营销组织结构研究课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,和君创业,H&J VANGUARD,营销组织结构研究,主讲包政,主题,如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）,直线职能制的局限性,第一部分,1、直线职能制的组织设计,行政部长,审计部长,人事部长,计划部长,信息部长,财务部长,营销中心总经理,制造中心总经理,研发中心总经理,总监（若干）,副总裁（若干）,战略规划部长,办公室主任,总裁,CEO,经营管理委员会,2、,直线职能制组织的极限,1,亿美元,1000员工,多品种经营,混乱与失效,改变组织方式,3、,直线职能制组织的失效机理,四位一体的障碍,第一个障碍：内在的统一性,第二个障碍：部门专业化,第三个障碍：人员专业化,4、第一个障碍：内在的统一性,统一于市场（松下、,IBM）,统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）,推拉功能（,H）,原理（创造与发明）,渊源（理念与长处）,资源配置（手机）,组织方式（推广与推销）,产品,顾客,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,市场导向：推销,技术导向：推广,5、第二个障碍：部门专业化,部门内压力,部门间边界,企业转变成专业化部门王国,最终利润责任落空,等级结构条件下的秩序,鼓励错误行为,禁止正确行为,研发,制造,营销,高层决策机构,高层职能部门,CEO,统一于,CEO,6、第三个障碍：人员专业化,立场、观点、方法,优秀的工匠,高水平的市场研究,最现代的会计制度,科学的人事管理,完善的工艺,7、直线职能制组织的出路,迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：,其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。,直线职能制,母子公司,事业部制,事业部制改造的难点,第二部分,1、事业部制运行模式,战略层与实施层分离,高管团队的发育,事业部长的选拔,资产的界定,预算体系的建立,权力体系的改变（纵向与横向）,（参阅下图）,公司高层决策机构,1、公司可投入资源,2、市场增长速度,3、市场潜力与特性,4、事业部可能占据的,竞争位置,5、公司整体上的统一性,（技术、市场、文化）,公司资源共享体系：,R&D、,生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政,（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）,公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计,（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）,正常获利总额：,（二次分配）,（毛利润额0.12投资额）,0.45（0.70主要指标,0.30辅助指标）,劳动获利总额：,（一次分配）,0.02 销售收入,消费基金 （80%）,1、员工工资总额,（40%）,2、事业部长及要,员工资总额,（40%）,发展基金 （20%）,成果与兑现：,（经济责任）,1、市场责任,2、利润责任,事业部基本工资总额,（事业部自行提取）,事业部利润管理体系,（考评体系）,公司高层决策机构,目标：事业部的扩张或活力,基准：事业部占用或使用的,资本金资源（投资额）,考核目标：,1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）,2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）,（预期销售额）,员工满意度（0.3）,顾客满意度（0.3）,超额获利总额：,（三次分配）,0.55超额利润,对事业部追加投资总额,（充实事业部的发展基金）,四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源,根据,决定,审核/建议,分析/评价,监督/指导,反映/报告,经营与管理：,（运行资源）,1、经营职能/研产销,2、管理职权/人财物,导向与承诺：,1、事业部发展规划,2、事业部年度事业计划,3、事业部年度预算,委托,支持,架构,测算,求助,支持,四项要素：目标/规模/结构/人才,战略决策层与战术执行层分离,1、经营领域；,2、投资方向；,3、1000万元以上,投资立项；,4、事业部长、以,及财务、人事、,营销等主管；,5、事业部经营目,标与方针；,6、基本规章制度。,事业部运作模型,2、事业部制改造的现实难点,品种规模不均衡（,R、M、D）,产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同,权力再分配（法人治理结构）,利益再分配（现代组织原则）,3、事业部制改造的现实问题,资源共享与责任压力,不完全事业部制,R&D,制造中心（,OEM）,矩阵制结构,高速公路与航空港,家庭父母共管（参阅下图）,PC,事业部,XS,事业部,DM,事业部,销售公司,CEO,XJ,事业部,PC,人员,XS,人员,DM,人员,XJ,人员,行政性职能,销售分公司,品类经理制的实践,第三部分,1、品类经理制的组织设计,网络资源共享（,T、H）,品类（产品或品牌）代言人,品类经理制,2、品类经理制的条件,责任结构的组织,权力结构的组织,三个和尚,“寡妇制造者”职务,中心总监制的错误,第四部分,1、“,中心总监制,”的组织设计,决策层,控制层,实施层,副总裁,总裁,CEO,计划中心,财务中心,信息中心,行政中心,人事中心,审计中心,营销中心,制造中心,研发中心,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,物资部,配送中心,B,车间,A,车间,质检部,市场部,销售部,科研所,A,车间,B,车间,配送中心,销售部,分销渠道,科研所,机修车间,动力车间,物资部,争夺市场,质检部,市场部,2、 “,中心总监制,”,的实施难点,“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？,如果没有，就无所谓“控制”。,如果有，那么“实施层”各个职能单位,，必然要受到“多头领导”。