非人力资源经理的人力资源管理-张国良

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,非人力资源经理的人力资源管理,主讲人：张国良,【课程背景】,纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。,正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如何让人才的成本最低？,这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,课程内容,引言：培训与教育的区别,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,第一讲：管理认知,1,、,何为管理,案例：拉面馆老板的烦恼,2、管理者的主要任务,自测：你是一个杰出经理人吗,3、人力资源管理与企业经营,盖洛普的“S曲线,案例：海底捞的人力资源管理,4、传统人事管理与人力资源管理的区别,5、企业面临的人力资源问题,第一讲：管理认知,6,、由技术到管理：部门经理的角色转变,7、部门经理对人力资源管理的认知,8、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,第二讲：选人之术,1、选对人比培养人更重要,案例：IBM选人理念,2、选人的方法论人岗匹配,3、按图索骥素质模型（冰山模型、洋葱模型）,4、建立素质模型的方法,工具：员工素质模型表,5、简历筛选：从简历中判断应聘者的12种方法,6、心理测评：几种常用的心理测评方法：选择法、完成法、排序法,7、如何进行有效面试,第二讲：选人之术,面试方法一：情景面试法的应用,案例：西南航空的情景面试,课堂演练：无领导小组法,面试方法二：STAR面试法,工具：STAR面试表,课堂演练：STAR面试技巧训练,8、面试中常见的误区,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,第三讲：育人之道,1、现代经理人的定位：仆人、教练与支持者,2、三种员工培训形式:OFF OJ、OJT、SD,3、OJT辅导是最佳的辅导方式,视频案例：管理者要成为教练,自测:OJT训练认知程度,4、培训员工OJT的方法,5、如何有效的实施OJT指导,工具：OJT检查表,第三讲：育人之道,工具：工作教导检查表,工具：OJT计划表,工具：工作计划教导表,OJT辅导的时机,下属寻求指示时，该如何指导？,下属进行报告的情况下，如何指导？,召开会议时，如何指导？,第三讲：育人之道,问题发生时，上级如何指导？,OJT辅导的技巧,实战案例研讨,辅导行动,知易行难,良好转变,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,第,四,讲：用人之方,1、“四才”管理法,哈佛商业案例讨论：到底谁的错？,2、员工授权管理,授权的艺术：做你自己该做的事情,授权的层次：不同员工/下属的授权,授权的流程：做到不放权、不弃权,实战工具；岗位规范表,实战案例研讨：,第,四,讲：用人之方,新的挑战,培育人才,固执己见,一些瑕疵,3、员工激励管理,激励理论,及时反馈,不断强化,第,四,讲：用人之方,如何给员工送礼更有礼,七种最有效的低成本激励方式,实战案例研讨,如何赞美部属,如何激励屡劝不听的员工,4、员工绩效管理,经理人的日常管理就是绩效管理,第,四,讲：用人之方,卓越绩效管理模式的构建,绩效管理的内容,绩效管理中的过程控制,如何开展绩效面谈,【课程内容】,引言：培训与教育的区别,第一讲：管理认知,第二讲：选人之术,第三讲：育人之道,第,四,讲：用人之方,第,五,讲：留人之策,第,五,讲：留人之策,1、员工离职的原因分析,2、员工关注的12个问题,3、留人“铁三角”,待遇留人,感情留人,案例:刘备留人,事业留人,视频案例：马旬的成长经历,第,五,讲：留人之策,4,、员工的职业生涯规划,职业发展路径的构建,案例1：联合利华的职业生涯规划,案例2：华为的职业生涯规划,5、企业职业生涯管理体系的构建,6、企业职业生涯规管理中的职责分工,工具：员工职业生涯规划表,