qc活动用纸的写法(教三)

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,08,年集团公司,QC,推进员培训教材之三,培训师：孙文涛,活动用纸填写方法,QC,小组中,GL,的作用,QC,小组中,GL,的,10,个严禁,解决问题手顺的重要性,QC,小组活动记录表的目的,QC,小组活动记录表填写步骤,步骤一 问题的选定,步骤二 现状把握,步骤三 目标设定,步骤四 要因解析,步骤五 活动计划,步骤六 要因调查与对策,步骤七 效果确认,步骤八 再发防止,(,标准化,),步骤九 今后推进方法,课程纲要：,QC,小组中,GL,的作用：,1,、有担任和公司内的,QC,小组活动相关的培训讲师及和各小组商谈的义务。,2,、经常为顺利推动,QC,小组活动及育成活性化的人才而努力。,3,、为持续能对,QC,小组活动进行研修指导，自己也积极进行钻研。,QC,小组中,GL,的,10,个严禁,1,、严禁不看现场，只靠听报告来进行判断。,2,、严禁被雕琢了的小组报告所迷惑。,3,、严禁过分强调自主性，让小组放任自流。,4,、严禁平时不守规矩，偷懒。,5,、严禁忘记和其他,GL,进行交流。,6,、严禁疏于和上司及相关部署进行交流。,7,、严禁对小组的问题只以邮件回答就完了。,8,、严禁忘记初愿，疏于自我钻研。,9,、严禁指导时过分自信，以妄自尊大的态度去指导。,10,、严禁只看开始，只捕捉眼前的东西。,解决问题手顺的重要性,手顺是指：“为使问题合理的、效率化、效果化得以解决，应,该遵守的顺序。按照这个手顺去解决问题，对于在困难的问题，,无论是谁、无论在哪都能合理的、科学的得以解决的方法”。,不懂基础知识就不能很好地解决问题,1,、课题选定,2,、现状把握,3,、目标设定,6,、要因调查与对策,5,、活动计划,4,、要因解析,7,、效果确认,8,、再发防止,9,、今后推进方法,QC,小组活动记录表的目的,1,、能够使活动按,QC,手顺进行。,2,、能够记入小组活动内容及结果。,3,、为说明活动状况，可以张贴。,4,、在职场发表会中可以作为发表资料。,5,、可以作为与职场上司和相关者交流的工具。,1,1,步骤一：问题的选定,1,全员共同讨论的结果，使职场的问题共有化。,讨论时加上上司，使以后的支援更轻松。,1,、是全员对职场的问题进行商讨，对问题进行评价及提取的步骤。,2,、就提取出来的问题，在进行具体的理由选定。,QC,小组活动记录表填写步骤,步骤一：问题的选定,2, “,员工在职场感到困难的问题”在小组活动中选出。,从员工提出的问题中，选,3,个必须解决的职场问题。,对,3,个职场问题一个一个选定要点项目进行评价。,解决了这个问题是否使员工工作中身体、精神上得以轻松？,这个问题在解决时发挥员工的能力，是否能解决？,职场中感到困难的问题参考例：,（品质）：越位加工多、划伤、误品多,（成本）：浪费时间、距离远,（纳期）：作业延时、等待时间长,（安全）：腰疲劳、地滑、夹手,（士气）：缺勤少、提案少,（环境）：漏油、噪音,步骤一：问题的选定,3,这个问题在活动期间完成得了吗？,这个问题不解决是否今后会进一步恶化？,这个问题解决后是否对公司的品质、安全、成本等有所贡献？,把“选定要点项目”的各要点相加记入合计栏。,按合计点的多少顺序，分出,1,、,2,、,3,的优先顺序。,一定要解决的问题，参考上司的意见，最终排出优先顺序。,就最终选定的问题，将员工感到困难的心情具体逐条记录。,就最终选定的问题，其理由要以事实为准记入。,过去的、线装以数据表现。,组装座椅时化伤手指,搬运距离长易疲劳,作业中指尖受伤事件多发是为什么。,打号不良手修时间长。,打号不良有可能流到下一工序。