资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,录,目,1,广汽本田基本理念,2.TQM,的基本思想,3,TQM,的工作方法,4,NGH,活动的开展,5,学习型组织的建立,并不仅是结果的完成,结,果,过程与结果的关系,过程,3,过程,4,过程,1,过程,2,过程的管理与改善,工作的做法,结构、体制,同时也伴随着过程的改善,(,改善体质,),才可真正地,完成目标,(,体质变好,),(,改善体质,),目标的完成,扩大与客户接触面,建立品牌知名度,漏斗原理,集客活动与,潜在客户开发,意向客户促进,成交,基盘置换、增购、推介,维系成果体现,战败,/,失控客户,信心建立,意向客户,保有客户,成交客户管理,保有客户维系,漏斗原理,漏斗上端扩大,让漏斗变扁,增加展厅客流，提高留档客户的量与质,缩短成交的时间,争取更多的成交客户,漏斗下口扩大,漏斗原理,上司,沟通,Way,沟通的目的,加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计,划的展开。,Way,沟通的概念,部下,想传达的事、想说的事,对工作的意见、想法,自己的实绩及能力,工作中或车间里出现的困难,想知道的事、想得到指导的事,对自己的期待,工作评价,将来的工作 等,上司,应传达的事,部门与个人的职责,对工作的期待和目标,工作评价及跟进 等,想知道的事,对工作的意见,工作中或车间里出现的困难,希望得到建议的事,对将来的希望 等,相互认识,相互信任,沟 通,沟通的方法,）谈话的位置关系,以内的距离,倾斜的位置关系,）依照工作流程进行的,目标设定的,日常性,月度性,为运用循环的,）的道具,个人实施计划书和,PDCA,表是基本的道具,）时间的确保,要做为管理的责任和义务优先创造时间,时间为分钟,）来自上下双向的,上司要变得善于听取,：之根本（部下的话、上司的话的比例）,不仅是来自上司、还有来自部下的,目的：为什么,创造目的、目标的共有,场所,（,Y-GAYA,会议,),将相关人员召集到方针共有场所，不,断进行讨论，直到大家可接受上级方,针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能,坚持做下去，以后就很容易变为“十分,辛苦的管理”。,通过,Y-GAYA,会议或,2Way,等做到目的和目,标的完全共有,如目的可完全做到共有，则就算是做,同一件事，,“干劲”,也会高涨。,难是难，不,过是有做的,价值啊,方针共有场所,共有化,上级方针、长期目标,目标：什么做到什么程,度到什么时候,方针系统图,将目的和想法,用你自己的话来说,不是将上级的方针直接传达到下级，,而是要将其转换为本部门的职责后向,大家说明。这一点是很重要的。,我觉得为了,完成要,这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的,重点课题是,先用,SUG,确定优先度,改善,POINT,Y-GAYA,会议,科长,部门课题,这样怎么样,如不努力,理，则会,滚落,其向上推,理想的,管理状态,理想标准,制订计划,日常工作中,CAP-Do,循环的运用,运用,CAP-Do,循环工作,因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从,CHECK,阶段开,始工作循环是很重要的。,如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好,的方向发展。,描绘日常工作的理想标准,(,理想管理状态,),如有问,观察、分析 题则进行对,实施状况 应处理,(,标准化,),依照计划,实施,转动工作的,循环圈并将,进行维护,及管,下来。,持续改善,在日常工作中要管理什么,管理项目,管理项目事例（销售）,日常管理设定管理项目注意要点,管理项目要反映日常业务的达成度荷状态,管理标准要可进行变化点的管理,要确定应急措施启动点,SA,基本,解决日常工作中的问题,整理并明确问题,事例工场,让每个员工掌握现场问题的解决手法,（,SA,）,手法的活用（问题解决的基本思想）,原则解析表的活用,（为什么分析手法）,法的活用（）,手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）,手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法）,其他（分析、基准点手法 等）,部门特有,.,报告工作负担过重,事例,（推进总结）,因只要求部下做出资料，却不说明其目,的，所以使做的人不清楚资料的意义。