绿地区域总经理人才培养项目(建议书)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绿地事业二部,区域总经理人才培养建议书,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,2,强化区域总对项目的经营职责,区域三,总经理,事业部总经理,事业部战略目标制定与执行（基于集团）,项目,1,项目,2,项目,区域中心总经理,区域一,总经理,区域五,总经理,区域二,总经理,区域四,总经理,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,目前职责（基于区域,/,项目）,项目运营：,1,级计划节点把控,工程质量,拿证：关键节点,5%,：销售额指标,职责,（试点）,项目运营、工程质量、拿证常规职责,经营指标,销售净利润率,内部收益率,IRR,净资产收益率,ROE,事业部的战略目标不能很好贯彻到区域，目前区域总承担的经营指标过少，更多是进度、现金流和工程指标。,区域三目前实行试点,-,增加经营指标考核，以增强区域总的经营职责，逐步落实到利润类收益率类指标,区域总的职责发展对其业务能力提出了新要求,基于区域总的职责发展,4,定位与设计：参与提升为把控,项目经营风险承担,掌握综合类项目的全程关键风险点,提高预控能力,计划提升为项目运营,基于项目经营目标的项目运营,基于项目经营目标的全程项目管控：从建造环节往前延伸到产品研发,一级计划节点把控,拿地和产品定位设计研发环节，从参与意见到主导方案，需区域总提高该环节的决策能力（基于经营目标的方案决策）,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,5,依据区域总的素质模型定制管理提升方案,综合体项目定位、招商与运营,前期,定位,设计,成本,工程,城市综合体项目设计之商业规划与建筑规划,综合体项目管控与计划管理,综合体项目开发,36,个风险点,综合性地产项目管控、计划管理暨标杆案例借鉴,一、商业地产（城市综合体）,产品创新,、,第三代产品,、第四代产品,二、,万达,集团管控,各发展阶段战略及组织管控体系演变,管控解析,三、项目管控,万达项目公司管控组织体系解析,万达项目管控体系,模块计划管理体系,四、万达城市综合体,项目,管控的核心工具：,十一阶段模块计划解读,1,、阶段划分,2,、开工之前,3,、销售阶段,4,、招标阶段,5,、封顶阶段,6,、外装阶段,7,、内装阶段,8,、市政阶段,9,、招商阶段,10,、验收阶段,11,、试营业阶段,12,、交付阶段,五、万达集团某城市综合体项目管控案例深度剖析,1,、团队组建计划与管控,2,、规划设计计划与管控,3,、开发报建计划与管控,4,、采购与成本计划与管控,5,、工程计划与管控,6,、营销计划与管控,7,、招商计划与管控,8,、开业计划与管控,学习内容解析,-,主题,1,综合性地产项目管理与计划管理,-,万达案例借鉴,学习内容解析,-,主题,2,综合性地产项目全程,36,个风险点,现状,前期致命风险点（,16,个）,并购项目股权与债务危机,合作开发,政府商圈规划引导,贪大,:,城市人口不够,求洋,:,城市时尚度不够或周边人口档次低,国道、火车道、立交桥等影响,规划设计单位选择,规划设计参数的限制,商业开口选择,中期致命风险点（,13,个）,先施工后招商,招商与销售的配合,招商与工程的配合,销售代理公司选择,招商代理公司选择,包租模式,后期致命风险点（,7,个）,开业时间,商业景观及导示缺失,营销企划缺失,招商调整滞后,经典案例借鉴定位案例,定位案例,招商案例,综合性地产项目全程,36,个风险点,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划,前言,:,城市综合体综述,一、城市综合体的定位与规划策略,从定位到规划、开发的奠基石,商业规划与建筑规划,城市综合体在一二三线城市开发规划的机遇与风