,治疗时间,1,天,3,天,1,周,1,周以上,步骤一：问题的选定,4,成员的工作,变得轻松了吗,?,若发挥小组的能力,能解决吗,?,在活动期内问题,能解决吗,?,若此问题解决不了,会怎么样,?,对公司有,贡献吗,?,职场的问题,工伤件数,1,、职场的问题选定,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,1,、不能,2,、需要帮助,3,、能,1,、不能,2,、需要帮助,3,、能,1,、不能,2,、需要帮助,3,、能,1,、不能,3,、能,1,、保持原状,2,、逐渐恶化,3,、马上恶化,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,1,、不能,3,、能,1,、不能,3,、能,1,、保持原状,2,、逐渐恶化,3,、马上恶化,1,、保持原状,2,、逐渐恶化,3,、马上恶化,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,1,、,25%,以下,2,、,50%,左右,3,、,75%,以上,打号工程工伤件数推移,打号不良件数月度推移,打号工位困难作业的问题解决,步骤二：现状把握,1,1,、是发生问题现状的事实定量把握的步骤。,2,、明确发生问题的工程和其前后工程的手顺。,3,、决定从现状成为攻坚对象的特征（管理项目、尺度）。,全员对工作的流程及工程的作用在认识。,开展以攻坚对象为对话的活动，以现状数据为基准全员讨论。,2.,現状把握,工程概要現状姿事实定量的把握化,2.,現状把握,工程概要现状事定量把握事实数据曲线化,前工程,前工程,自工程,后工程,后工程,問題！,工程概要,现状,0,10,20,40,0,10,20,40,0,10,20,40,4,3,2,1,1,记入工程概要。,发生问题的工程和七前后工程简单说明。,对发生问题的工程对作业内容以照片等揭示。,手动去毛刺,OP90,复列,设备,内窥镜检测,毛刺,淬火工位,1,、区分复列设备,打设备号时,容易砸伤手,.,2,、打号不良，打一半字、打不清楚、重影。,问题！,OP130,复列设备,工程概要参考事例：,步骤二：现状把握,2,2,详细调查问题，记入内容。,收集各种情报，整理成看得见的形态。,把握层别（时间別场所別车型別等）的问题点。,对哪个问题进行攻坚、并对决定攻坚对象的管理特性。,时间別 时间、日、周几、周、月等有问题的地方,场所別 部门別、工程別、事业部別、地域別等不具合方式、,产品部品的位置、部位等有问题的地方,车型別 产品別及部品的种类等不具合方式有问题的地方,现象別 按不良等的分类,（涂装不良如流挂、颗粒、虚喷等）,不具合方式有问题的地方,层别参考例：,步骤二：现状把握,3,3,重点指向、,集中总结问题。,（归纳大的含混的问题，整理具体的问题）,抽出的问题：,从发动机中漏油,从发动机过滤器中漏油,车门表面划伤,前门表面划伤右側前门表面划伤,在加工管子作业时腰痛,在从排中取出管子时腰痛,划伤件数（件数/月） 吐出量（/月） 姿势角度（）,歩行距离（/回）污染度（）不良率（）,使用量（数/月） 等待时间（/日）,烦琐时间（/回）,管理特性参考例：,步骤二：现状把握,4,4,*,由谁 * 以怎样的方式,*用什么材料 *用怎样道具及机械等,按以下步骤的要因解析进行的,参考例：,现状把握和要因解析的区别请按如下考虑。,现状把握,只对不具合现象从各种角度去调查的步骤,要因解析,调查工作方式的错误和不具合现象的关系的步骤,结论：,原因不能在现状把握步骤中表现。,步骤二：现状把握,5,问题总结的参考事例：,12,52%,11,29%,10,6%,9,12%,手指受伤月度比例,12月度,打号不具合原因分类,0,10,20,30,一半号,重影号,号打反,N=50,其他,0,20,40,60,40,80,100,12月度,打号不良件数,0,5,10,15,第一周,第二周,第三周,N=30,第四周,20,在打号作业时、容易造成打号不良,.,打号工位,易造成手指砸伤,.,步骤二：现状把握,6,1,目标是表示活动完结的项目。要具体的表现。,0,0,20,0,题目,选取时,(）,（件/月）,决定目标的三要素。