,结果是就算做了资料，也毫无成就感。,？,是这样？,但是,这个报告？,目的是什么？,1,天可有,24,个小时,!,做这个，明天,你要向长报告,!,.,但这个报告的,目的是什么呢？,不是这样的,!,要做的资料增多，觉得毫无,意义的工作报告多,明确说明要报告者,(,下属,),做什么，要报,告什么内容。,平时奖励、指导下属尽量将报告、提案,或想传达的事总结在一张纸上。,事先明确你的要求，同时对总,结到一张纸的报告予以奖励。,原来是这样,!,这次报告的,要点在这里。,最好将报告资料,总结到一张纸上,最后再确,认一遍吧,!,改善,POINT,加上,补充资料,补充资料,说明资料,数据,最好一张,提案,报告,制作,5,原则报告的要点,发生状况（现象所述内容发生件数处理内容,),5,原则报告（填写要领）,把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况）,查明原因（发生的原因重现测试）,原因分析,合适的対策（対策内容效果顺序）,対策效果（效果实绩）,（填写查明原因的过程）,1.,対策内容,決定対策选择,人为引起的事件対策也要在工具,面实施,2.,対策年月日、対策场所,3.,予測暫定対策及恒久対策的,效果,4.,对已交车和其他顧客的対策,5.,是否对対应品和服务处置,6.,対策的,1.,相对发生原因的原因,根据特性要因图查明原因,特别是生产引起的问题、在工具面（设备、,夹具、工具、检具等）查明原因,2.,相对原因问题事象的重现性,3.,予測暫定対策和恒久対策效果,（重现测试、现场、现物的検証）,1.,问题类型（产品服务的投诉等）,2.,发生场所（市场,公司内部）,3.,问题发生时的现象以及所述内容,4.,发生年月日,5.,发生件数,6.,问题和紧急处理内容,1.,确认进程和市场的対策,效果,結果和确认时期,（,效果,选取対策前後的変化）,向源头反馈（向体制机构反映内容）,1.,向維持硬件対策项目的机构反映（基,准、标准等）,2.,向排除项目原因的机构（横向联系部门）,反映（规定、基准、技术储备等,),1.,问题数量,2.,重现测试等的結果,3.,问题发生的原因分析,用分析特性原因图,原因和事实的验证、手法（种工具）,4.,现在的対応状况（緊急処置後的）,5.,发生対象范围（发生率和台数）及其根据,作业标准的制作要点与效果,作业标准（工作手册）的要点,工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。,明确记有各流程的着眼点和基准点等。,有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因。,附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报。,内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且,要易于遵守。,须可定期持续进行重审、改善和维护。,作业标准（工作手册）的效果,检验是否掌握必需的工作技能,使工作的过程更有效,减小因个人差别而造成的工作,精度的差异,可顺利与下一个人进行工作交接,使你掌握的知识可向后人传承,分享,NGH,的效果（人力资源开发方面）,开发发现问题的能力,（自己发现问题）,开发解决问题的能力,（掌握,QC,手法）,开发分析决策能力,（可对个解决方案按优先度等进行决定分析,),开发表达能力,（,NGH,必须进行发表、要学习其技巧）,开发团队合作能力,（组成团队活动）,开发领导能力,（在团队中个人发挥领导力）,格式的制作指南,评价制度的建立,认识结果和过程,月度报告的作成,表的作成,由高层诊断的体制,上级部门方针,部门实施计划书,部门,（职责,使命）,方针,共有场所,部门目标,问题点的共有与成果的认识,月度报告制作指南,月度报告 