全面预算管理理论经验与操作

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理,理论、经验与操作,知识产权声明,本课件仅用于,北京国联伟业经济管理顾问有限公司,2007年8月17日（深圳）和19日（北京）培训,未经作者书面同意,谢绝通过网络及其他任何形式传播,谢绝用作其他商业目的,讲座要点,引导性案例,预算管理概念,预算管理作用,预算编制,预算执行或监控,推行的困难与条件,引导性案例,概念问题,2003年底问卷调查：中国企事业单位中97%的编制预算。其他国家的情况是：美国91%，日本93%，欧盟国家100%,我国预算概念：费用预算、资金预算、利润预算,财务部门的“牵头”作用,应该由谁“牵头”预算工作,财务部门在预算管理中的真实作用,预算管理的目的是什么？,预算控制的内容是什么，货币数额还是动因？,控制动因意味着将财权与事权结合起来,引导性案例,财务部门过度控制预算的后果,ABC电力公司案例,预算究竟是谁的责任：财务部门负责人、总经理还是其他人？,预算管理概念,预算与会计,预算是传统财务会计向管理方向发展的结果,预算编制的结果是三张预计财务会计，即资产负债表、损益表和现金流量表，预算内在的逻辑是会计逻辑,预算属于管理会计学科，在管理史上，风靡世界的杜邦通用模式就是分部或事业部基础上预算管理，亦称财务控制系统；1980年代以后，企业面临着消费者市场和信息时代的新环境，以战略为导向、以流程为基础的“卡普兰新模式”应运而生，紧跟时代步伐，其中，预算扮演着重要角色,预算管理概念,预算与管理,预算是管理向定量化、系统化发展的结果,所谓管理，最通俗的说法就是让别人按照你的意图把你的事情办好；较为严谨的说法就是由计划、执行、控制和决策(,管理循环,)四种职能组成,决策职能寓于计划、执行和控制之中，管理职能应该是三个,站在上级立场，管理职能是有计划和控制，前者确定目标，后者保障目标实现,预算与管理,预算是实现管理的计划与控制职能的工具，因而是管理计划和控制的组成部分；是以财务数据为标准、相对独立地对经营过程实施计划和的控制系统,预算管理概念,何谓预算,通过财务数据与统计表格来确定组织经营目标（预算表格15页）的过程,通过预算确定的目标主要是财务的，但反映了所有者的利益和追求，代表着盈利组织存在的理由；在非盈利组织中，则代表着非赢利组织活动的方向和范围。,预算管理概念,何谓预算管理,通过预算来确定和实现组织经营目标的过程，换言之，预算管理不仅包括预算编制，而且包括预算执行和控制，是一个由若干因素组成的系统。,预算管理系统在静态包括八个模块（标准预算系统），在动态上则是一个完整的循环往复的过程,预算的作用,事先谋划所有者利益,作为业绩标准和监控经营过程的工具,作为提高经营效率的工具,标准成本系统、作业预算,作为集团公司或企业集团（特点：多部门、多层级、多单位、多活动、多成员）实现整合的工具,亦称目标一致或一体化，一是指将各层级各单位各成员联系起来，围绕着公司总体目标而运作，避免集而不团，二是指将有限的资源优化组合，实现组织目标,按组织结构设计的预算表格体系，为各层级、各单位、各个成员的连接从而整合公司成为现实,预算的作用,作为集中授权的工具,集中授权与分散授权,小公司与大公司，业务量多还是少,预算作为集中授权的工具，保证管理者从琐碎事务性工作中摆脱出来,作为资源分配的工具（首先是财务资源，其次是与财务资源相关的非财务资源）,涉及当事人切身的权利、责任和利益,在考虑技术层面又要考虑行为层面,作为企业内部沟通的工具（信息载体）,预算编制,预算管理机构,预算单位,组织图中所有组织单位。从会计角度可分为投资中心、利润中心和成本中心,管理部门,决策机构：预算委员会,办事机构：预算办公室,牵头部门：财务部门（内部分工、核算与结算等）,配套部门,预算编制,编制流程（修订中原油田6页）,战略与预算的连接,美国方式,利用平衡记分卡战略转换功能,目的、指标、指标值和措施,产能、销量和利润：编制起点,中国方式,中国中化：三年战略规划、经营计划、预算,河南郑碟阀门：三年战略、年度工作大纲、部门设置及其责任、中高层领导业绩指标,预算编制,表格体系,各张预算表格表格之间存在着严格的数量钩稽关系，按大庆的总结则是“提起来是一串儿，放下去是一片儿”,钩稽关系的基础：主要是会计逻辑和组织结构。,建立钩稽关系的技巧是表格标准化和拆表,预算编制方法,按项目编制（16章）,现金预算与资本预算的关系,预算编制,现金预算与利润预算的关系,收入项目通过应收账款调整,支出项目通过应付项目调整,按组织单位编制,制造业具有代表性,采购、基本生产、辅助生产、销售和职能处室,费用预算是预算编制和监控的难点,案例：华北制药费用预算编制的经验,预算编制,预算编制的行为问题,预算松弛或“扯皮”,经济学上所称谓信息不对称,解决办法,发现预算动因，并使之标准化（定额）,标杆法,流程优化,重新设计激励制度(苏联),制度搭配,预算编制,预算的准确性问题,如果预算不准，预算将失去权威性而流于形式,克服办法,日本人编制12个月预算但批准6个月，到6月份再批准6个月，为调整预算留出机会,弹性预算与滚动预算,增加或者强化预算分析环节,预算执行者并不在乎预算是否准确，所在乎的是在预算不准确的情况下，上级不调整数据、不分析原因，仍然用不准确的预算作为依据考核和奖惩预算执行者,预算监控,执行流程（修订中原油田7页）,财务部门对预算过程的监督,主要手段是核算和结算环节,在子公司层面,倍达公司核算与结算综合案例,作为子公司经理监督工具,作为内部结算的工具,作为衔接集团公司预算管理的工具,预算监控,在集团公司层面：结算中心,基层结算中心：钻井公司,中层结算中心：油田管理局,集团结算中心：集团总部,经典模式：中原油田财务结算中心,未来模式：华北制药财务公司,银行代理模式：中石油、中外运、中国中化,内联网模式：中兴通讯,预算监控,反馈报告,标准反馈报告（预算表格）,是财务人员获取预算执行情况的工具,是将财务人员与经营活动连接起来的纽带,简式反馈报告（预算表格）,是将总经理与经营活动连接起来的纽带,管理驾驶舱（mgmt cockpit）的理念,标准是简洁、经常和有用,专项反馈报告,以组织结构为基础的反馈报告（成本预算反馈）,预算监控,信息鉴证的误区,误区,一支笔,收支两条线,委派制,内部审计,推行的困难与条件,权力基础,一把手的态度：支持、拒绝还是沉默,分权组织阻力在下级，集权组织阻力在上级,财务部门“牵头”地位,计划、人力资源的挑战,集中对预算动因的控制和监督,实施过程,预算的内容是通过预算分配的财务资源以及相应物资资源，因而涉及当事人的权力、利益和行为方式，需要2或3年的时间,推行的困难与条件,到达理想状态途径,梳理现行预算体系,引进战略与流程,组织变革，建立以预算为核心的管理控制系统,关键与奖惩挂钩,