,将什么（目标项目）为什么审题的管理特性,怎么样（目标值）具体管理对策程度的目标值,什么时候（达成期限） 完成这次主题的期限,目标线用虚线标记记入,现状值用,标记记入,目标值用标记记入,打号不良件数的减少 （件/月）,目标设定,的参考例：,步骤三：目标设定,1,2,0化法,将目标做为,0,半减法现在的一般,/法 现在的/,目标值是,:,根据主题的难易度和小组问题的解决能力决定。,根据可简单达成的值，制作一个稍微延伸可达成的挑战目标的方法较好。,能够刺激成员欲望和行动的目标，能被全员接受的目标。,也要研讨上司方针和其他部门的关联性。,步骤三：目标设定,2,也召集成员外的有关人员，由大家集体出主意查清要因。,考察全员的技术、经验知识，深究要因。,调查要因和特性的关系（活用特性要因图）、追查特性不良的主要原因的步骤。,不制定真因的对策，就不会有恒久的效果。,步骤四：要因解析,1,(,特性要因図,),5.,要因解析,(,特性要因图,),4.,要因解析,1,决定问题的特性,简单的说特性就是“工作的结果”,工作结果是由,制品的品质和成本、生产量、安全、环境 、士气等决定的。,使用焊枪溶接时腰会痛。,搬运中保险杠会出现磕碰伤痕。, 零件回收作业疲劳。, 扭矩确认检查时步行过多。, 座椅表皮破损手修过多。, 防锈油滴向地面。,打号不良,特 性,特性参考例：,步骤四：要因解析,2,3,特 性,背 骨,写特性和背骨,特性写在右端，用四方框圈起来。, 背骨用粗线画，加箭头标志。,打号不良,写大骨和要因, 大骨,上分类书写,36,个要因，用四方框圈起来。, 大骨上经常使用,。,人Man /women 机械,M,achine 材料,M,aterial 方法Method,其他 测定,M,easurement,环境Environment,考虑写在大骨上的要因的大分类项目。,机械,方法,材料,大骨,人,打号不良,步骤四：要因解析,3,4,书写中骨、小骨、孙骨,中骨,事实。,（,不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）, 小骨,要围绕为什么会那样？来写。, 孙骨要更进一步来追查为什么会那样来写。,设备,打号时笔不固定,打号时笔与工件接触不严,没有固定装置,打号时笔会倾斜,孙骨,曾孙骨,中骨,大骨,小骨,步骤四：要因解析,4,6,设备,打号时笔不固定,打号时笔会倾斜,没有固定装置,打号时笔与工件接触不严,深究要因,考虑对特性影响的大小，和对策的可能性，深究要因。,（,不一定是最后的要因）,追查要因的时候，要由全员讨论决定。,将深究的要因称为主要因，用,标记,。,主要因,是对策的内容可以用眼和数据确认的。,决定复数的主要因的时候，从真要因和有效对策有关的要,因中解析，按顺序用,标记标注,。,步骤四：要因解析,5,7,记入关联事项,在作成的特性要因图下栏标注特性要因图的名称。, 标注作成年月日。, 标注作成者姓名。,打号不良的特性要因图,名称,200,年11月日,高,等5人,作成年月日,及作成者,打号不良,步骤四：要因解析,6,要因追查事例-1,事实,推定,推定,推定,推定,长度不良是为什么,刹车导管长度不良,特性,尺寸混乱是为什么,材料不固定是为什么,保持力弱是为什么,气压过低是为什么,机械设备,夹具夹紧力不够,工件不固定,汽缸气压过低,切断的尺寸混乱,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,切断尺寸混乱,工件不固定,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,从汽缸漏气,汽缸漏气,步骤四：要因解析,7,要因追,查事例 ,事实,推定,推定,推定,推定,花费时间是为什么,搬运空箱较费时间,特性,分离是为什么,不能放是为什么,大是为什么,多是为什么,设备,放空箱架子尺寸大,不能放到作业工程内,从工程下来的空箱多,放空箱的架子和工程分离,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,放空箱的架子和工程分离,不能放到作业工程内,放空箱的架子尺寸大,从工程下来的空箱比较多,需要箱子的组装零件种类多,需要箱子组装的零件种类较多,步骤四：要因解析,8,要因追查事例,事实,推定,推定,推定,推定,流向后工程是为什么,毛刺流向后工程,特性,放任自流是为什么,没有时间是为什么,竭尽全力是为什么,不适应是为什么,支援作业者,竭尽全力,完成计划数量,没有检查毛刺的时间,作业不适应,不知道是不良品所以放任自流,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,不知道是不良品所以放任自流,没有检查毛刺的时间,竭尽全力,完成计划数量,作业不适应,训练时间短,训练时间短,步骤四：要因解析,9,要因追查事例,事实,推定,推定,推定,推定,不活泼是为什么,改善活动不活泼,特性,件数少是为什么,不能发现是为什么,不了解作业是为什么,不教授是为什么,临时工,不了解前后工程,不能发现职场的问题点,提案件数少,中骨【事实】,没有作业训练计划,所以,所以,所以,所以,所以,改善提案件数少,没找着问题点,不了解前后工程,只教授自工程作业,没有作业训练计划,只教授自工程作业,步骤四：要因解析,10,要因追查事例,事实,推定,推定,推定,推定,不良过多是为什么,区别针,安装不良多,特性,为什么开了,为什么打的方法不好,为什么身体倾斜,为什么手反拉设备,方法,反手拉,设备,区别针,开了,中骨【事实】,皮坐椅上有褶皱,所以,所以,所以,所以,所以,区别针,开了,枪的打点方法不好,打时身体倾斜,反手拉,设备,皮坐椅上有褶皱,枪的打点方法不好,打时身体倾斜,步骤四：要因解析,11,*,根据成员的能力进行责任分配，制作一个全员协作的体制。,*,进展要由集会情况确认。,*,进展情况要常向上司报告。,决定实施事项、日程和责任分担的步骤。,根据活动进展情况，每步步骤都要做记录实际情况，可变更计划。,Carry out c/,meas,4.,活動計画,月,何,要因解析,要因調査,対策実施,標準化定着,対策検討,効果確認,Carry out c/,meas,5.,活动计划,月,担当,要因解析 (,负责人,),要因調査 ( ),対策実施 ( ),標準化定着 ( ),対策検討 ( ),効果確認 ( ),步骤五：活动计划,1,2,1,小组活动的信条、,没有计划就没有活动，没有活动就没有反省，没有反省就没有成长。,为了使选取的主题活动可以自我督促的进行，要制作活动计划书。,决定实施事项（从要因解析开始到反省和今后推进方法为止）。,计划各步骤在何时能结束。,明确将什么（实施项目）、怎样的（日数）、到什么时候（日期）,。,步骤五：活动计划,2,3,计划用 记入,.,实绩用 记入,.,活动计划,参考例：,What,( Who ),Feb,Mar,Apr,May,対策立案,(,A.S/H.R),対策実施,(,B.B/M.E),効果確認,(,K.K/V.C),標準化,(,N.G/P.P),活動反省,(,S.S/J.S),工作,(,担当,),9,月份,10,月份,11,月份,12,月份,要因解析（高峰）,要因调查,(,许天文,),对策的实施,(,王阁,),效果确认,(,宋喜锋,),再发防止,(,李明宇,),今后推进,(,梁天明,),成员调查一部分的主要因和特性关系。,由顾问来确认解析使用的手法是否正确较好。,确认选定的主要因是否真的对特性有重要影响的要因调查步骤。,调查是设立假定，分析数据，得出结果。,要因調査,NO,主要因,調査解析内容,解析結果,要因調査,NO,主要因,調査解析内容,解析結果,步骤六：要因调查与对策,调查,1,2,1,在特性要因图把认为重要的用标记标出主要因按No.顺序写出。,調査解析内容,用手法调查特性和主要因的关系。,不要推测，要正确解析事实。,观察每类的不同,分类作成图表、直方图、散布图、管理图等，观察每类的不同点。