管理学原理9领导方法与技能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学原理,高庆蓬,曲阜师范大学教育科学学院,Email:gqpeng66,第九章 领导方法与技能,三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。,孔丘,第一节 激励,第二节 沟通,第三节 冲突管理,第四节 领导艺术,学习本章后应能够,描述需要层次论,区分保健因素和激励因素,解释期望理论和公平理论,应用归因理论分析问题,说明具体的激励方法,描述沟通的过程,区别沟通的种类,说明沟通障碍的克服,解释现代冲突观,作为一个领导者，需要采取各种方法和技能对组织及其成员进行管理和施加影响，,领导方法和技能,是开展领导工作的基础。,第一节 激 励,一、激励概述,（一）激励的含义,激励，词义是激发、鼓励。,心理学,指激发人的,动机,的心理过程，即通过某种内外刺激，使人维持兴奋的积极状态。,管理学,指通过各种外部或内部刺激，激发人的工作动机，调动人的,积极性,，使人努力实现组织目标的活动过程。,（二）激励与行为,激励是一个激发人的,行为,的过程，而推动人行为的内驱力是,动机,，产生动机的基础是,需要,，因此，需要是积极性的本源。,图,9-1,行为的基本模式,需要,动机,行为,目标,激励有,5,个要素组成：,激励主体,：施加激励的组织或个人。,激励客体,：指激励的对象。,目标,：激励主体期望客体的行为所实现的成果。,激励手段,：能导致激励客体去工作的因素。,激励环境,：激励过程所处的环境因素。,二、激励理论,（一）东方激励思想与理论,1,中国传统激励思想,惠民、爱民、富民、教民,“,道千乘之国，敬事,而信，节用而爱人，使民以时,”（,论语,）“善政不如善教之得民也。善政，民畏之；善教，民爱之。善政得民财，善教得民心。”（,孟子,）,功利主义,的激励思想,追求功利是人的本性，要以利为杠杆，激励人的积极性,。“得人之道，莫如利之”“欲来民者，先起其利，虽不召而民自至”（,管子,）“,天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”（,史记,）,2,苏东水的,“,人为为人,”,激励理论,人为为人指每个人首先要注重自身的行为修养，然后从为人的角度出发，来控制和调整自己的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境，使人们能持久地处于激发状态下工作。任何管理者或被管理者都有一个从个人行为逐步向为他人服务转变的过程，即从,人为,向,为人,转变。,（二）西方激励理论,1,内容型激励理论,（,1,）需要层次理论,马斯洛,人类动机理论,（,1943,）,马斯洛将人的需要分为由低到高的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,生理需要,是人类最原始的基本需要，包括饥、渴、性和其他生理机能的需要。这些需要如果得不到满足，人类的生存就成了问题。从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大的动力。,安全需要,是要求摆脱失业的威胁，要求在将来年老或生病时有基本的保障，要求避免职业病的侵袭，希望解除严酷监督等等。,社交需要,含有两方面内容，其一是爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，人人都渴望爱别人，也渴望得到别人的爱。其二是归属的需要，希望成为团体中的一员并得到相互关心和照顾。,尊重需要,是人希望自己有稳定的地位，同时又有对名利的渴望，要求个人能力、成就得到社会的承认等。尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体会到自己生活在世界上的意义和价值。尊重需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，会使人失去生活的基本信心。,自我实现需要,是更高层次的需要，就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。同其他需要一样，自我实现需要几乎在任何人身上都有不同程度的体现。,自我实现需要,通常表现在两个方面：,胜任感：有这种需要的人力图控制事物或环境。,成就感：指人们在工作中常常为自己设置一些既有一定困难，但经过努力又可以实现的目标。有成就感的人往往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。,各层次需要之间是逐层递升的，低层次需要出现较早，高层次需要出现较晚，一旦基本生理和安全需要得到满足后，高层次需要才会出现；高层次需要具有更大的价值，需要更多的实现和满足的条件和时间；低层次需要可以触及，有一定限度，高层次需要则无法看见，满足没有限度；任何层次需要并不因下一个高层次需要的满足而消失，只是对行为的影响力减弱。