险,案例分析,二、综合体的规划要点,规划定成败,规划的方法论,如何通过规划创造效益,如何通过规划规避项目风险,案例分析,三、重点空间的规划设计,中庭,、,总平面规划,、,商铺格局,四、成功商业空间的规划设计要点,主题,、,主力店,、,动线,、,布局,、,视觉设计,、,气氛,五、从设计团队的质量管理到成本管理,六、规划决定成败,-,五种规划发展模式比较,七、量体裁衣与削足适履,八、规划的方法论,九、规划创造效益,十、如何在规划阶段规避项目风险,学习内容解析,-,主题,3,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划,学习内容解析,-,主题,4,综合体项目定位、招商与运营,一、引言,1776,年,3,月，中国遭遇绝杀,1,、商业连锁反应,2,、商业地产同住宅地产的本质区别,3,、商业地产项目的操作出发点,二、项目开发决策,关于商业开发同生孩子的关系,1,、被动怀孕,政策性立项,2,、计划怀孕,主动性开发,3,、前期流程案例,筑巢引凤与关门打狗,三、项目定位,1,、规划陷阱,中国商业综合体特点,2,、商业项目各类型产品及套现解析,3,、商业业态类型,4,、主力店及非主力店的互动意义,5,、详解主力店,会招主力店不等于会用主力店,6,、,1,：,6,与,6,：,1,7,、主力店实操逻辑（一）,真相,8,、主力店实操逻辑（二）,真相背后的真相,9,、颠覆规则,“,形兵之极，至于无形,”,10,、商业综合体内各业态的布局关系,11,、商业物业是否应该自持,12,、详解租金,13,、详解售价,14,、城市综合体操作节奏案例,四、主力店招商计划不要被硬件断送,1,、想招主力店和能招主力店是两回事,2,、各布局位置业态功能确定,3,、主力店重点设计条件,4,、商业项目各功能设计同人体的关系,五、商业项目推广,1,、租赁客户心理诉求,2,、租赁客户推广模式,推广对象 推广渠道 推广难点,3,、投资客户心理诉求,4,、投资客户推广模式,推广对象 推广渠道 推广难点,*注,:,以上大纲为参考,以授课课件为最终版本,六、业务营销,项目招商,1,、商业租赁业务体搭建,2,、商务合同谈判要点,租赁意向书解读及控制 商务条款,技术条款 常规谈判周期,合同陷阱 杠杆谈判,3,、谈判流程案例,一场有关忽悠实力的较量,4,、潜规则？规则！关于幕后交易,5,、脆弱的纽带,所谓战略合作商,6,、危险谈判性格,7,、案例：某集团谈判决策流程,七、政策渠道的利用方式,1,、兵以诈立，以利动，以分和为变者,2,、以共赢的方式获取支,八、模拟操盘,1,、项目可研论证,案例,TJ,项目的前期三大失策对后期造成的蝴蝶效应,2,、项目操作节点,3,、策划操作节点,4,、招商操作节点,5,、销售操作节点,九、案例分析：万达历程,十、商业地产营销的终极目的,资产证券化,十一、翻过头来看真相,十二、结语：商业地产下一代产品趋势,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,11,师资选择,需求导入,课程定制,课程执行,1,、课程满意度调研,2,、老师主导大家形成,行动建议,领导层主动推进,3,、课后（一个月）：,HR,依据,回访纲要,电话回访领导层，填写回访记录表,1,、业务领导推荐（区域总、区域中心总经理）,2,、人力资源初审：依据历史绩效表现,3,、报总裁办核定,公司领导宣导项目,获得利益相关者的参与承诺,课后产出与跟踪,项目实施,启动会,人才培养专家,项目实施全流程,储备选拔,绿地集团区域总人才培养项目,-,工作安排,博志成,绿地集团,课前,课前学员需求梳理,会务,场地,协助老师制作课件,设备（音响、激光笔、横幅、白板、笔、水等）,电子课件在课前三天给到客户,座位（分组,/,随意、桌签）,老师行程安排（联系、交通、住宿、接待等）,主持,联络,拟定学员名单（报名签到表）,课中,记录学员的课堂表现,邮件,/,短信通知学员上课时间、地点,课间收集学员学习情况，及时与老师沟通学习内容。