8D报告培训教材(经典)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,8D,报告培训教材,Boge,课堂纪律,1.,手机请关机或调成静音。,2.,请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。,3.,如有问题请会后交流。,目录,一,.,什么是,8D,二,.,为什么要推行,8D,三,.,何时采用,8D,四,.8D,步骤,五,.8D,改善案例,结束语,8D,的原名叫做,8 Disciplines,，,又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为,QS9000/ISO TS16949,、福特公司的特殊要求。凡是做,福特的零件，必需采用,8D,作为品质改善的工具，目前有些企业并非,福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,一,.,什么是,8D,此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,一,.,什么是,8D,5,二,.,为什么要推行,8D,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用,8D,三,.,何时采用,8D,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,四,.,8D,步骤,原因分析,问题初步了解（立项和准备工作）,鉴定是否有进行,8D,的必要；,立项和确定主题；,收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。,四,.,8D,步骤,D0,问题初步了解,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和,/,或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导：谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源：谁提供支持？,小组的成员：合作及分工？,人员的数量：多少为宜？,四,.,8D,步骤,D1,建立小组,选择小组成员的准则,D1,成立工作团队,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,四,.,8D,步骤,D1,建立小组,什么是问题？,期望,期望,目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,，,将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,四,.,8D,步骤,D2,问题描述,5W2H,解释,WHO,谁,识别那一个客户（内,/,外部）在抱怨,WHAT,什么,问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,识别已知的解释,HOW,怎么样,在什么的模式或状态这问题会发生,HOW MUCH,什么程度,问题发生的程度、量,四,.,8D,步骤,D2,问题描述,问题描述方法：,5W,/,2H,13,需要考虑的问题：,1.,防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.,减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。,四,.,8D,步骤,D3,临时对策,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,确定,并执行应先采,取,的,临时,措施，,以,遏制,外界/内部客户问题,的,扩大,。,临时措施的确定应考虑从供应商零件库存,-,供应商零件在途品,-,内部零件,/,材料,生产制程,仓库储存,交付在途品,客户端减少和降低（消除）后果的产生。,临时措施一直要持续实施至后续的,永久对策,的,执行,有效后，方可撤消。,临时措施实施中，应及时跟踪和验证其,效果。,四,.,8D,步骤,D3,临时对策,纠正,措施,（对策）,四,.,8D,步骤,D3,临时对策,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,预防措施,（预防再发对策）,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取,的措施。,采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防,止再发生。,预防措施,与,纠正措施,的区别,临时,措施,（对策）,四,.,8D,步骤,D3,临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。,常采取的动作如：,隔离,、,全检,、,换货,、,报废,、,降级,，员工培训。,长期措施,（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。,一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。,常见,如,：防错,、更换原材料、设计变更等。,临时,措施,消除问题及后果,只能治标,(,可能再发,),长期措施,消除问题原因,可以治本,(,不会再发,),四,.,8D,步骤,D3,临时对策,临时,措施,与长期,措施,的区别,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.,列可能原因时要周全。,2.,原因和结果要有论证，说得通。,3.,原因一定是根本原因，而非表面原因。,从流程分析,（流程图）,各个可疑原因排查,对现场人机料环法,测进行观察测量，,有历史数据的对数据,进行初步分析,质量问题,5M1E,分析,（鱼翅图分析）,进一步明确问题,（不良解析）,关键原因确认,统计分析,DOE,验证,机理分析,团队协作：,列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因,-,是否为根本原因,5-WHY,分析,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,鱼骨图分析,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,人,机,料,法,环,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,常用方法,1.,对操作员现场询问,2.,现场观察,3.,模拟试验,5M1E,分析,机,-,设备维修保养记录，,法,-,工艺更改记录，生产原始记录，,人,-,人员相关信息是否有变更,5.,异常记录,料,-,物料更改记录（主料、辅料）,环,-,温湿度记录,测,-,检测条件方法人员,4.DOE,试验,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,WHY,问题,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,根本原因,TOYOTA,5-W,hy?,1W,2W,3W,4W,5W,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,当一个原因被发现时，不停地问为什么、,为什么、为什么、为什么、为什么，一直到,无,法拆解下去,。