,返回,移到整顿物品仓库,分开存放,其他,责任人：,完成日期：计划：,实际：,现 场,5S,一线主管基本技能,现 场,5S,2S,整 顿,2S,整顿,易找,易放,易取,定 容,定 位,定 量,一线主管基本技能,3S,清扫,高情绪,高品质,零故障,现 场,5S,3S,清 扫,扫 黑,扫 漏,扫 怪,一线主管基本技能,现 场,5S,4S,清 洁,4S,清洁,维持,美观,-,不制造脏乱,-,不扩散脏乱,-,不恢复脏乱,一线主管基本技能,5S,素 养,5S,素养,习惯,美德,现 场,5S,一线主管基本技能,要点整理,三人学习,课程小结,现 场,IE,一线主管基本技能,IE,Industry Engineering,:,工业工程 或 工业管理,IE,是为了排除工作中的不经济，不均衡和不合理现象，使我们更加舒适，快捷，低成本生产高质量的产品，更好地为客户提供服务的手法。,IE,的意识,成本和效率意识,问题和改革意识,工作简化和标准化意识,全局和整体化意识,所为,3 ,?,目标,不必要,不合理,不均等,概念,:,为目标达成而必不可少的、最小限度的,4,M,以外的多余。,肢体使用原则,作业配置原则,机械设计原则,现 场,IE,一线主管基本技能,肢体使用原则,双手同时开始同时结束动作,双手动作对称且反向,现 场,IE,一线主管基本技能,身体动作以最低等级进行,动作姿势稳定,连续圆滑的曲线动作,利用物体惯性,减少动作注意力,动作有节奏,案例,研讨,作业配置原则,材料工装的,3,定,材料工装预置在小臂范围内,材料工装的取放简单,.,现 场,IE,一线主管基本技能,物品的移动以水平移动最佳,利用物品自重进行工序间传递,作业高度适度以便于操作,需满足作业照明要求,案例,研讨,用夹具固定产品及工具,使用专用工具,机械设计原则,现 场,IE,一线主管基本技能,合并两种工装为一个,提高工装设计的便利性,减少疲劳,案例,研讨,改善前,要点整理,三人学习,课程小结,现 场,IE,1,、抛弃固有的传统观念,2,、从否定现有的做法开始,3,、思考如何做，而不是为何不能做,4,、不求完美，马上去做,5,、立即改正错误,6,、从不花钱的项目开始改善,7,、遇难而进，不找借口，凡事总有办法,8,、问,5,次“为什么？”，找出根本原因,9,、众人拾柴火焰高,10,、改善无止境,改善的基本原则,持 续 改 善,一线主管基本技能,这种工作从来没干过。,目前没有这种预算。,你是怎么知道的？,上次已经试过了，不行。,肯定不行，这是明摆着的。,恐怕上边不会答应。,为什么要改？不是很好吗？,那恐怕只是你的想法。,太忙了，没有时间考虑那个问题。,这种想法行不通。,不该说的话,一线主管基本技能,持 续 改 善,改善时，以,成本,和是否,容易,达到来决定优先顺序。,人,方法,材料,机器,改善的优先顺序,一线主管基本技能,持 续 改 善,计划,Plan,试行,Do,核查,Check,实施,Action,未达到预计的结果,找到浪费,/,收集数据,确定预计结果,/,找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化,防止再发生,改善过程,一线主管基本技能,持 续 改 善,改善的工具,: SDCA PDCA,时 间,改 进,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,Standardize,Do,Check,Action,Plan,Do,Check,Action,一线主管基本技能,持 续 改 善,要点整理,三人学习,课程小结,一线主管基本技能,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,主 讲：郭 辉,第四部分,如何辅导下属提升绩效,目 录,课程内容,现场经常出现的问题,下属何时需要培训与指导,一人多序的作业,现场多技能管理表,提高,OJT,培训效果的秘诀,工作教导四阶段,改变员工不良习惯的方法,五个一培训方法,如何辅导下属提升绩效,现场经常出现的问题,生产延期。,不良品多。,机械、工具的破损多。,事故多。,没有正确使用安全装置。,通道和作业现场混乱。,工人对工作不感兴趣。,缺勤者多。,准备工作没做好。,没有正确使用辅助工具或机械。,如何辅导下属提升绩效,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的时候；,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,生产空闲时；,新产品投产前；,新制度推进时；,如何辅导下属提升绩效,如何辅导下属提升绩效,培训下属的原则,培训下属的原则,下属的错误，都是上司的责任。,只有不会教的上司，没有学不会的下属。,将熊熊一窝，兵熊熊一个。,培训下属的原则,放松学员的紧张心理,告诉学员准备做什么？为什么？