,辅助,学员签到、发讲义（绿地为主，博志成协助）,微信群特色服务,协助建立学员微信群,学员、老师及助理用餐（午间）,整理学员疑难问题，安排老师答疑与学员互动,总结反馈,建立学员微信群,协助发起针对课程的专题研讨,收集反馈评估表（学员）,共享有价值的信息、学习资料等,收集反馈评估表（学员直属领导）,对培训过程进行全程记录，及时整合业务部门需求，增强与老师的沟通反馈，此工作由双方共同完成。,项目实施分工表,1-,绿地和博志成,项目实施分工表,2,：绿地内部分工,-,课前,课中,课后,课程主题,主责参与部门,职责,区域总视角,产出,综合地产项目管控与计划管理,运营计划部,区域中心总经理,1,、课前问题梳理,2,、课中主导研讨,3,、课后主导推进行动改进建议落实,1,、课前基于区域总视角提出问题,2,、课中参与研讨，表达意见,3,、课后按照运营计划部的改进计划配合完成优化,绿地项目运营计划体系建设建议,项目管控工具模板,综合地产开发,36,风险点,区域总,1,、课前问题梳理,2,、课中主导研讨形成绿地项目风控要点,3,、课后组织考察与核心风控要点的研讨进一步完善项目风控要点,/,风控,36,个节点操作要点,绿地项目风控关键节点,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划,技术部,1,、课前案例准备,-,现有,2,、课中案例研讨会议纪要,3,、课后：推动方案优化；,1,、课前问题准备,2,、课中参与案例研讨，从经营角度对现有方案提出意见；,3,、课后：优化推动评审要点操作指引的实施，形成区域总参与评审会的工作标准,某方案优化建议,设计方案评审要点,综合体项目的定位,招商与运营,商管部门,同上,同上,某方案优化建议,设计方案评审要点,课后评估之三维评估,课后一个月：,HR,与学员的业务领导进,行电话回访，针对课后行动改进建议,的落地及对组织能力提升方面的应用,效果进行评估,学员现场填写评估表，对课程现场效,果进行评估,学员现场填写评估表，对课程的组织,管理进行评估，给出改进建议,课程评估,应用评估,组织评估,课程总结评估,现场反馈评估,现场行为评估,后续反馈评估,后续行为评估,领导层依据行动建议填写反馈表,并推选出优秀学员和创新奖候选人,HR,组织评优,课后电话回访（学员）,学员现场表现评估,课程满意度调研表填写,绩效改进评估,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,17,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,18,博志成是谁,WHO WE ARE,?,最优秀的房地产人才培养综合服务商,房地产行业人才培养第一品牌,房地产行业高端人才培养专家,房地产行业落地咨询的实践者,房地产行业长期顾问的首创者,19,历史与发展,HISTORY AND DEVELOPMENT :,迅速发展,博志成集团成立于,2008,年，历经,6,年发展，目前已成为,业内最大的培训机构。,最大平台,5,大城市辐射全国，,2,万家客户平台，千家合作客户,/,年,，近万人次培训,/,年。,不断创新,从聚焦于住宅地产人才培养的研究，发展到商业地产、养老地产、,旅游地产、产业地产的人才培养研究；,从聚焦于房地产专业和管理，发展到综合经营层面：项目增值、领,导力发展、战略、行业发展规律,从聚焦于中基层人才培养，发展到中高层人才培养,从传统的培养转向国际化、城镇化、产业化、金融化、智慧化,20,我们的布局,OUR LAYOUT,:,落位,5,大重点城市，辐射布局全国。,以国内业务为基石，面向全球,北京,加利福尼亚州,佛罗里达州,重庆,深圳,济南,上海,21,我们的伙伴,OUR PARTNERS:,清华大学研究院创新创业学院（深圳）,中国房地产业协会人才培养可持续发展联席会,中国房地产经理人联盟,北京大学房地产校友会,深港房地产商会,多家标杆房地产企业,多所国际顶级大学：,加州大学伯克利分校（,Unive