,观察时间的变化,作成图表、核对表、管理图等观察时间的变化与否,观察相互关系,观察要因和特性、要因和要因、特性和特性数据间的相互关系。,现地现物,观察现地的物品流动、人员工作、设备配置等有无错误。,步骤六：要因调查与对策,调查,2,4,3,解析結果,对比调查解析得到的统计结果，加上技术性的考察对结果进行总结。,（确认对特性有无大的影响）,结论,为了消除根据解析结果追究的真要因，制定对策方向和结论的项目。,要因调查,的参考事例：,要因調査,NO,主要因,調査解析内容,解析結果,要因調査,NO,主要因,調査解析内容,解析結果,靠工具在不影响正常动作情况下,将打号笔固定的对策比较好,.,保证打号笔与工件角度,没有固定笔的位置,笔角度和打号不良关系调查,笔的角度,判定,10,15,20,25,30,35,40,重号,一半号,反号,（個）,打号不良种类,n=110,笔,30,度以上的时候会出现不良。笔不固定,较难对策,.,打号的时候,笔完全不固定,.,打号瞬间,笔会移动,.,步骤六：要因调查与对策,调查,3,成员作成对策实施计划进行任务分担。,实施时进行检查，接受有关人员的意见。,对策完成时，成员要进行试行，检查是否存在问题。,记入对策实施过程的步骤。,详细到可以让其他人明白得记入。,这个步骤是改善的根本也是能带给成员欢喜的步骤。,対策実施方法,対策実施方法,步骤六：要因调查与对策,对策,1,2,1,实施对策的过程中、具体记入,做了什么检查了什么什么费力等。,检查时如果取出数据用图表等形式来表现更好。,具体的記入方法,对策图画作成制作过程对策物的设置方法,对策物试行品的种类对策后的训练,（插入图表、帐票的部分图、照片、插图等）,步骤六：要因调查与对策,对策,2,対策実施方法,对策的实施方法,将打号笔的帽面积加大。,用顶丝顶固定，防止号打反。,制作支架，与工件完全结合。,支架,工件,*,商谈如何明示判断对策前和对策后的不同。,* 确认有关人员是否能一眼看出对策前和对策后的不同。,基于主要因，让其他人明白对策内容、对策前后的不同的步骤。,并不是表现现状问题点和对策效果的步骤。,7,.,対策結果,対策内容,対策前,対策後,主要因：,6,对策的结果,対策内容,対策前,対策後,主要因：,步骤六：要因调查与对策,对策结果,1,2,1,对策部分,的具体表现。,（插入图表、部分图、照片、插图等更易懂,）,对策前部分,的具体表现。,（插入图表、部分图、照片、插图等更易懂）,对策后部分,的具体表现。明确和对策前的不同。,（插入图表、部分图、照片、插图等更易懂,）,记入对策实施主要因。,3,4,7.,Result of countermeasures,countermeasures,Before countermeasures,After countermeasures,Main cause,6对策的结果,笔不固定，医打号不良、伤手。,対策前,対策内容,主要因：,対策後,打号笔与工件位置不固定,步骤六：要因调查与对策,对策结果,2,确保打号清晰，而且安全。,步骤七：效果确认,1,全员把握、确认本次主题取得的效果。,效果不只是有形的，也要把握全员的喜悦和成长等无形效果。,根据写在目标设定栏的相同管理值，进行效果调查的步骤。,把握对策前和对策后的变化（成果）所有方面。,8.,効果確認,喜達成感：,問題解決力,技能成長,0,取上時,月,月,月,月,品質意識,7.,効果确认,成员喜悦度与成就感：,团队合作,问题解决能力,技能的成长,0,月,月,月,月,0,月,月,月,月,品质意识,2,1,3,根据目标设定栏的管理值，每月用,将效果实绩值标记出用实线连接，在管理图上表示出变化。,成员的达成感栏中具体记入,选定题目时小组成员感到为难的问题，对策后变得如何（出现了怎样的效果）,选取主题前后，,小组水平有怎样的变化用,5,个阶段来评价。,小组全员用下记,4,个项目来审查判断。记入雷达图。