功能篇：第6章主生产计划MPS

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第二篇 功能篇,第6章 主生产计划（MPS）,本章介绍,计划是企业管理的首要职能，只有具备了强有力的计划管理能力，才能增强企业的竞争实力。,ERP,的计划模块主要包含三大部分：主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。,第6章 主生产计划（MPS）,6.1 MPS的含义及其重要性,6.2 粗能力计划,6.3 MPS的展开,6.4,案例：高和精工生产计划子系统实,施案例剖析,6.1,MPS,的含义及其重要性,6.1.1,MPS,的定义,主生产计划（,Master Production Schedule,简称为,MPS）,是确定某种具体产品在每一个时间段的生产计划。,主生产计划系统是企业编制最终产品生产计划的工具，是企业生产管理系统的入口点。,主生产计划主要解决企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少的问题，它是,ERP,系统中的一个重要计划层次。,它通过对关键资源的粗能力计划,均衡安排产成品生产计划,以保证得到一份即可满足市场总量需求,也相对稳定均衡的计划。主生产计划的稳定和均衡,是,ERP,成功运行的基础。,6.1,MPS,的含义及其重要性,6.1.2,MPS,的作用,主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”；,主生产计划的过渡性作用。即销售订单及预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划。,6.1,MPS,的含义及其重要性,销售订单,销售预测,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,车间和采购作业计划,6.2,粗能力计划,6.2.1 粗能力计划的含义及作用,约束理论（,Theory of Constraints,简称为,TOC）,的观点。该观点认为产量和库存量是由瓶颈资源决定的，从某种意义上说，粗能力计划的核心思想使得约束理论的精髓得到再现，即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力,粗能力计划和主生产计划的协调。回到主生产计划层面上再看粗能力计划，它的处理过程实际上是一个转换过程，主生产计划过程是面向产品族，或者说是面向最终产品的过程，而粗能力计划过程是对与被加工产品部件相关的工作中心能力的计算过程。,6.2,粗能力计划,6.2.2 粗能力计划制定的注意事项,首先，粗能力计划应是灵活机动的。,其次，粗能力计划应是粗中有细的。,此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。,最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。,6.2,粗能力计划,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第一步：建立关键中心资源清单。,所谓能力（,Capacity），,是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量；,所谓负荷（,Load），,是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量。,资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值。,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第二步：判定各时段能力负荷。,所谓提前期，指任何物料项目从完工日期算起倒推到开始日期的这段生产周期。,提前期从时间角度上分为,：,排队时间（,Queue Time）,准备时间（,Setup Time）,加工时间（,Run Time）,等待时间（,Wait Time）,传送时间（,Move Time）,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第二步：判定各时段能力负荷。,提前期从类别的角度分为,：,生产准备提前期,采购提前期,生产加工提前期,装配提前期,累计提前期,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第三步：生成粗能力计划,粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况,工作中心粗能力计划表,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第四步：分析各时段负荷原因,随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。,起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在,BOM,中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。,6.2,粗能力计划,6.2.3 粗能力计划的制定过程,第五步：调整生产能力和需求计划,粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。,原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。,6.3 MPS,的展开,6.3.1 主生产计划的逻辑模型,销售规划,主生产计划制定方案,关键工作中心能力平衡否？,可行的主生产计划生成,主生产计划的计算,粗能力计划,MPS,之可行性判定,开始,开始,录入产品预测量、订单量,录入计划接收量,计算毛需求,核心计算环节,核心计算环节结束否？,计算可供销售量,6.3 MPS,的展开,6.3.1 主生产计划的逻辑模型,下面我们引出时区和时界的概念：,时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。,整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：,第1时区,第2时区,第3时区,需求时界（,Demand Time Fence,简称为,DTF）,计划时界（,Planning Time Fence，,简称为,PTF）,6.3 MPS,的展开,6.3.1 主生产计划的逻辑模型,第,1,时区,第2时区,第,3,时区,总装提前期,累计提前期,计划总跨度,计划时界,需求时界,6.3 MPS,的展开,6.3.2 主生产计划的计算过程,第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。,毛需求计算表,6.3 MPS,的展开,6.3.2 主生产计划的计算过程,第二步计算核心过程。