张友源,团队绩效管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,团队绩效管理,提升团队绩效的方法与途径,国家级管理咨询师,张友源,张友源简介,31年的律师、公务员及企业人力资源总监、运营总监、常务副总和总经理等高层管理实践，以及教育、培训和管理咨询工作相关经历。,法学学士、MBA、绩效管理改进专家,国家级管理咨询师：证书编号：0002475 管理号：10184420199131229,国家一级生产运作管理师：证书编号：1304000000102409,国家一级企业人力资源管理师：证书编号：1219000006100271,张老师拥有近10年的企业管理培训与咨询经历，专注于绩效管理改进研究，并创立“友源咨询坊”作为专业从事管理培训与咨询活动的工作室。曾成功地帮助100多家企业（组织）有效开展绩效管理改进相关活动，客户组织绩效获得明显提升。,课程概要,建立有效的工作团队,团队绩效管理的10大关键任务,团队,绩效管理的工具方法,团队健康核查与改进,建立有效的工作团队,团队类型,有效团队的特征,团队如何使组织受益,影响团队效率的因素,协同工作的障碍,什么是团队？,挑选、互补能力,以及目标寻找,互相影响、共同分担以及对于群体存在和归属感的认知,群体,：包括至少两个持续互相影响的人，他们有共同点，并且认可他们是一个群体的成员。,团队,：是从具有互补能力的人中挑选出来的群体，因此他们能够一起完成一个既定的目标。,团队的类型,A类,正式团队,非正式团队,B类,开放型团队,封闭型团队,C类,等级型团队,专家型团队,D类,实体团队,虚拟团队,有效团队应具备的特征,领导,创造性,目标,参与,信任,相互支持,沟通,灵活性,决策,团队如何使组织受益,控制和指导,组织扁平化,集体决策,提供情感支持,激发想法,给成员灌输思想,复杂任务的协调,改善承诺,客户界面,影响团队效率的因素,规模,相容性,损害,长期性,任务,构成,凝聚力,亲近,影响团队效率的因素,有效团队协同工作的障碍,内部障碍,外部障碍,个人障碍,内部障碍：团队运营方式导致,不良沟通,没有可接受的决策程序,没有好的,会议,缺乏清楚的,目标,外部障碍：团队与上级关系引发,组织文化与团队文化不同,团队构成或责任不断变化,团队工作不受组织重视和认可,团队目标与其他团队目标冲突,个人障碍：成员行为与个性所致,个人凌驾于,其他成员之上,敌对或过度的,成员间竞争,某个成员嘲笑,他人的建议,成员不全身心,参与团队,为何无法建立有效的团队,没有过程检测,目标任务不明确,不良人际关系,团队构成错误,责权不匹配,培训成员少,缺上层支持,生产计划差,没激励措施,1,2,3,4,5,6,7,8,9,团队绩效管理的关键任务,3.,团队,激励,2.,鼓励参与,5,.,团队建设,6,.,团队总结,4,.,团队决策,1.,团队领导,7,.,团队间沟通,9.,团队变革管理,10,.管理绩效与团队核查,团队绩效管理,8,.,团队冲突管理,关键任务实施前的准备,识别团队发展阶段方法,你的团队处在什么阶段,团队生命的三个需要,应对发展的不同阶段,识别团队发展阶段方法,彼此彬彬有礼，但不信任,相互考验,尊重他人,公开、信任、具有灵活性,组建阶段,动荡阶段,规范阶段,执行阶段,团队各发展阶段的特点,团队发展阶段,团队生命的三个联锁需要,任务,团队,个体,三环领导力模型,你的团队处在什么阶段,团队,需要,任务,需要,个人,需要,团队,需要,个人,需要,1,、组建阶段,2,、动荡阶段,3,、规范阶段,4,、执行阶段,团队,需要,任务,需要,任务,需要,个人,需要,任务,需要,团队,需要,个人,需要,应对发展的不同阶段,发展阶段,个人想做什么,管理者应该做什么,任务、团队和个人的侧重,未开发的阶段：,为完成一项任务而聚集,组建期：,寻求需要，理解为什么组建团队,处理不安全因素、管理的细节、介绍成员和明确目的,强调任务,发展中阶段：,知道为什么存在，但不知各自的角色,动荡期：,寻求需要的过程中产生直接冲突,建立团队维持团队状态没有一个个人比团队更重要,强调团队工作价值,巩固阶段：,团队稳定，个人寻求喜欢的方式工作,规范期：,建立工作准则,以任务为中心，确保准则合法正确。使个人适应新要求,强调个人,成熟阶段：,团队独立运作，没有等级式管理层次,运行期：,团队被“授权”，可以自我指挥,防止与其他团队、组织的疏远；避免偏离最初目标和休眠期的出现,管理者需要根据任务、团队和个人作做出适当的反应,（,休眠期,团队陶醉于自己的群体，却失去了方向或目标）,任何时候都要直接关注：任务、团队和个人,警惕,把10大关键任务作个分类,团队领导,鼓励参与,团队激励,团队决策,团队建设,团队总结,团队间沟通,冲突管理,变革管理,管理绩效,团队核查,建立团队目标和任务,明确绩效要求,成功标准与进展回顾,团队,绩效管理的工具方法,PDCA绩效管理流程,有效管理绩效,PDCA,绩效管理模型,过程：方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）,结果：水平（Le）趋势（T）对比（C）整合（I）,绩效,计划,（,P,）,绩效管理模式,绩效,改进,（,A,）,绩效,评估,（,C,）,绩效,实施,（,D,）,目标,结果,管理的基本流程,计划,组织,领导,控制,“实际结果与目标一致吗？”必要时就进行调整,全面的计划、,合理的组织、,出众的领导并,不能确保成功,绩效管理 赢在执行,确定团队目标是第一位,目标匹配：,1、组织目标,2、团队目标,3、个人目标,SMART目标：,1、明确的（Specific）,2、可衡量的（Measurable）,3、可达到的（Attainable）,4、可实现的（Realistic）,5、有时间规定的（Time Specific）,目标通过一定的,指标来衡量,绩效计划内容与拟订步骤,绩效计划内容,绩效计划拟订步骤,团队目标,定义团队的整个目标、明确需要执行的任务、确定希望得到的结果与时间；恰当地分配任务。,绩效标准,识别团队（个人）的顾客、找出顾客的要求、设定绩效标准、描述绩效结果、预见新的要求。,成功标准,商量确定成功标准、与团队其他成员共享标准。,某销售部部门秘书客户关系示例,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等,录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,财务所需数据,相应票据,绩效评估方法的选择,360度考核,相对评估与绝对评估,特征导向、行为导向和结果导向评估,绩效激励是不可或缺的,绩效标准,区别对待,成功标准,更多资料“百度”或“微信公众号”搜索 张友源,团队健康核查与改进,自愿,参与,认真,准备,避免,威胁,适当的,会议时间,使用,结构化,的方法,应遵循的五个原则,祝大家好运！,