,“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管,“各中心”就是一个个“大部门”,“大部门”之间的协调必然落到“决策层”,3、 “,中心总监制,”,的错误,决策层陷入“日常经营管理的决策”之中,支配资源的权力上移,控制层不是面向“流程”的控制,“,中心总监制,”,的实质是,“,直线职能制,”,“中心”不为业务流程与最终成果承担责任,4、“,中心总监制,”,的实施条件,业务流程的贯通与规范,信息系统的健全,“责任结构”的组织,整体营销的组织,第五部分,一体化协同,1、 研产销一体化的营销组织,生产,研发,营销,争夺,市场,2、 核心业务统一于争夺市场,研发,制造,营销,核心业务 - 统一于争夺市场,争夺,市场,3、 支持业务统一于“核心业务”,采购,核心业务,支持业务,企业内部基础设施,运输,内配,仓储,4、其他业务统一于“支持业务”,战略,支持业务,其他支持业务,纪审,政工,财务,信息,安全,人事,管理,营销组织的设计,第六部分,1、营销组织设计的目标,近期谋求“点 / 线（流程）效率”；,远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。,2、,线（主流程）效率,的含义,各环节“出货”尽可能的快与多；,各环节“存货”尽可能的不多与不少；,使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。,3、,主流程效率,的财务意义,满足一个企业生存的必要条件：,提高“利润额”；,提高“资金利润率”；,提高“现金流量”。,4、设计的要点,以营销为龙头,进行部门价值排序,进行部门定位,确立部门责任边界与权限,确立部门协同规则,建立,KPI,考核评价体系,建立基于绩效与贡献的分配体系,5、,以营销为龙头,任何企业只有一个经营重心,以营销为龙头就是“统一于市场”,营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”,营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争,按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同,研发,制造,营销,横向协同,高层决策机构,CEO,统一于,争夺市场,统一于,CEO,6、进行部门价值排序,按争夺市场的要求，对内部,“,研产销,”,进行价值排序,“,后道工序,”,决定,“,前道工序,”,，后道工序就是用户,7、,进行部门定位,营销中心,行政管理中心,成本 / 费用中心,销售收入中心,销售利润中心,制造中心-成本中心,研发中心-费用中心,8、,营销责任与营销能力,总体营销的责任-市场责任与业绩责任,总体承担责任的能力如下所示：,产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间,分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转,推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点,宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告,另外还有促销力、服务力、,情报力,9、,营销中心的责任边界,市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）,销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）,创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）,降低销售费用,-,（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）,队伍建设-（,提高访问顾客的数量与质量,，,在一线岗位上采集.处理.传递一手信息,）,9-1 营销中心的定位（示例）,企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；,打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。,9-2 营销中心的职能（示例）,市场与品牌战略,市场调研与分析,品牌营运,营销策划,市场开拓与产品销售,企业,CI,管理,公共关系管理,9-3 营销中心的权限（示例）,产品生产计划的决定权,产品价格的决定权,品牌概念的决定权,企业媒体运作的决定权,外界媒体合作建议权,企业,CI,建议权,9-4 营销中心的,KPI,指标（示例）,市场占有率与覆盖率,品牌价值提升与顾客满意度,销售利润率,销售费用效率比,市场销售预测准确率,应收帐款周转率,企业美誉度,10、,确立研发中心责任边界,新品推出的节奏与速度,强化品种结构,突出主打产品,加强推广速度,增加适销对路的新品,10-1 研发中心的定位（示例）,费用中心,满足与引导市场需求,产品竞争力的责任者,产品制造成本的设计者,10-2 研发中心的职能（示例）,产品设计与开发,产品和技术开发战略,原料开发,工艺研究,课题研究,知识产权管理,10-3 研发中心的权限（示例）,工艺技术标准的立法权,原辅料需求计划的决定权,原料基地选择的建议权,10-4 研发中心的,KPI,指标（示例）,技术与产品储备和市场战略适配度,技术与产品储备量,响应市场的开发速度,产品标准完整性,11、,确立制造中心的责任边界,成本、质量与交货期,提高生产柔性,降低盈亏平衡点的产量,缩短生产周期,在“期量”上，提高响应销售的速度,从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化,11-1 制造中心的定位（示例）,成本中心,市场产品需求的提供者,企业内部成本中心,11-2 制造中心的职能（示例）,根据市场需求计划组织生产,生产全过程质量管理,生产成本控制,安全生产管理,11-3 制造中心的权限（示例）,生产作业计划编制权,生产过程控制权,生产组织协调权,11-4 制造中心的,KPI,指标（示例）,交货期,产品合格率,制造成本,安全事故控制率（发生次数）,12、,确立部门协同规则,确立理性权威 / 信息化 / 量化,建立基于战略目标任务的“计划预算”体系,建立“,KPI,考核评价”体系,建立基于“绩效与贡献”的分配体系,谢谢！,