管理学之激励课件(-36张)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 激 励,一、激励原理,二、激励的需要理论,三、激励的过程理论,四、激励实务,1,激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。,本章点睛,2,一、激励原理,1、,激励,：由动机推动的一种精神状态。作用的对象是组织范围中的员工或领导对象。,2、,激励的作用,员工的激励与组织的绩效密切相关：,绩效=F（成员能力 激励程度 环境条件）,3,3、激励要素,需要,：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。,动机,：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。,外部刺激,：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。,行为,：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,4,二、两种典型的激励理论,1、需要层次论,2、双因素论,5,1、马斯洛与需要层次论,马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家,需要层次论是研究人的需要结构的理论,需要层次论的构成根据三个基本假设：,只有未满足的需要才能影响人的行为,人的需要按重要性和层次性排成顺序,当人的低层次需要得到满足后才会追,求高一层次的需要,6,需要层次理论,（1）,理论的主要观点：,1.人的需要分为五种；,2.人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动,3.人的各种需要可以形成一定的层次性。,4.人的行为是由主导需要决定的。,7,需要层次理论,(2),生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,8,需要层次理论,(3),自我实现需要,尊重需要,社交(归属)需要,安全需要,生理需要,需要层次,满足方式,挑战性项目,创新与,创造机会,培训,重要项目,赏识,显赫的办公位置,朋友,权贵,上级,顾客,工作保证;医疗人寿保险;安全规则,基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐,9,（资料）我国明朝一位文人：,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；,娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；,槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；,作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,10,简 评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质；,需要是人类行为的导源；,需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；,满足了的需要不再是激励因素。,11,需要层次论,对管理实践的,启示,1）正确认识被管理者需要的多层次性;,2）找出受时代、环境及个人条件差异,影响的优势需要，有针对性地进行,激励。,讨论：,“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？,12,2、双因素理论,双因素理论是1959年由美国的,赫兹伯格,提,出的，其主要内容有：,1、个人对工作的态度决定着任务的完成情况；,2、传统的“满意 不满意”观念是不确切的；,3、导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；,4、保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；,5、调动人的积极性要从激励因素着手。,13,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,14,双因素论,对管理实践的启示,（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。,（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,15,三 激励的过程理论,1、公平理论,2、期望理论,3、强化理论,16,1、,公平理论,公平理论是由美国的,亚当斯,于1963年提出的，主要观点：,一个人在获取报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获取报酬是否公平或公正。,17,个人对自己所得的感觉,个人对他人所得的感觉,个人对自己投入的感觉 个人对他人投入的感觉,1.左边小于右边时：员工对组织或管理人员不满。,2.左边大于右边时：一时满足或愧疚而努力工作，但一段时间后由于侥幸心理和自我心理调节恢复常态。,3.左边等于右边时：员工会感到切实的公平感，其行为才会得到有力的激励。,18,公平理论,对管理实践的启示,（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。,（2）尽可能实现相对报酬的公平性。,19,2、期望理论,期望理论的基本描述,：,激励力(M)=期望值(E)效价(V),期望理论是美国学者,弗鲁姆,在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。,20,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:,E 高*V 高=M 高,E 中*V 中=M 中,E 高*V 低=M 低,E 低*V 高=M 低,E 低*V 低=M 低,激励力=M,期望值=E,效 价=V,21,期望理论,对管理实践的启示,（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,22,纪念品?奖品?,一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。全体员工废寝忘食，牺牲了个人的正常生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性地说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一,份很有意义的礼物。”,23,此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。,CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。,后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。,请问问题出在什么地方?,24,3、,强化理论,强化理论是由美国的,斯金纳,提出的,强化理论的类型：,a按照强化的性质和目的分为,正强化、负强化、惩罚、自然消退（忽视）,b.按强化的方式不同分为,连续强化、间断强化、随机强化,25,“热炉原理”,违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：,(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的,警告性原则。,(2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤,一致性原则。,(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤,即时性原则。,(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,公平性原则。,26,斯通先生是如何激励员工的？,1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。,这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。,哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上.,27,张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令张宁十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸色很快阴沉了下来。对于这种情况，下列哪种理论可以恰当地给予解释：（C ）,A、双因素理论；B、期望理论；,C、公平理论；D、强化理论。,28,四 激励实务,1、薪酬管理,2、员工持股计划,3、灵活的工作日程,4、目标管理,29,薪酬激励,原则:,（1）设计薪酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是薪酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。,（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体薪酬水平，公平合理地确定薪酬的增长水平和成员之间的差别。,（3）薪酬要同思想工作有机结合。,处罚激励,30,薪酬激励,薪酬,从广义来讲包括,非货币薪酬和货币薪酬。,非货币薪酬,主要是指对员工精神方面起激励作用的非物资形态的激励.,货币薪酬,主要指企业以物资形态对员工的激励,.,货币薪酬包括基本工资、绩效工资、奖励工资、资本支出.,31,IBM的工资与福利项目,基本月薪,综合补贴,春节奖金,休假津贴,浮动奖金,销售奖金,奖励计划,住房资助计划,医疗保险计划,退休金计划,其他保险,休假制度,员工俱乐部,32,案例分析,F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资.效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”,33,他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。,高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？,F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？,34,解决方案要点,一、薪酬制度设计薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争性。”,二、设计配套激励措施,35,本讲结束,谢谢！,36,