倍数增长之执行力

天龙八部,总裁的八大修炼,张文,课程内容,倍数增长战略,打造冠军团队,如何带领队伍达成目标,考核出效益,绩效管理,序言,中国企业的生存现状,打造,100%,的执行力,创业企业家素质及应有能力,总结,创造倍数增长,周易智慧,总裁商业思维,3,打造,100%,的执行力,EXECUTION,没有执行力，哪有竞争力,p,4,p,5,根据作者的观察，一间企业的成功，,30%,靠战略，,40%,靠执行力，,其它,30%,呢,?,当然就是运气。,运气无法教，但战略和执行力却可以言传。,p,6,good idea,v,正如作者博西迪所说,:,当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个,good idea,。,v,如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。,即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、战略结合，依然不能带领企业走向成功之路。,p,7,许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。,这个观念绝对错误。,相反的，执行是领导人最重要的工作。,p,8,执行力不彰,v,许多战略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。,大部分老板都太过强调所谓的高层次战略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。,v,关键问题在于执行。,p,9,执行是一套纪律与系统,v,执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。,我们必须将执行深植于企业的战略、目标与文化当中。,v,组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。,许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。,这种领导人可说是在建造空中楼阁。,p,10,在执行的过程中，一切都会变得明确起来,，,你会更看清楚产业界的全貌。,p,11,深入且积极参与组织事务,v,领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。,v,最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。,v,不论你是人企业的首席执行官，还是首次担任利润中心的职业经理人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。,p,12,一、跨越战略与现实之间的巨大鸿沟,p,13,领导人丢了饭碗,v,仅在二,000,年这一年间，财富,(,Fortune),五百强的前两百家公司中，,就有四十位首席执行官遭到开除或被迫辞职。,v,最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二,00,一年，显然二,00,二年也未见扭转。,p,14,变革与执行,v,现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革,(,quantum change),、,突破性思考、大胆的目标、学习型组织,(,learning organizations),等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。,v,少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。,v,这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,p,15,执行三关键,v,要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点,:,1.,执行是一种纪律，是战略不可分割的一环。,2.,执行是企业领导人首要的工作。,3.,执行必须成为组织文化的核心成分。,p,16,执行是一种纪律,v,执行乃是战略的根本，也必须是形成战略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的战略。,v,执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。,v,流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把战略、营运以及预定执行战略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。,p,17,欠缺执行力的基本原因,v,执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。,v,大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。,p,18,三项核心流程,v,领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，,1.,挑选各级主管、,2.,设定战略方向、,3.,主导营运。,v,这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,p,19,二、领导人的七大重要行为,p,20,七大重要行为,v,负责执行的职业经理人究竟该作些什么,?,如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌,?,以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：,1.,了解你的企业与员工,2.,实事求是,3.,设定明确的目标与优先级,4.,后续追踪,5.,论功行赏,6.,传授经验以提升员工能力,7.,了解自我,p,21,了解你的企业与员工,v,领导人必须时时以企业为念。,v,在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。,v,虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选,-,由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。,v,这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。,p,22,查访真相,v,当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。,v,而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。,p,23,激辩之后,v,假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。,v,事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。,v,经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。,v,这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。,p,24,实事求是,v,实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。,v,为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。,v,他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。,v,没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。,p,25,设定明确的目标与优先级,v,有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多,:,1.,第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。,2.,第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,p,26,优先级一定不能多,v,一个领导人若是说：我列了十项重点。,v,表示他根本不进入状况,-,连他自己都分不清楚重点何在。,v,首席执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。,p,27,力求简化,v,除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。,v,有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。,v,他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。,p,28,后续追踪,即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。,企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。,p,29,论功行赏,v,想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。,v,这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。,v,这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。,p,30,即使有了明确的目标,，,如果没有人把它当回事也没有用。,p,31,传授指导之责,别忘了，,80%,的学习来自课堂之外。,企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；,至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。,p,32,情绪韧性一,在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。,缺乏所谓的情绪韧性,(,emotional fortitude),，,你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。,你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。,如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。,p,33,情绪韧性二,情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。,优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。,领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。,p,34,情绪韧性三,要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。,许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。,再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。,然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。,p,35,情绪韧性的四项核心特质,:,v,真诚,v,自我了解,v,自我掌控,v,谦虚,p,36,真诚,真诚,(,Authenticity):,这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具,;,诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。,不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。,p,37,自我了解,v,了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。,v,唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。,v,你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道,-,截人之长，补己之短。,v,自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。,p,38,自我掌控,自我掌控是建立真正自信心的关键所在。,自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。,内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。,他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。,他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。,p,39,谦虚,个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。,你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。,你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。,p,40,留心看待经验,v,最根本的学习之道来自留心看待经验。,v,工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。,v,有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。,p,41,如何变革成功,v,我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。,v,首先,，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。,v,其次,，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。,v,如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。,p,42,光是思考，,不会找到新的行动方式,;,要行动，,才能找到新的思考方式。,p,43,要展开强力的对话,没有强力的对话,(,robust dialogue),，,就不可能出现执行的文化。,因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。,强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。,最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。,p,44,强力的对话,-,开放的胸襟,v,要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。,v,大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。,p,45,强力的对话,-,真理高于和谐,v,在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。,v,许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。,v,当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。,v,有句格言值得牢记,:,真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。,p,46,强力的对话,-,不拘形式,要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。,形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。,正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。,不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。,会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。,不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。,不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。,课程内容,倍数增长战略,打造冠军团队,如何带领队伍达成目标,考核出效益,绩效管理,序言,中国企业的生存现状,打造,100%,的执行力,创业企业家素质及应有能力,总结,创造倍数增长,周易智慧,总裁商业思维,