,（,2,）激励,-,保健双因素理论,赫茨伯格,1959,年在,工作的推动力,、,工作与人性,等著作中提出的。他通过对,200,名工程师和会计师进行的访谈调查，研究人们希望从工作中得到些什么？要求受访者描述哪些因素使他们在工作中特别感到满意及受到高度激励？又有哪些使他们感到不满和消沉？,调查结果表明，与满意和不满意相关是两类完全不同的因素。例如,“,低收入,”,通常被描述会导致不满，然而,“,高收入,”,却不一定被归结为满意的原因。相反，另有一些不同的因素作为导致满意的因素。,这个发现使赫茨伯格对,传统的“满意不满意”相,对立的观点提出了修正。认为，实际上有两类不同的因素，是两个不同的统一体。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面应是没有不满意。他把从不满到没有不满的这类因素称为,保健因素,，这些因素改善了，只能消除职工的不满，还不能使职工变得满意，也不能激发他们的积极性，促进生产率的增长。它们是与工作环境相关联的外在因素，如督导、工作条件、人际关系、薪金、安全、公司的政策和行政管理等。,赫茨伯格在调查中发现，还有一类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而会提高一个人的积极性。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，这一类因素称为,激励因素,，包括成就、认可、工作自身、责任、进步和成长等。它们是和工作内容相关联的内在因素。赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动职工的生产积极性，才能提高生产效率。,赫茨伯格的双因素理论与需要层次论是兼容的，保健因素和激励因素分别相当于马斯洛的前,3,个层次的需要和后,2,个层次的需要。双因素论实际上是在一般性研究需要层次的基础上，进一步实证分析了哪些需要能真正成为引导人们提高效率的动机。,（,3,）成就需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰把人的社会性需要归纳为三种基本需要：成就需要、权力需要和社交需要。,成就需要：,麦克莱兰发现，有较高成就动机的人对成功有一种强烈的要求，同样也强烈地担心失败。这种人：敢于承担责任，有解决问题、寻求方案的欲望；寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险但又是经过努力能达到的目标；需要具体的、及时地反馈；对工作热忱、执著于所从事的任务。,成就需要的高低对个体、组织，甚至国家的发展都有举足轻重的作用。成就需要的强弱取决于个人的童年生活、个人和职业上的经历，以及工作单位的类型等。成就需要可以通过培养来提高。,权力需要,指对影响力的向往，或对个人与群体有施加影响的愿望。具有高度权力欲望的人对施加影响和控制他人表现出极大的关切。这类人：寻求领导者的地位，要求取得、行使并保持权力或影响他人；好争辩、直率、很健谈、头脑冷静，并善于提出要求；乐于同他人竞争，使其服从自己的支配，喜欢演讲并且爱教训人。,社交需要,通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。高度社交需要的人：寻求建立并保持与他人的友谊和亲密的感情关系；希望获得他人对自己的好感；乐于参加各种社团活动，以寻求知心朋友；乐于帮助和安慰危难中的伙伴。,人们在不同程度上都有以上三种需要，但各种需要的强弱却因人而异。麦克莱兰强调成就需要对于工商界人士的重要性。他认为具有高度成就需要的人，对企业、对国家都有重要作用。企业中这类人越多，其发展就越快。权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。,2,过程型激励理论,（,1,）期望理论,弗鲁姆,在,工作与激励,（,1964,）中提出的。,人在预期他的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来。任何时候，一个人从事某一行动的动力，取决于他的行动的全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。即激励是一个人某一行动的期望价值和他认为将会达到目标概率之乘积。用公式表示为：,动力效价,期望值,动力,（,M,）指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。,效价,（,V,）指一个人其所从事的工作或所要达到的目标的效用价值，即达到目标对满足自我需要的价值。效价有正值、零值和负值。,期望值,（,E,）指一个人根据以往经验判断自己达到目标的可能性大小（概率）。最大是,1,，最小是,0,，一般在,0,1,之间。