,5-Why,分析,5,-WHY,分析案例,1,一辆汽车出了故障不能行驶（,WHY1,）,状态,1,引擎故障（,WHY2,）,状态,2-,原因,1,火花塞不点火（,WHY3,）,状态,3-,原因,2,密封圈老化,状态,6-,原因,5,引擎盖密封差漏水（,WHY5,）,状态,5-,原因,4,火花塞潮湿沾水（,WHY4,）,状态,4-,原因,3,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,生产线现场油污操作员行走滑倒,WHY1,状态,1,机器漏油,WHY2,状态,2-,原因,1,机器橡胶密封不好,WHY3,状态,3-,原因,2,未规定橡胶圈期限和检查,状态,6-,原因,5,密封橡胶圈过期老化,WHY5,状态,5-,原因,4,密封橡胶圈质量差,WHY4,状态,4-,原因,3,四,.,8D,步骤,D4,原因分析,5,-WHY,分析案例,2,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。,同时也选取最佳的长期对策来控制根本原,因的影响。,四,.,8D,步骤,D5,长期对策,需要考虑的问题：,3.,措施尽量具体化。,2.,必要时对已经明确的措施进行验证。,1.,一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,四,.,8D,步骤,D6,预防再发对策,需要考虑的问题：,3.,验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.,待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.,确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,四,.,8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果。,水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。,改善前,改善后,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：,时 间：,效果确认,四,.,8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处,理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,四,.,8D,步骤,-D7,效果确认及标准化,标准化的目的：,技术储备、,提高效率、,防止再发、,教育训练。,四,.,8D,步骤,-D8,恭贺小组（结案）,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通和文件化,注意事项,上述各项步骤,，,不一定必须完全依序进行,，,各步骤之顺,序可因个别问题而异,。,四,.,8D,步骤,D0.,了解问题,1999,年,11,月,4,日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“,ALT-5,检测器”进行包装时,使用公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成,ALT-5,检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。,五,.8D,改善案例,D1.,成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,五,.8D,改善案例,D2.,问题描述,何时：,1999,年,11,月,4,日；,何人：浙江精密机械厂,品保部；,何地：浙江精密机械厂,包装车间；,何事：包装,ALT-5,检测器；,如何：使用的,20MHT,机用膜一拉就断；,为何：机用膜卷端口破损；,多少：,20,卷中目前发现,6,卷有问题。,五,.8D,改善案例,D3.,临时措施,销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部,20MHT,机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。,(,许丽 完成日期,99/11/05),对挑选出的破损,20MHT,机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。,(,许丽 完成日期,99/11/05),对现有生产、贮存、出货的,20MHT,机用膜进行全数检验。,(,许丽 完成日期,99/11/05),经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。,五,.8D,改善案例,D4.,原因分析,识别可能原因（因果图）,选择最有可能的原因（矩阵图）,确定是否是根本原因,识别可能方案,五,.8D,改善案例,4.1,因果分析,速度设定多快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,PE,强度不稳定,五,.8D,改善案例,4.2,确定选择最有可能的原因,项目,端口破损数（卷）,频率（,%,）,累计频率（,%,）,A,。产品堆放高度过高,12,52.17,52.17,B,。包装方式不合理,4,17.39,69.56,C,。操作粗心,2,8.69,78.25,D,。库房湿度大,1,4.34,82.59,E,。速度设定多快,1,4.34,86.93,F,。贮存架间隙小,1,4.34,91.27,G,。,PE,强度不稳定,1,4.34,95.61,H,。对操作工艺不熟,1,4.34,100,总计,23,100,不良情况统计表,五,.8D,改善案例,4.2,确定选择最有可能的原因,%,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D