战略分析--内部资源、能力及核心竞争力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 战略分析,内部资源、能力与核心竞争力,本章主要内容：,一、企业资源（了解）,二、企业能力（了解）,三、企业核心竞争力（重点）,四、评价核心竞争力（重点）,五、企业内部因素分析（重点）,六、超越竞争对手（了解）,七、,SWOT,分析的概念及作用（重点）,八、,SWOT,的四个要素（重点）,九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）,一、企业资源（了解）,1.,企业资源的定义,企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。,2.,企业资源的分类,企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。,（,1,）有形资源,有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。,（,2,）无形资源,无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。,（,3,）组织资源,组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。,练一练：,【,例题,1,单选题,】,企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。,A.,战略资源,B.,有形资源,C.,无形资源,D.,组织资源,【,答案,】C,【,解析,】,无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,。,【,例题,2,单选题,】,（）起着协调、配置企业各种资源的作用。,A.,战略资源,B.,有形资源,C.,无形资源,D.,组织资源,【,答案,】D,【,解析,】,组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。,二、企业能力（了解）,1.,企业能力的定义,企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,研发能力,随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。,生产管理能力,生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。,营销能力,企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。,财务能力,企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。,组织管理能力,主要可以从这些方面进行衡量：（,1,）职能管理体系的任务分工；,（,2,）,岗位责任；（,3,）集权和分权的情况；（,4,）组织结构,(,直线职能、事业部等,),；（,5,）管理层次和管理范围的匹配。,2.,企业能力的主要构成因素,三、企业核心竞争力（重点）,什么是核心竞争力？,同时满足,3,个条件,1,）对顾客是否有价值？,2,）与竞争对手是否有优势？,3,）是否难以模仿与复制？,核心竞争力,关键测试,举例：产品质量,（,1,）它对顾客是否有价值？,产品所拥有的某种质量水平必须对对顾客具有价值。,（,2,）它与企业的竞争对手相比是否有优势？,自身的质量水平要比竞争对手更有效,（,3,）它是否很难被模仿或复制？,质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力,三、企业核心竞争力（重点）,1.,能够建立企业核心竞争能力的五种资源,建立竞争优势的资源,指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。,稀缺资源,企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。,不可被模仿的资源,不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。,不可替代的资源,波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。,持久的资源,资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。,2.,核心竞争力的辨别,功能和资源分析,考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。,过程系统分析,过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。,四、评价核心竞争力（重点）,1.,评价核心竞争能力的方法,（,1,）企业的自我评价,（,2,）行业内部比较,（,3,）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。,（,4,）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。,（,5,）竞争对手的信息。,案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析,沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。,2002-2005,年在,财富,全球,500,强中连续,4,年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：,1.,天天平价,低成本核心竞争力的培育,零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持,商品,低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,（,1,）控制进货成本,进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,（,2,）控制物流成本,物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,（,3,）降低经营成本,沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。,2.,顾客至上,优质服务能力的培育,市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。,只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。,沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”,那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。,沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。,公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。,正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。,3.,高效的物流配送系统,有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。,1969,年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到,62,个，为全球,4000,多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的,85%,由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。,沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过,48,小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。,沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过,48,小时。配送中心每年处理数亿次商品，,99%,的订单正确无误。,4,管理手段的信息化,信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。,20,世纪,90,年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从,POS,得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。,全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单,各分店订单汇总,送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球,4500,多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司,5500,辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。,2003,年，沃尔玛又宣布与,IBM,合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着,Wal-Mart,从传统昂贵的放 “卫星”的,EDI,信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术,Wal-Mart,的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。,5.,独特的企业文化,沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。,在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。,由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作,1000,小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。,雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值,15%,的价格购买股票。这样,80%,以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。,根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打,10%,的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。,总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。,沃尔玛的核心竞争力正是扎根于,顾客至上、员工满意,的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。,2,、评价核心竞争力的基准分析法,1,）含义,基准分析法,，也称作,标杆分析法,。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。,总体来说，,基准分析法,就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。,科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达,10,倍之多。基准分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。,基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从,1976,年到,1982,年之间，占有率从,80%,降至,13%,。施乐于,1979,年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯,1982,年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以,TQC,推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。,2,）基准分析法的主要作用,（,1,）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。,（,2,）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。,（,3,）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。,（,4,）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。,（,5,）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。,3,）基准分析的类型,（,1,）内部流程标杆分析,指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供,15%,改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。,内部流程标杆分析的,最大优点,在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆分析的,缺点,则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。,（,2,）外部竞争性流程标杆分析,以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供,20%-25%,的改善机会。,除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。,（,3,）功能性流程标杆分析,功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。