企业外部环境分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二课：企业外部环境分析,1,外部环境分析,外部环境,影响企业的成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的因素,外部环境分析,找出外部环境为企业所提供的可用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件,外部环境类型,产业环境/微观外部环境、宏观外部环境,外部环境特点,唯一性、变化性、复杂性,企业组,织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,2,PEST分析,企业受到哪些变化因素的影响？,哪些因素的影响最为重要？,这些影响因素的发展趋势如何？,政府的稳定性,税收政策,产业政策,社会福利政策,对外贸易政策,环保法规,劳动法规,安全生产法规,经济周期,GDP,变化趋势,利率,货币供应,通货膨胀率,失业率,居民可支配收入,能源成本,人口分布,收入分配,社会流动性,生活方式变化,对待工作的态度,消费者权益保护,教育程度,消费倾向,政府的研发投入,政府和行业对技术发展的关注,新技术的发明发展,科技成果转化速度,技术更新的速度,政治-法律因素,经济因素,社会-文化因素,技术因素,3,产业集群,在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的,企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商,及,相关机构,（如大学、制定标准化的机构、产业公会）等的经济集聚现象,外部经济效应,空间交易成本的节约：运输、信息、寻找、合约谈判、执行,学习与创新效应,4,波特五力分析,供应商,购买者,替代产品,行业内的竞争者,潜在的进入者,高进入壁垒,高市场占有率,无替代产品,竞争对手之间存在竞争,供应商的讨价还价能力低,购买者的讨价还价能力低,5,波特五力的详细分析,新进入者,产能过剩,成本上升,规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,独立成本优势,原有企业的反击,内部竞争者,竞争者的行动,竞争者众多,竞争者均势,行业增长缓慢,高固定成本,高库存成本,产品无差异,总体生产规模和能力提高,竞争者多样化,行业对企业非常重要,退出障碍大,替代产品,价格,价格和性能较优,高收益率行业,成本分析,价格分析,买家接受程度,供应商,降低买价,高质量产品,更多服务,相对集中且大量购买,占费用比重大,标准化产品,转换成本低,利润低,后向一体化威胁,产品对购买商影响无关紧要,掌握充分信息,购买者,提高价格,降低质量,垄断竞争行业,无替代产品,重要的生产投入要素,转换成本高,前向一体化威胁,6,战略集团,产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业,纵向一体化程度,专业化程度,差异化/多样化程度,研发能力/创新能力,技术领先程度,推销的重点,品牌的数量,营销力度,分销渠道,细分市场数目与交叉程度,价格政策,产品成本定位,产品的服务质量,能力的利用率,所有者结构与规模,7,战略集团分析strategic group analysis,将战略的不同点和共同点进行分析和列示，目的在于明确界定不同集团，以便明确每个集团各自分别代表着哪些具有相似战略特点、或依赖于某些类似的基础展开竞争的一群组织，更全面准确地描绘竞争,有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，了解集团间有何不同,有助于了解从一个集团转到另一个集团的进入壁垒大小和阻力的强弱,有助于预测市场变化或者发现战略机会,8,战略集团图,A集团,全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团,窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C集团,中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团,很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,9,战略集团间的竞争,战略集团间的市场相互牵连程度,1,战略集团数量以及它们的相对规模,2,战略集团建立的产品差别化,3,各集团战略的差异,4,10,竞争对手分析,长远目标,假设,能力,现行战略,优势与弱点,关于自己以及关于产业的假设,竞争对手的动力是什么？,各管理阶层的目标和综合目标,竞争对手反击的总体情况,竞争对手是否满意目前的位置？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的薄弱之处在哪里？,迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？,竞争对手能做些什么及正在做些什么？,企业当前如何竞争？,11,竞争对手的目标,经营单位,母公司与经营单位,财务目标,母公司的经营状况,风险偏好,母公司的总目标,价值观,经营单位及其产品的地位,组织结构,经营单位与其他业务的经济关系,控制与奖惩系统,高层价值观,会计系统和规范,是否进行战略移植,领导阶层及其一致性,经营单位能够获得的支持,董事会构成,母公司多样化计划的影响,发展限制,母公司的组织结构和激励,法律,母公司的经理人员招聘,历史,历史与感情因素,12,竞争对手的能力,2,3,4,5,核心能力,增长能力,快速反击能力,适应变化能力,持久力,职能部门业务能力及其强弱,职能部门业务能力的发展趋势,发展壮大的能力,从财务角度观察到的持续增长点,对其他公司的行动做出反应的能力和立即组织防御的能力,无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型但未推出的新产品,成本结构、职能领域的反应能力、外部事件反应、推出障碍、共用设备和人员,现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标、不受股票市场的压力,1,13,竞争对手分析的资料来源,1,竞争对手的公报，特别是年报,2,4,6,8,竞争对手主要管理人员近期的言论,竞争对手网站上的信息,竞争对手的新闻信息,证券分析师的研究报告,商业媒体中刊登的文章,竞争对手在国内国际展销会中的表现,与竞争对手的顾客、供应商和原有员工的谈话,3,5,7,14,行业数据对比分析,竞争对手能力分析,月亮图,竞争对手能力-战略分析,竞争对手分析工具,15,行业数据对比分析,指标,神威,药业,陕西,步长,成都,地奥,天津,天士力,正大,青春宝,三九,医药,广州,明兴,山西,太行,扬子江药业,中新,药业,北京,同仁堂,资产总额,(万元),39,868,不详,140,000,150,000,150,000,659,907,13,835,17,000,100,000,271,973,215,905,销售收入,(万元),45,715,79,800,140,000,68,000,不详,186,731,14,100,16,000,280,000,152,193,161,167,利润总额,(万元),5,058,16,400,29,686,15,373,26,907,17,027,1,006,4,500,60,000,13,083,25,885,净利润,(万元),3,419,11,000,19,889,10,300,18,027,12,013,647.02,不详,20,000,6,444,19,951,税后净利润率(%),7.48,13.78,14.20,15.14,不详,6.48,4.59,不详,7.14,4.23,12.38,同竞争对手相比较，神威药业在经营规模上同行业领先者存在相当差距，经营净利润率方面也没有明显优势,16,月亮图,神威药业,陕西步长,成都地奥,天津天士力,正大青春宝,三九医药,广州明兴,山西太行,扬子江药业,中新药业,北京同仁堂,财务,战略,研发,产品组合,供应链,渠道渠道管理,市场营销,一般,好,非常差,比较差,非常好,图例：,通过和竞争对手的比较，可以发现神威药业在战略、研发、销售和市场营销等业务层面同主要竞争对手存在一定的差距,17,竞争对手的能力分析,强,弱,低,高,产品竞争能力,渠道网络竞争能力,神威,陕西步长,成都地奥,北京,同仁堂,中新药业,广州明兴,三九医药,天津天士力,业务规模,正大青春宝,18,竞争对手的能力-战略分析,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,麦肯锡,波士顿,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT,咨询公司,科尔尼,罗兰贝格,19,市场信号分析,一个竞争对手的任何行动，能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，可以分为真实信号和虚假信号,提前预告,先下手为强、威胁、试探、表明态度、调和、避免大损失、提升股价和信誉,事后宣告,一种信号，以改变竞争对手行为,公开讨论,减少恶性竞争，含蓄的表示态度,公开解释,解除误会、抢占先机、传达承诺,战略比较,侵略信号、调和信号,战略变更,表明竞争者的愿望，是进行惩罚还是多赢行动,偏离目标,对环境有了新的假设,偏离惯例,通常是侵略信号,交叉回避,对发起者有影响的另一领域采取行动，发起者可不采取行动或间接反击,格斗商标,警告、威胁、进攻性的战略武器,秘密诉讼,反不正当竞争，通常是骚扰或拖延战术，或表示温和的不满,20,