,一个人追求目标的效价越高，期望值越高，那么激励强度就越大。,（高）,（高）,=,（高）,（中）,（中）,=,（中）,（高）,（低）,=,（低）,（低）,（高）,=,（低）,（低）,（低）,=,（低）,（,2,）公平理论,亚当斯在,1965,年,发表的,社会交换中的不公平,中提出的。,基本观点：人是社会人，一个人工作动机和劳动积极性不仅受到其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。,人们都一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。投入包括工龄、性别、学历、经验与技能、资历、对工作的态度等。所得包括薪酬、机会、奖励、表扬、提升、地位及其他报酬。,所谓,公平,，就是当员工把自己的工作绩效与所得报酬，拿来与他人的绩效和报酬进行主观比较时，由此产生的一种积极的心理平衡状态。,这一理论模型用公式可以表示为：,Q1/Q2,P1/P2,Q1,表示自己对自己所获报酬的感觉，,Q2,表示自己对别人所获报酬的感觉，,P1,表示自己对自己投入量的感觉，,P2,表示自己对别人投入量的感觉。,假如当事人进行比较，会有三种情形：,Q1/Q2,P1/P2,，,感觉公平，可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。,Q1/Q2,P1/P2,，,说明自己得到过高的报酬或付出较少的努力。一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加投入。,Q1/Q2,P1/P2,，,感觉不公平，可能会要求增加报酬，或者减少投入。,（,3,）波特,-,劳勒综合激励模型,美国管理学家波特和劳勒在期望值理论和公平理论的基础上发展出了一个更全面的激励模型。,图,9-2,综合激励模型,图,9-2,中,：,一个人,努力程度,取决于效价和期望值，即一方面取决于个人对报酬价值的主观评价，另一方面还决定于个人对可能获得的报酬的期望概率。,工作绩效,不仅取决于个人的努力程度，还取决于工作条件和对所承担角色的感知理解。由于个人在这些方面存在差异，所以即使付出了同样的努力，其工作成果也不会相同。,奖酬,来自于工作绩效，包括内在奖酬与外在奖酬。内在奖酬与外在奖酬同个人对报酬的公平感结合在一起，影响着个人的满足。,满意感,是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬所得的满意感觉。个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 。,波特和劳勒的激励模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，要使激励能产生预期的效果，就必须考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。,3,结果反馈型激励理论,主要着眼于如何引导和改造人的行为，使其朝组织所希望的方向发展，也称行为改造型激励理论。,（,1,）斯金纳的强化理论,人或动物的行为都是受外部环境刺激的调节，因而也受外部环境刺激的控制。当行为结果对自身有利时，就会趋向于重复这种行为；当行为结果不利时，这种行为会趋于减弱或消失。,强化,就是通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程。,强化分正强化和负强化。,正强化,是指在某种行为后，立即用物质或精神予以肯定，使该行为巩固、保持下去；正强化要不断增强，否则作用会减弱或消失。采取间断的、时间和数量不确定的方法，效果会更好。,负强化,是指对某种行为给予否定或惩罚，使之减弱、消退。有时，不实行正强化就是一种负强化。,（,2,）归因理论,美国心理学家海德首先提出，后经斯坦福大学的罗斯等人加以发展。,归因,就是找出某种行为结果的原因。管理过程中，管理者可以利用归因理论来改变人们的认识，达到改变人的行为的激励效果。,归因理论认为，人们行为获得成功或遭到失败，主要于归因四种因素：,努力程度,（相对不稳定的内因，可控），,能力大小,（相对稳定的内因），,任务难度,（相对稳定的外因）以及,运气和机会,（相对不稳定的外因）。,人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大影响。如果把失败的归因为相对稳定的、可控的或内部因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为；相反则比较容易保持努力行为。,归因理论可以给管理者很好的启示，揭示了当员工在工作中遭到失败时，如何帮助他寻找正确的原因，引导他保持信心，继续努力，以争取下一次行动的成功。,三、激励方法,常用方法有：工作激励、成果激励、批评激励和培训教育激励。,（一）委以恰当工作，激发工作热情,包括两方面内容：工作的分配尽量考虑职工的特长和爱好，人尽其才；工作要求有一定挑战性。