,功能性流程标杆分析,最大的优点,在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的,缺点,则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。,4,）标杆的选择,（,1,）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。,（,2,）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。,（,3,）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。,（,4,）以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。,练一练：,【,例题,1,单选题,】,核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。,A.,战略和管理,B.,效率和资源,C.,资源和能力,D.,战略和能力,【,答案,】C,【,解析,】,核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,【,例题,2,单选题,】,资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（）。,A.,实物资源,B.,战略能力,C.,核心竞争力,D.,整合能力,【,答案,】C,【,解析,】,资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。,五、企业内部因素分析（重点）,1.,资源分析,考察企业的核心竞争力首先要做的是资源分析。,实物资源,包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。,无形资源,包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。,人力资源,人力资源是提供给企业的生产性服务。,技术资源,这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。,财务资源,企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。,2.,价值链分析,价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。,三种最常见的价值链驱动因素：,市场差异化,瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。,质量保证,建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。,链条组织,设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。,3.,波特的价值链理论,迈克尔,波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。,波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。,为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。,价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。,4.,价值链中五种基本活动和四种辅助活动：,五种基本活动,阐述,进货后勤,提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。,生产经营,将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。,发货后勤,产品集中、储存以及配送最终产品的活动。,市场营销,提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。,服务,向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。,四种辅助活动,阐述,企业的基础设施建设,企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。,采购,是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。,人力资源管理,是指企业对员工的管理。,技术开发,包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。,六、超越竞争对手（了解）,差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：,产品差异化,是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。,市场差异化,企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。,分销渠道,分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。,技术的发展,技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。,产品创新,成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。,练一练：,【,例题,1.,单选题,】,价值链分析主要是对（ ）进行深入了解。,A.,生产技术,B.,经营环境,C.,顾客需求,D.,技术环境,【,答案,】C,【,解析,】,价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。,【,例题,2,单选题,】,价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（ ）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。,A.,交易、存货和运送,B.,生产、存货和交易,C.,生产、存货和运送,D.,存货、运送和保管,【,答案,】A,【,解析,】,设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。,【,例题,3,单选题,】,企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（ ）活动。,A.,基本,B.,辅助,C.,价值,D.,增值,【,答案,】A,【,解析,】,企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基本活动中的发货后勤活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。,【,例题,4,单选题,】,企业的价值活动与（ ）是企业竞争优势的源泉。,A.,识别价值活动,B.,识别成本或价值驱动因素,C.,这些价值活动之间的联系,D.,审查价值活动,【,答案,】C,【,解析,】,企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。,七、,SWOT,分析的概念及作用（重点）,SWOT,阐述,概念,企业评估（或,SWOT,分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张,“,十,”,字形图表中加以对照,.,目的,SWOT,分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。,作用,SWOT,分析的意义在于帮助企业,清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁,.,一旦做出了,SWOT,分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。,八、,SWOT,的四个要素（重点）,要素,阐述,优势,是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。,劣势,是限制企业发展且有待改正的消极方面。,机会,是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。,威胁,是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。,某食品公司,SWOT,分析,优势,劣势,1.,公司是德国第二大的加工食品生产商,;2.,公司在过去五年的年销售率均有,36%,的增长,;,3.,公司成功与外国公司合资经营使其产品多样化,;,4.,公司的大规模生产力使其可达到规模经济,1.,公司现时的营运成本比同业高出,20%;,2.,公司的库存过期产品占总库存,15%,机会,威胁,1.,一些发展中国家（如印度）的工业化和城市化高速发展，食品加工业的生产、消费、出口及增长率都是不断攀升,;,2.,受到金融危机带来的经济影响，国内高档次的餐饮消费持续疲弱,1.,食品安全与质量监管体系越来越严格,;,2.,美元汇率对其出口的影响,;,3.,德国加工食品市场将近饱和，竞争日趋激烈,;,4.,人民生活水平提高，对健康食品的要求越来越高,案例分析：沃尔玛,(Wal-Mart),的,SWOT,分析,1.,优势（,Strengths,）,（,1,）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 （,2,）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张,(,例如，它收购了英国的零售商,ASDA),（,3,）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如,在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 （,4,）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。,2.,劣势（,Weaknesses,）,（,1,）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 （,2,）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 （,3,）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,3.,机会（,Opportunities,）,（,1,）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区,等特定市场。 （,2,）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 （,3,）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。,4.,威胁（,Threats,）（,1,）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。,（,2,）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。 （,3,）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因,是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。,【,例题,1,单选题,】,SWOT,分析中涉及的企业独有的信息是（ ）。,A.,内部环境的优势与劣势,B.,内部环境的机会与威胁,C.,外部环境的优势与劣势,D.,外部环境的机会与威胁,【,答案,】A,【,解析,】,企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。,【,例题,2,单选题,】,SWOT,分析突出了（ ）之间的差异。,A.,公司目标与战略目标,B.,战略目标与职能目标,C.,公司目标与职能目标,D.,长期目标与短期目标,【,答案,】D,【,解析,】SWOT,分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。,【,例题,3,单选题,】,客户分析确定了企业的客户群组，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即（ ）。,A.,确定目标市场,B.,给每个市场分配投资份额,C.,细分市场,D.,针对顾客需求改进产品,【,答案,】B,【,解析,】,客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。,九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）,内部评价（优势和劣势）,应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。,衡量企业的长期表现的非财务指标,产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩。,市场销售的转折点更敏感的指示器,价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。,【,例题,综合题,】,某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用,SWOT,分析法对公司现状进行分析。请阐述,SWOT,分析法，并结合案例对该公司进行分析。,【,答案,】,（,1,）企业评估（或,SWOT,分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。,（,2,）,SWOT,分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。,SWOT,分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了,SWOT,分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。,SWOT,的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。,（,3,）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。,