月度报告,月度报告 月度报告,月度报告 月度报告,PDCA,表制作指南,一份,PDCA,表是,:,-,运用,PDCA,完成行动计划的工具；,-,确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具,董事长确认自己部门的工作推进方法，力图提高管理品质,在现场认识、称赞成果,承认下期的部门方针计划,为完成公司方针，作为本部首脑推动,PDCA,循环，对实施阶段予以评价,从机能不同的观点评价部门的体质,站在顾客的立场诊断什么方面发生了怎样的变化,从前期分析和环境认识（,SA,）方面明确课题,承认下一期的部门方针和实施计划,由高层诊断的体制,董事长诊断,诊断,目的,诊断,观点,到现场认识、称赞成果,总经理现场确认会,目的,现场确认和增加动力,内容,确认各现场的实际情况,把握肩负课题的现场的实际情况,部门经理和员工的沟通,参加人员,总经理 相关部门干部,对象部门,市场部、销售部、售后服务部、财务部、行政部等,时 间,随时进行,场 所,各部门的现场,热,自由豁达,的工作场所,雄心勃勃,共享目的目标,共享成功的喜悦,本田领导力的概念,Honda,领导力的理想状态,情,以尊重个性和三现,主义为基础的管理,鼓励自立,公平对待、机会均等,在相互信任基础上的团队工作,坚持走动式管理（）,基于本田哲学的“,LEADERSHIP”,Listen,（聆听）,Explain,（解释）,Assist,（帮助）,Discuss,（讨论）,Evaluate,（评估）,Respond,（回应）,Sensitivity,（敏感性）,Heart,（真心）,Identity,（专业性）,Patience,（耐心）,With,（带有）,管理者的,TQM,七个习惯,对以“顾客观点”为基础的工作思考方法予以鼓励,对不断探究问题本质的思考方法予以鼓励,注重日常工作的计划性,注重过程,注重速度和优先排序,对全体成员参与的团队工作予以鼓励,鼓励建立每个人能表达自己的想法和创意的氛围,4.NGH,活动的开展,NGH,（,New Guangqi Honda,）,NGH,（,New Guangqi Honda,）活动，是一项一小团体为单位,寻求创新广汽本田的活动。,NGH,活动，给员工创造了一个发挥,自我、展现自我的舞台，员工通过活动形成团队精神，自主不懈,地营造一个充满激情、和谐向上的工作氛围，对员工和公司的发,展都起到了十分积极的作用。,NGH,已经成为广汽本田企业文化,的重要标志。,改善提案,广汽本田在成立初期就全面推进改善提案活动。改善提案,是由员工以自己的思路捕捉一些问题点和课题，并对其作出分析,而提出的能够提高效率的提案。员工在活动中充分发挥主动性，,通过对工作现状的不断改善，提高工作效率，在实现自我价值的,同时，推动公司健康发展。,培养人,-NGH,活动,-,改善提案活动,-,对人的尊重,-,培养人才,OJT,OFF-JT,OCT,足特约店面对竞争日益激烈汽车市场对人员培训的需求，急需建立和完善特约店内,部培训机制。,5.,学习型组织的建立,特约店内部培训机制的建立,由于特约店数量的增多、人员离职率高等因素，厂家的集中培训方式难以及时满,在销售、售后服务领域导入店内讲师培训及认证制度，确保内部培训效果，逐,步建立学习型组织。,店内讲师培训,店内讲师培育,1,）解决培训资源问题，降低培训成本,2,）强化特约店自身优势，提升培训质量,3,）整合特约店内部资源，促进知识经验传承,4,）营造特约店学习氛围，推动企业文化建设,店内讲师培育的重要意义,1,2,3,4,5 /,6,1,）建立广汽本田及特约店两级培训体制，开展经常性的店内培训活动；,2,）提升转训的质量和效果；,3,）使新人在上岗前得到及时的培训；,4,）有助于企业文化及学习型组织的建立；,5,）有利于销售,/,服务流程的执行，提高客户满意度（,SSI/CSI,）和成交率；,6,）为特约店培养后备中高层管理人才。,设立店内讲师的目的,制定吸引力的讲师薪酬体制,提供充足的教具支持及实训保证,领导重视，为店内讲师开展工作提供支持,严格人才选拔，确立其地位，实现店内讲师专职,重视讲师的实操经验，提供更多广汽本田专业课程学习机会,店内讲师培育,制定吸
展开阅读全文