,骏马能历险，力田不如牛。,坚车能载重，渡河不如舟。,舍长以就短，智者难为谋。,生才贵适用，慎勿多苛求。,顾嗣协,杂兴,管理学小故事：你把这三个人让给我吧,几个老板谈体会，一个说“我手下有三个不成才的员工，现正准备找机会把他们炒掉”。另一个老板问“他们为何不成才？”“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老害怕工厂有事；另一个混水摸鱼，整天往外跑。”那位老板想了想说“你把这三个人让给我吧”。 三个人第二天到新公司报到。新老板分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责产品质量；害怕出事的人负责安全保卫；喜欢跑外的人负责商品宣传。三人一听大为兴奋，兴冲冲走马上任。 过了一段时间，由于这三个人卖力工作，工厂运营绩效直线上升，生意蒸蒸日上。,（二）正确评价工作，合理给予报酬,工作报酬有物质报酬和精神报酬，物质报酬是基础。,物质报酬作为激励方法的缺陷：一旦使用很难撤除和降低；长期使用会产生边际效应递减；容易产生连锁效应。,运用该激励方法的关键是：,赏罚分明，赏要合理，罚要合情,。,罚的要求：事先警告、人人平等、对事不对人、即时处理。,（三）利用批评手段，化消极为积极,批评时要了解错误的事实，切忌先入为主。,注意批评方法：对事不对人、用语适当、注意场合和时机。,（四）加强教育培训，提高职工素质,通过思想、文化和技术知识培训，提高职工素质，增强进取精神、激发工作热情。,第二节 沟 通,一、沟通过程,沟通,即信息交流，是一个信息提供者通过表达意义的符号、象征或情境暗示来发出信息，并用某些方式将之传输出去以便信息接收者获得相似的理解的关系过程。,沟通的要素：,信息,：沟通者传递的言语或非言语的暗示或符号，是个体期望交流的意见。,渠道,：信息传播的载体、媒介或形式。其形态可以从非言语的暗示的光波到面对面谈话的声波，甚至电话和电子邮件上的电子信号。,发送者,：发送信息的人或信息源；,接收者,：信息传送的目的地或解译信息的人。,传输,：通过指定的渠道或媒介传递并接收信息的活动。,编码和解码,：建立、转换和解译信息的认知结构与过程。编码是发送者将蕴涵意义的信息转换成符号形式的活动；解码是接受者重新翻译信息的活动。,反馈,；对初始信息的回应信息。,图,9-3,沟通过程的一般模式,发送者,编码,渠道中,的信息,解码,接受者,反馈,二、沟通的类别,（一）言语沟通与非言语沟通（形式）,言语符号包括口头言语与书面言语。,口头言语：直接的、面对面的会话，或通过电话等交谈。,优点是传递快速、反馈及时、信息量大；缺点是传递经过层次越多，信息失真越严重，核实越困难。,书面言语：备忘录、信件、传真、电子邮件、公告版和报纸等。,优点是持久、有形，方便核实；缺点是效率低，缺乏反馈。,非言语符号包括：体态（表情、手势、肢体动作）、语调（重音、音高、语速）、声光信号（红绿灯、警铃、图形、旗语、服饰标志）等。,优点是内涵丰富而灵活；缺点是传送距离有限，意义含糊（只可意会，不可言传）。,（二）单向沟通与双向沟通（反馈）,单向沟通是没有反馈的信息传递。,图,9-4,单向沟通模,式,发送者,信息,接受者,双向沟通是有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。,图,9-5,双向沟通模式,发送者,（接受者）,信息,信息,接受者,（发送者）,问题：试分析单向沟通与双向沟通的特点。,（三）正式沟通与非正式沟通（组织系统）,正式沟通是通过组织正式渠道传递的沟通，而非正式沟通则通过非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，也称小道消息。,非正式沟通,主要传播人们感兴趣的信息，与个人利益相关，故而：传播速度较快、效率高、信息一般较准确但有片面性。,（四）下行沟通、上行沟通和平行沟通（方向）,下行沟通是由上而下的沟通，上行沟通是由下而上的沟通，平行沟通是同级之间横向的信息传递。,三、沟通的障碍及其克服,（一）有效沟通的障碍,1,个人因素,接受的选择性,：人们拒绝或片面接受与他们期望不相一致的信息。,沟通技巧的差异,：即能否清楚的表达和理解信息。,2,人际因素,包括沟通双方的信任程度、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度。,问题：存在代沟吗？为什么？,3,结构因素,包括地位差异、信息传递链、团体规模和空间约束。,地位的高低直接影响沟通的方向和频率。,信息传递链越长，信息失真率越大。,团体规模越大，人际沟通越困难。,个人所处的空间位置也影响着沟通。,4,技术因素,包括语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。,（二）沟通障碍的克服,1,正确对待沟通,沟通具有普遍的整合功能，是实现领导职能的基本途径。