,团队合作（成员相关者上司）,问题解决能力（结构手法）,品质意识（原价意识）（安全意识）,技能的成长（作业知识技能）,（其他工程的知识技能）,新小组的水平评价要在选取课题前，将,4,个项目都作为水平,1,然后在选取主题后记入成长的过程较好。,水平非常低不好,水平低不好,水平普通,水平高好,水平非常高好,步骤七：效果确认,2,月度,打号不具合原因分类件数,0,10,20,30,一半号,重号,打反号,N=,其他,0,20,40,60,40,80,100,因打号产生的受伤事件件数的推移,受伤件数,1,1,12,1,2,月,対策,实施,8.,効果確認,喜達成感：,問題解決力,技能成長,0,取上時,月,月,月,月,品質意識,7.,効果确认,成员喜悦度与成就感：,团队合作,问题解决能力,技能的成长,0,月,月,月,月,0,月,月,月,月,品质意识,（件/月）,作业中手指不再受伤，可以安心工作了。,关于打号的手修完全按予定完成。,可使后工位安心放心发入组装。,步骤七：效果确认,3,将本次的对策体现到日常业务中。,决定如何管理管理项目和点検項目等。,为了将进工作的做法贯彻彻底进行教育训练。,经上司承认，检查日常,业务,中对策的维持和管理方法的步骤。,不决定维持管理的方法的话，对策的效果可能会马上回复到初始状态。,步骤八：再发防止,(,标准化,)1,何,誰,9.,標準化管理定着,NO,做什么,什么时候,什么部门,由谁,为什么,8.,再发防止和标准化,NO,1,2,1,2,什么时候日期在哪场所由谁担当,为什么明确目的理由，并记入。,记入将什么维持管理项目。,新工作的做法和规则化,重新书写改变后的工作流程和业务跟踪图,追加、变更管理项目,为有关人员讲明事由，教育担当者等,何,誰,9.,標準化管理定着,NO,做什么,什么时候,什么部门,由谁,为什么,8.,再发防止和标准化,NO,改订,OP90,序操作要领书,改订,OP130,序操作要领书,插入设计图,2006-11-20,2006-11-20,2006-12-1,技术科,曲轴组,曲轴组,许天文,许天文,王文轩,再发生防止,标准作业贯彻,再发生防止,标准作业贯彻,对下次工程整备,做准备,步骤八：再发防止,(,标准化,)2,每个人通过活动听取优缺点。,小组要进行活动反省和今后方向的制定。,最终集会谈论下次活动的主题较好。,将本次活动从头审视，明确优点缺点残留的问题点的步骤。,通过本次活动的反思，总结今后活动该如何进行的步骤。,107,步骤九：今后推进方法,1,10.,反省今後進方,9.,今后推进方法,1,记入优缺点。（费力的地方、费时的地方等也要记入）,活动过程：,主题选定方法、计划和目标的设立方法、,问题解决的一贯性、QC手法的活用等,小组的运用方面：,小组集会方法、任务分担、对策依赖等,记入残留问题点。,有关活动主题残留的问题点（对策和标准化等）,扩大本次成果向其他业务和工作岗位横向展开的计划,关于今后的活动，整理进行PDCA循环所必要的事。,我们达到了自己的目标，全员十分高兴有很大的成就感。如果问为什么，通过本次活动，大家学会,了集思广益、活动的进行方法、团队合作的重要性。而且我们没有逃避选择的问题对其进行挑战，想,出对策，和上司和有关人员的交流加深了。,今后我们要在进行快乐的活动的同时消灭职场内困难的作业。,9.,今后,推进方法,109,步骤九：今后推进方法,2,其他事业体的宝贵经验,1,、课题选定最重要：刚开始的时候选小的课题，大家都有兴趣做的课 题，体验整个活动过程，题目选大了容易失败，大家会失去积极性，失去信心，领导不在乎结果有多大，目的在于每个人学会用,QC,的手法去思考问题。,2,、活跃的活动氛围很关键：整个活动过程中，每个人都去发现自己岗位的问题，充分发挥人的能动性和主动性，一定要活跃气氛和思维，不能批评、打击，一定要鼓励大家。,3,、,QC,活动的过程是人才培养的过程：这次你是记录，培养你的资料收集能力，下次你是资料制作，培养你的总结能力和电脑水平，下次你是发表人，培养你的语言表达能力，下次你是课题负责人，培养你的组织能力,谢 谢 倾 听,2008,年,8,月,7,日,