《员工激励与沟通》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,员工激励与沟通,爱沃尔,2024/10/7,1,主要内容：,工作的绩效不仅取决于员工的工作能力、机会，还取决于工作的积极性；,了解激励,行为周期模型；,掌握激励的功能；了解需要、动机的概念；,分析内容性激励理论与过程性激励理论；,激励的实践。,掌握组织内沟通的类型；,分析沟通的要素组成、人际沟通障碍；,了解冲突的起源、冲突定位；,掌握与员工沟通的技巧。,2024/10/7,2,激励：,激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所得、功有所奖，从而增加自觉努力工作的责任感。,根据激励理论，员工是否会受到激励取决于两个条件：,员工相信如果自己努力工作就会得到高的工作绩效；,好的工作绩效会得到期望中的报酬。,2024/10/7,3,从不同角度看待激励：,在管理心理学中，广义的激励是指激发，鼓励，调动人的热情和积极性。,从心理的内容状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。,从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。,从人力资源管理的角度来看，激励的核心作用是调动员工工作的积极性。,2024/10/7,4,激励的功能,发掘人的潜能,从,20%-30%,到,80%-90%,提高工作效率,能不能与愿不愿,绩效,=f,（能力,积极性）,提高人力资源的质量,人力资源质量的提高取决于教育和培训对象的学习积极性和刻苦钻研精神,弥补物质管理资源的不足（激励与成本）,中国的“争气弹”,2024/10/7,5,行为周期的基本模型,需 要,外界刺激,反馈,动 机,目标导向行为,目标实现行为,不满感,满足感,2024/10/7,6,人的需要,内在性需要和外在性需要,满足外在性需要的资源，存在于工作之外，控制在组织，领导和同事的手中；,内在性需要则正好相反，满足这种需要的资源存在于工作本身，员工通过工作活动中的体验来满足这些需要，比如完成工作时的成就感。,2024/10/7,7,外在性的需要,物质性的需要,：工资，奖金，福利等 ；,社会,感情需要,：比如上级同事给予的关怀，信任，尊重，表扬，认可等 。,两者的差异；,首先，从资源转移过程来看，前者多发生在经济性交往中，后者则多发生在社会性交往中；,其次，从成本发生，资源有限性和资源需要者与资源控制造者之间的关系来看，前者的发生有成本，而后者几乎是没有成本的；,在资源本身的性质上两者之间也有微妙的不同。物质性资源是通用性和泛指性的，而社会,感情资源则是专用的和特指的，,2024/10/7,8,内在性需要,过程导向的内在性需要 ：,这种需要可单纯的在工作过程中得到满足，即使工作任务未能圆满完成，也不影响其对工作的兴趣,结果导向的内在性需要 ：,这种需要的满足是通过完成工作并取得积极成果后，员工从中体会到的某种成就感，贡献感和自豪感实现的。,2024/10/7,9,小结：,外在性激励是源于外在性资源（不论是物质性的还是社会,感情性的），所产生的牵引力；,内在性激励则是源于工作内部所蕴含的资源（不论是工作过程本身还是工作的结局）所具有的驱动力。,作为管理人员，在激励实践中，除了充分利用外在性资源来激励员工以外，更应注意创造有利的工作条件，通过激发员工的内在性需要来有效激励员工，这种激励作用不单是强有力的，更是低成本的，持久的。,2024/10/7,10,人的动机：,动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为，维持行为并指引行为去满足某种需要。,动机的产生取决于三个因素：,个体的需要、,满足需要的可能性、,这种可能性相应的行动目标。,2024/10/7,11,激励理论,内容型激励理论,着重研究激发动机的因素，由于其内容都是围绕如何满足需要进行研究的，所以，又被称为需要理论或满足理论。,过程型激励理论,侧重于研究人的需要，研究人的哪些需要可以转化为工作动机，以及如何使这些需要激活起来成为工作动机。,2024/10/7,12,内容型激励理论,马斯洛的需求层次理论,生存需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,2024/10/7,13,需要层次理论的四个假定,已经满足的需求，不再是激励因素,人们的需求结构一般很复杂，任何时候都有多种需求影响人们的行为,一般情况下，只有在人们较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会有足够的活力，以驱动人们的行为,较高层次需求的满足途径要多于较低层次的满足途径，较高层次需求的满足难度要大于较低层次需求的满足难度,2024/10/7,14,马斯洛的需要层次理论在企业中的应用,需要层次,应用,自我实现的需要,富有挑战性的工作、工作的自主权、决策权,尊重的需要,职衔、优越的办公条件、当众受到称赞,社交的需要,上司的关怀、友善的同事、联谊小组,安全的需要,工作保障、退休保障、福利保障,生理的需要,足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间,2024/10/7,15,赫茨伯格的双因素理论,调查结果显示是员工感到满意的因素和使员工感到不满意的因素大不相同。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素则由工作本身产生的。,不满因素,（保健因素）,满意因素,（激励因素）,公司政策和行政管理,成就,与主管、同事、下属的关系,认可,工作条件,工作本身,薪金,责任,个人生活,晋升,地位,个人成长与发展,安全保障,2024/10/7,16,传统观点：,不满意 满意,不满意 没有不满意 满意,没有满意,赫茨伯格观点：,2024/10/7,17,佛罗姆的期望理论,激励强度,=,行为结果的吸引强度,期望强度,运用期望理论进行激励时，要处理好三方面关系：,努力与绩效的关系。