,2,提高传输技能,传输技能是个体使自己被他人理解的能力。如使用简洁的、直接的语言，提供清晰、完整的信息，多用面对面的沟通方式等。,3,掌握倾听技能,倾听技能是个体理解他人的能力。有效倾听技能包括：,参与,是对谈话予以关注的过程。如眼神接触、体态语言及对内容的重视。,质疑,对理解信息极为重要。,鼓励,能促进沟通。,回应性情感,是欣然接受发言者的积极方式。,总结,在谈话快结束时进行，将各种事实、情感加以组织，形成一个连贯的、言简意赅的纲要。,4,改善组织沟通,创造一个相互信任的沟通环境。,缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通和完整。,加强上下级之间的沟通和平行沟通。,第三节 冲突管理,一、冲突概述,冲突,是由于差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。,冲突的形式可以从最温和的抵触到最激烈的罢工、骚乱甚至战争。,（一）冲突的起源,人们之间差异的原因大致归为四类：,1,沟通差,异,文化和历史背景的不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰等都可能造成人们之间意见不一致。,2,结构,差异,管理冲突很多是由组织结构的差异引起的。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、资源分配、实施方法、报酬奖惩等问题上都会产生不同看法。,3,利益差,异,这是冲突最根本的原因。,“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”（马克思）,4,个体差,异,个体差异往往造成合作与沟通的困难从而成为某些冲突的根源。,（二）关于组织冲突的认识,1,传统观点（,19,世纪末至,20,实际,40,年代）,冲突本身表明组织内部的机能失调，应避免冲突，管理者有责任在组织中消除冲突。,2,人际关系观点（,20,世纪,40,年代末至,70,年代中期）,冲突是不可避免的，应接纳冲突，冲突不一定会导致不幸，而可能成为有利于组织工作的积极动力。,3,相互作用的观点,这是关于冲突的最新看法。冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对组织发展是绝对必要的，所以，应鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,二、冲突处理,（一）谨慎选择要处理的冲突,管理者面临许多冲突，应选择处理群众关心、影响面大、对推进工作、增强凝聚力、建设组织文化有意义的事件。,（二）研究冲突双方的代表人物,哪些人卷入了冲突？冲突双方的诉求是什么？矛盾焦点在哪里？代表人物的特点、价值观、经历和资源因素如何？,（三）深入了解冲突的根源,不仅了解公开的表层的冲突原因，更要深入分析深层的、没有说出来的原因。,（四）妥善选择处理办法,通常策略有：,回避、迁就、强制、妥协、合作,。,当冲突微不足道或冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们平静时，可采用,回避,策略。,迁就,是把别人的需要放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。当争端的问题不跟重要或希望为尔后的工作树立信誉时，可选择迁就策略。,强制,是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需要，即管理者运用职权解决争端。,妥协,要求每一方都作出一定的让步。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。,合作,是一种双赢的解决方式，可满足冲突各方的利益。当没有时间压力时，当冲突各方都希望,赢,-,赢的解决,方式时，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。,第四节 领导艺术,领导艺术是指领导者在管理过程中创造性展现的领导才能、技巧和方法。主要包括决策的艺术、创新的艺术、授权的艺术、用人的艺术等。,一、决策的艺术,（一）慢条斯理，雷厉风行,制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，抓住关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不罢休。,（二）弄清实质，抓住要害,决策过程中，不仅要集中精力解决那些带有全局性、根本性的问题，认真对待大事，而且要弄清每件大事的实质是什么，要害在哪里，然后再针对性地进行决策，采取相应的措施。,（三）多谋善断，集思广益,现代社会，许多良机往往稍纵即逝，要求决策者不仅要足智多谋，而且要在尽量短的时间内完成决策。“,当断不断，反受其乱,”。