《组织基础培训》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组 织organization,2001年3月深圳,管理基础概念培训系列,深圳达实智能股份有限公司,贺晓宏,1,介绍,欢迎参加培训会。在下面的时间里，我们将简要地介绍组织设计的基本概念,设计组织结构应考虑的因素,组织结构的不同形式,案例分析,2,不存在最优的组织,组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准,选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要,3,组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务,公司规模较小或极大,组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域,公司目标是强调对外部环境的适应,公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,总 裁,财务,开发,市场,总 裁,研发,财务,产品事业部,产品事业部,总 裁,产品事业部1,产品事业部2,研发,财务,制造,研发,财务,制造,制造,4,因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,5,战略目标,作服务型公司,公司战略与组织的关系,战略提出的要求,接近客户,迅速反应,明确经营重点与目标,鼓励创新的服务方式,组织设计,事业部结构紧跟客户需求,事业部结构迅速反应客户,采用预算控制体系,分权、鼓励创新精神,举例,6,公司规模对组织的影响,小,大,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,7,产品对组织设计的影响,例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织,新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，,一个有附加值的商业伙伴是必需的,。,公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。,在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。,在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。,另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。,最好的方式是,寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。,对这种战略来说营销支持是至关重要的。,高,低,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入,利润,产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。,产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。,8,外部环境与组织关系,稳定,环境特点,外部因素相似,因素保持相同或变化慢,例：,传统工业,组织特点,规范，集权,部门少,环境特点,大量外部因素不相似,因素保持相同或变化慢,例：,银行,组织特点,规范,集权,部门多,环境特点,大量外部因素不相似,因素变化频繁且不可预期,例：,计算机,组织特点,更灵活,分权,部门很多,环境特点,少数外部因素相似,因素变化频繁且不可预期,例：,化妆品,组织特点,灵活性,分权,部门少,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,9,提高团队工作,规 模,危机：,需要领导,危机：,需要领导,代表控制,危机：,需要处理太重的官僚习气,危机：,需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,内部系统增加,提供明确的方向,创造性,企业生命周期对企业组织提出的要求,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中控制,10,分权,集权,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,时间,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变,11,介绍,设计组织结构应考虑的因素,组织结构的不同形式,案例分析,12,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式,组织,横向式组织,职能式,组织,蜂窝式,组织,混合式组织,13,职能式组织结构,当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优 势,鼓励部门内规模经济,促进深层次技能提高,促进组织实现职能目标,在小到中型规模下最优,一种或少数几种产品时最优,劣 势,对外界环境变化反应较慢,可能引起高层决策堆积、层级超负荷,导致部门间缺少横向协调,导致缺乏创新,对组织目标的认识有限,难以培养全面的人才,14,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,适应不稳定环境下的高度变化,清晰的产品责任和联系环节实现客户满意,适应不同的产品、地区和顾客,跨职能的高度协调,在产品较多的大中型公司效果最好,决策分权,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济,导致了产品线之间缺乏协调,失去了深度竞争和技术专业化,产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,15,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优 势,适应高差异性的区域环境,迅捷的服务实现客户满意,适应不同的产品,跨职能的高度协调,在产品不多大中型公司效果最好,决策分权,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济,导致了产品责任和联系环节不够全面,失去了深度竞争和技术专业化,不利于产品的整合完善,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,16,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优 势,获得适应环境所必须的协作,产品间实现人力资源的共享,适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革,为职能和生产技能的改进提供了机会,在拥有多重产品的中型组织中效果最佳,劣 势,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,耗费时间包括经常的会议和冲突的解决,来自于环境的双重压力以维持权力平衡,对管理者的要求高,17,总部,职能部,门1,职能部,门6,职能部,门2,职能部,门5,职能部,门3,职能部,门4,分公司4,分公司2,分公司1,分公司3,团队2,团队3,团队1,队员,队员,队员,队员,优势,团队工作带来的高效,运作灵活,决策当地化,劣势,对员工素质要求高而且统一,运作流程难以标准化,不利于知识的积累,蜂窝式组织构架及特点,18,流程式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构,2.纵向层级组织扁平化,3.管理委托到更低的层次,4.以满足顾客需求为基础,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，,以获得更多顾客满意度,2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作,3.员工士气提升,4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.对流程责任人要求高,2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、,3.小团队,4.协调时间长,5.管理者局限性大，难以培养全面人才,19,动态网络组织,公司总部,外包1（产品生产）,外包2（营销）,外包3,关键职能部门,时装公司总部,（经纪人）,应收帐务,产品生产,产品分销,广告,产品设计,例,特 征,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优 势,1.结构精练,2.可以驱动公司等速发展,3.灵活迅速反应,4.专注于核心技能,5.投入资本低,劣 势,1.缺乏可控性,2.外围组织变化快,3.员工忠诚度低,20,案例A：用友的组织演变,案例B：某软件公司的组织改革,案例C：某超大型集团总部的组织改革,案例D：达实的组织与控制体系现状,设计组织结构应考虑的因素,组织结构的不同形式,案例分析,21,1997,年以前,用友是职能式组织结构,1997,年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。,1998,年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产品公司，分别发展软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。,2000,年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构,他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。,用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,是因为他的多产品战略没有很好地进行下去。,案例A：,用友迫不得已从财务回到财务，从职能制回到职能制,22,股东代表大会,董 事 会,监 事 会,总 经 理,副 总 经 理,研 发 本 部,研,发,管,理,部,财 划,务 与,产 支,品 持,策 部,财 发,务 部,产,品,开,行部,业,eRP产,品,石,化,项,目,部,金融事业部,商业事业部,酒,店,事,业,部,PACS,事,业,部,软件中心,金卫事业部,副总经理,营销本部,技 部,术,服,务,公关部,市场部,销售渠道,培 中,训 心,认,证,联 中,机 心,维,护,咨 中,询 心,实,施,管理本部,行政办公室,财务部,计划运行部,山东公司,北京公司,上海公司,杭州代表处,江苏办事处,华南办事处,华中代表处,天津代表处,河北办事处,福建办事处,辽宁代表处,陕西代表处,太原代表处,云南代表处,吉林代表处,江西代表处,重庆代表处,西南代表处,甘肃代表处,人力资源部,案例B：,某软件公司的组织改革,调整前的组织结构,23,某软件公司调整前的组织结构模式,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品部,事业部,市场本部,财务,金融,其他,应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制,而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制,.,产品部与,事业部的,设置不合理,石油,石化,人力分散,资源不易实现共享,市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅,矛盾突出的焦点,24,现有业务/产品低端化,1,培育进入纵深行业的核心能力,2,区域职能全面化,4,高端产品个性化，创立高端产品品牌,3,加强合作力度,5,现实问题,代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出,地方代表处形同虚设,高端产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持,外部环境,竞争残酷，价格战越打越激烈,高端客户个性化需求强烈,战略建议,25,由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式,A大区,B大区,C大区,事业部,市场本部,财务、金融、,石化,、,C2、流通、其他,新产品,新产品部,研发一部,产品经理部,研发本部,研发管理部,研发二部,项目部,财务金融采用矩阵结构,石化是典型的事业部结构,其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用,26,B,变革前的组织模式,快速准确的挖掘客户需求,核心产品的不断完善,多种产品的营销渠道共享,对目标客户产生的最大的影响力,充分协调大客户的关系,提供更加完善的实施服务与售后售后服务,使区域公司与公司