,绩效与奖励的关系。,奖励与满足个人需要的关系。,过程型激励理论,取得绩效,组织奖励,满足个人需要程度,个人努力, ,2024/10/7,18,2,亚当斯的公平理论,员工之间比较权衡的公式是：,员工在进行比较时，可以选择四种参照物：,自我,内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。,自我,外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验,别人,内部：员工所在组织中的其他人或群体。,别人,外部：员工所在组织之外的其他人或群体。,2024/10/7,19,总结：,人力资源管理的基础：需要是产生行为的动力，人力资源管理者应及时了解员工需求，并针对性的采取应对措施。,适当的考核、分配与激励。,人力资源管理还应做好职业生涯设计工作。,变化是永恒的,武不长久、文长久,干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的,2024/10/7,20,沟通的理解,(Communication),沟通就是交流信息,大英百科全书,认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉，符号，电话，电报，收音机，电视或其他根据为媒介，所从事交换信息的方法”。,沟通就是信息的传递,西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一成员，将其所决定的意见，传送给其他有关成员”。,沟通就是集中意志,巴纳德认为，信息沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段。,2024/10/7,21,沟通的定义,沟通有时也被称为信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反映的过程。,沟通意味着信息的传递。,沟通意味着双向的交流。,沟通意味着对方的理解。,2024/10/7,22,语言沟通和非语言沟通,沟通,语言沟通,非语言沟通,口头沟通,书面沟通,身体语,言沟通,副语言,沟通,情境,沟通,沟通的类型,2024/10/7,23,正式沟通和非正式沟通,正式沟通：,是指依据规章制度的有关规定，通过组织体系的正式机构和权限关系所进行的沟通。,非正式沟通；,是指相对于正式沟通而言的，即在正式组织之外的沟通活动，一般以组织人员的私自交往关系为基础，通过各种各样的社会交往而产生。,与正式沟通相比，非正式沟通有下列特点：,非正式沟通信息交流速度较快。,非正式沟通的信息比较准确。,非正式沟通效率较高。,非正式沟通可以满足职工的需要。,非正式沟通有一定的片面性。,2024/10/7,24,单向沟通和双向沟通,单向沟通比较适合下列几种情况：,问题较简单，但时间较紧,下属易于接受解决问题的方案,下属没有了了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听,上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。,双向沟通较适合于下列几种情况：,时间比较充裕，但问题比较棘手,下属对解决方案的接受程度至关重要,下属能对解决问题提供有价值的信息和建议,上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性的处理负反馈,2024/10/7,25,单向沟通和双向沟通比较：,因素,结果,时间,双向沟通比单向需要更多的时间,信息和理解的准确程度,在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高,接受者和发送者的置信程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解,满意,接受者比较满意双向沟通,发送者比较满意单向沟通,噪音,由于与问题无关的信息交易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多,2024/10/7,26,沟通的意义：,沟通有利于统一思想，营造团队精神,沟通有利于提高士气，改善工作绩效,沟通有利于集思广益，作出正确决策,需要,内心紧 张,动机,行为,目标满足,紧张消除,行为的基本过程示意图,2024/10/7,27,人际沟通的要素和过程,确立概念,编码,传递,接受,译码,应用,2024/10/7,28,干扰,发送者,人际沟通过程,信息 信息 信息 信息,编码,接收者,译码,反馈,渠道,2024/10/7,29,员工冲突的起源；,冲突是指由于人们彼此之间的观点，需要，欲望，利益或要求等方面的差异，有差异就可能引起的一种相互对立，相互排斥的冲突。,客观事实表明，任何由人组成的组织中，都会存在冲突。,沟通差异,结构差异,（信息不对称或利益不一致等）,个体差异,（性格、价值观）,2024/10/7,30,冲突的调查与分类：,了解具有争议性的话题。,确认“关系人”的身份。,估计冲突可能的根源。,冲突的类型：,有益,有害,实质,类型一（有益,实质）,类型二（有害,实质）,情绪,类型三（有益,情绪）,类型,四,（有害,情绪）,2024/10/7,31,处理员工冲突的技巧,施威心态,是指在沟通中，利用自己手上的权利或别人的信任，甚至是超越权力，始终将自己放在高人一层的位置与别人进行信息交流。,施恩心态,在沟通中包含了以血缘关系或姻亲关系为基础，不求回报的自愿奉献心态，以及以“传道，授业，解惑”的老师心态与别人沟通时，都可以被称为是沟通中的施恩心态。,约束心态,一是约束于既定的规则，,二是约束于逻辑规律，,放任心态,沟通中以相当放任的心态来表达自己的想法，主要包括浪漫，戏弄和撒泼的心态等。,2024/10/7,32,员工冲突的处理方法,回避。,建立联络小组。,树立超级目标。,采取强制办法。,2024/10/7,33,