,示范给学员看如何做,请学员跟着做（,step by step,）,让学员独自做,学员实际操作,观察，改善，赞美,提高,OJT,培训效果的秘诀,实施指导的关键点,如何辅导下属提升绩效,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,如何辅导下属提升绩效,作业指导技法,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,如何辅导下属提升绩效,作业指导技法,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作，并强调要点,直到会操作为止,如何辅导下属提升绩效,作业指导技法,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,如何辅导下属提升绩效,作业指导技法,为什么作业指导技法不能很好的运用？,没有,SOP,SOP,不标准,基层管理者自己都不清楚,没有耐心,生产忙，抽不出时间,反馈工程部门，制作,SOP,提出建议并予以改进,首先自己成为一个多面手,要培养兴趣,提前安排生产与培训计划,如何辅导下属提升绩效,培训的前提,有标准,评价项目,评价内容,生产准备,对应工作,评价方法,评价基准,作业指导书,作业指导书上的图示、内容、重点有无难以明白的地方,涂油作业的涂油位置及油量是否有明确规定,指导书上的零件料号与数量是否明确,各工步的作业时间是否明确,一目了然,确认,确认,确认,一目了然、简易易懂,普通员工认为： 一目了然、简易易懂、可操作性良好,如何辅导下属提升绩效,作业指导书,一目了然,象限一,象限二,象限三,象限四,I,FB,鼓小狗,性别孩子,如何辅导下属提升绩效,培训的前提,确认,改变员工不良习惯的方法,营造融洽的氛围。,清楚说出你所观察到的不良工作习惯。,指出引起你关注的原因。,询问原因，并以开放的态度聆听解释。,强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。,讨论每个提议，并向员工提供协助。,商定采取具体行动及订下跟进日期。,如何辅导下属提升绩效,为什么会错？,错在哪？,如何纠正预防？,如何辅导下属提升绩效,五个一培训法,要点整理,三人学习,课程小结,如何辅导下属提升绩效,现场管理系列课程,如何协助上司,主 讲：郭 辉,第五部分,如何辅助上司,如何协助上司,为什么要协助上司,如何向上司汇报工作,如何向上司提出建议,改变寻找借口的习惯,如何赢取上司的信任,一线主管管理技能训练,如何协助上司,为什么要协助上司,中层,公司高层,团队基层成员,贵在识相,一线主管管理技能训练,为什么要协助上司,领导的工作做得不好，团队的工作就不会好,团队的工作不好，大家都有责任,良好的人际关系需要相互帮助,积极的辅助上司，实际是在帮助自己,一线主管管理技能训练,当你的上司不如你怎么办,观念上,:,上司不如自己是正常的事情,2,思想上,:,上司肯定有优于自己的地方,言行上,:,尊重你的上司,工作上,:,支持帮助上司,一线主管管理技能训练,语言要简要，且富有朝气,要尊重，不要带任何情绪,要主动，不要被动,要提前，不要滞后,要结果，不要借口,如何向上司汇报工作,一线主管管理技能训练,如何向上司汇报工作,分类,what,why,when,where,who,how,问题性的汇报,什么问题,为什么会出现这样的问题,什么时间发生的,发生的地点在哪里？具体位置？当时环境？,责任者,你认为解决这个问题的建议是什么？,任务性的汇报,任务是什么,为什么要进行这个,进展状况是什么，什么时间完成,在那个班组，那个工序或者那个地点进行的,责任者,协助者,具体的措施方法是什么？,一线主管管理技能训练,如何向上司提出建议,表明是什么建议,这个建议能给组织或者工作有什么样的好处或者能与防止某方面的损失,建议中，预算投入是什么，产出是什么,落实这个建议的难度在什么地方,如何解决建议中的困难,落实这个建议需要你的领导做什么，需要什么样的资源或者相关人员的协助,这个建议什么时间可落实？,一线主管管理技能训练,改变寻找借口的习惯,一切行动依据标准,服从要求，没有任何借口,能把简单的事情重复做,全心全意，尽职尽责,专注,自动自发，快速反应,马上办,不留尾巴,多做一步,做加法,说了做了做到位了，今天做到位了明天做到位了永远做对了,一线主管管理技能训练,如何赢取上司的信任,如何面对上司,适时报告工作进度,让上司放心,努力理解领导意图,让上司省心,不犯两次同样的错,让上司安心,积极为团队想办法,让上司宽心,一线主管管理技能训练,要点整理,三人学习,课程小结,一线主管管理技能训练,实践计划,本课程我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,改 变 计 划,一线主管管理技能训练,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,祝,：,工作顺利,心情愉快！,