用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划产出量。,净需求,=,本时段毛需求,本时段计划接受量,上一时段预计库存数量,+,安全库存量；,累计可用库存,=,上一时段累计可用库存,+,本时段计划接受量,本时段毛需求量；,预计可用库存,=,上一时段预计可用库存,+,本时段计划接受量,本时段毛需求量,+,本时段计划产出量；,主生产计划计算过程表,6.3 MPS,的展开,6.3.2 主生产计划的计算过程,第三步：可销售量计算。,可供销售量本时段计划产出量本期订单量,可销售量计算表,6.3 MPS,的展开,6.3.3,主生产计划的平衡调整过程,为了减少调整计划所付出的代价，我们须引入时区与时界的概念：,1,、,2,时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；,2,、,3,时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；,在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。,主生产计划员的一个小故事,星期三上午，11：50，,C,电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。,“朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，他说，如果我们能够比,D,公司交货更快，就可以和一家大公司做成,A3,系统的一笔大生意。”,主生产计划员的一个小故事,“这是一个好消息，”朱女士回答，“一套,A3,系统可以卖一百万哪。”,“是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由,D,公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”,主生产计划员的一个小故事,朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比,D,公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。,“你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。,D,公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比,D,公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套,A3,系统吗？”,主生产计划员的一个小故事,朱女士在今天上午刚刚检查过,A3,系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且，,A3,系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。,“恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚，,A3,系统太大，不能空运。,“那我来处理这件事吧。”朱女士说，“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划，还需要和有关人员讨论。”,主生产计划员的一个小故事,副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作、解决问题。她要重新检查,A3,系统的主生产计划，有几套,A3,系统正处于不同的生产阶段，它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的能力和物料；她要尽最大的努力，使销售代表能够赢得这个重要的新客户；她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好，这是她的工作。,主生产计划员的一个小故事,下午1：50，朱女士给销售副总裁打了电话：“您可以通知您的销售代表，从现在开始3周，一套,A3,系统可以到达客户的码头”,“太好了！朱女士。您是怎么解决的呀？”副总裁高兴地问道。,主生产计划员的一个小故事,“事情是这样，我们有一套,A2,系统正在生产过程中。我请您的助手给这套,A2,系统的客户代表打了电话，请他和客户联系，能否推迟2周交货。我们答应这家客户，如果他们同意推迟两周交货，我们将为他们延长产品保修期。他们同意了，我们的财务部门也批准了。我可以修改计划，利用现有的物料和能力把,A2,系统升级为,A3,系统，就可以按时交货了。但是还有一个问题，如果能解决，那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”,主生产计划员的一个小故事,“什么问题？”副总裁有点担心。,“您的广东销售代表有一份,A3,系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划，这份订单就得推迟3到4天，您看可以吗？”,球又回到了副总裁手里。他清楚，对原有计划的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代价。“好吧，我来处理。”副总裁说。,问题终于解决了。朱女士看看表，2：15， 她感到了饥饿。,主生产计划员的一个小故事,这个故事清楚地说明，在主生产计划制定和执行过程中，主生产计划员处于一个非常关键的位置上。,他（她）的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。,ERP,软件系统的主生产计划功能为主计划员提供了一个工具，主生产计划员必须用好这个工具。主生产计划员必须具有关于企业的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。,主生产计划员的一个小故事,他（她）不但要精通计划的机制，还要了解企业的整体业务，要了解公司的客户、产品、产品的生产过程以及供应商。以便于协调市场销售部门和生产部门以及其它有关部门的工作。所以，做主生产计划，绝不仅仅是向主生产计划矩阵里面填写数字。,主生产计划员的一个小故事,在这个故事中，主生产计划员利用,MPS,软件工具得到关于,A3,系统的生产、能力和物料信息，在此基础上，她要精心考虑，如何重新做出安排，既要实现本公司的目标，又要让客户满意。她的关于产品和产品生产过程的知识，使她清楚如何把,A2,系统升级为,A3,系统。她具有组织和沟通的能力，和公司的其他人员，包括销售、市场、工程技术、财务以及高层管理层人员协同工作，找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。,6.4,案例：高和精工生产计划子系统实施案例剖析,手机外壳市场竞争激烈，个性化要求越来越高。同样，ERP面对的每一家企业都有着自身特殊的生产流程和工艺要求，因此在管理信息化的道路上，专业化与个性化成为一个至关重要的衡量标准。,