领导者应有魄力，当机立断，同时要听取各种意见，为自己的谋断拓宽思路。,（四）以变应变，抓住时机,领导者应审时度势，相应地更变领导手段，以适应变化的局势。,（五）抓好信息，增强预见,领导者要善于收集和获取信息，通过对信息的深入把握来预测可能出现的情况，增强对问题的预测能力。,二、创新的艺术,（一）创新过程的阶段,创新能力,指管理者对管理决策、管理方案、管理方法等方面提出新见解、新主意、新办法的能力。,按照行为科学的观点，创新过程大致分为五个阶段：,1,浸润阶段,以彻底了解某一个问题为出发点，对存在问题的背景、现状及有关联系作充分的了解。,2,审思阶段,对研究的课题认真进行分析，抓住主要矛盾，找到相关的联系，从不同角度思索、分析，多种方案反复安排，比较利弊。,3,潜化阶段,经过冥思苦想仍找不到答案，出现暂停现象时，应该让潜意识接班，在别的领域内得到启发。,4,实现阶段,经过其他联想，好想法可能突然出现。应该立即抛弃许多无价值的想法，把新方法过滤出来。新方法可能粗糙，但是很有希望。,5,适应阶段,对新办法、新主意加以修改调整，使之完善。,（二）创新的途径和方法,1,善于学习，发现问题,领导者应勤于学习，敏于思考，以发现管理中存在的问题。问题是创新的起点。,2,类比追踪，开拓思路,具体方法有：,（,1,）追踪式,。先提出一个问题，从中捕捉一个或几个疑点，以此为线索进行追踪，直到成功。例如从发现产品质量问题，追踪到基础工作薄弱，缺乏管理制度。,（,2,）类比式,。从已知的问题或事件中找出基本点，类推比较，进行联想。,（,3,）辐射式,。以一个问题为中心，向外辐射。,（,4,）归谬式,。对已有结论的东西，对其思维方式和过程重新回顾，发现谬误，加以改进。,（,5,）归纳式,。把几种特点、用途加以迭加和归结，形成新产品。比如带橡皮擦的铅笔。,（,6,）相反式,。从问题相反的角度或相反的方面去考虑问题。,3,多方触角，提高敏感,见空子就钻，决不放过。比如资产重组。主动拓展新业务，对老业务扬弃等。,4,运用资料、分析情报,搜集信息，从中发现问题，采取各种分析方法，如数量分析即是根据收集到的数据采用统计学的方法对数量进行分析以发现问题，并且找到问题解决的思路；图表分析即是对数据进行形象地表示绘制出图表以便直观地反映问题，启发思想。,5,多种方式，集思广益,通过展销会、订货会、市场观察、参观展览、开诸葛会，消费者座谈等多种形式均能提高创新能力。,三、授权的艺术,（一）大权独揽，小权分散,领导者要把小权授予大家，从烦琐的日常事务中摆脱出来。,（二）分工明确，权责相称,。,（三）合理分工、责任落实,能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，再由头头抓工作。,（四）工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。,（五）合理调配工作内容,单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。,四、用人的艺术,（一）善于识人，善于知人,识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用：,在逆境中临危不惧的人；,勇于创新、敢于改革的人；,冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；,努力本职工作、刻苦钻研的人；,善思索、有智谋的人；,善于出主意、想办法改变局面的人；,善于团结别人，有协作风格的人；,具有折服别人能力的人。,要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。,（二）各得其所，各扬其志,人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。,（三）知识互补，性格互补,搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。,（四）用人不疑，疑人不用,言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。,（五）用人之道讲究信、赏、罚,信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚。,（六）重视,人才,的培养教育,育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。,总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。,复习思考题,1,试评述需要层次论。,2,如何区分激励因素与保健因素？,3,期望理论和公平理论的主要观点是什么？,4,谈谈归因理论及其启示。,5,沟通过程是怎样的？,6,沟通有哪些类型？,7,如何克服沟通障碍？,8,如何正确认识冲突？怎样处理冲突？,