组织行为学第五章领导者与组织行为

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012/8/23,#,第五章 领导者与组织行为,领导的有效性是组织成败的关键，领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响别人工作的成效，更影响到其部属和群体作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。,第一节,领导行为理论基础,一、领导方格理论,美国管理学家布莱克（,Robert R.Blake,）,和莫顿（,Jane Mouton,）,从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。,1.1,型方式表示对人和生产（工作）都极不关心，因而被称为,“贫乏型管理”。“无为而治”。,9.1,型方式表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。,“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”。,1.9,型方式表示领导者对人极为关心。,“乡村俱乐部型管理”。,5.5,型方式表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之。,“中庸型管理”。,9.9,型方式表示对工作和人都极为关心，因而被称为,“战斗集体型的管理”或“团队型管理”。,根据布莱克和莫顿的发现，,9.9,型方式的领导者所取得的管理效果最佳。,二、费德勒的权变理论,费德勒模型,费德勒模型（,Fiedler contingency model,）,指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷（,least preferred coworker questionnaire, LPC,），,用以测量个体是任务取向型还是关系取向型,。,另外，他还分离出,3,项情境因素,领导者,成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这,3,项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。,1,确定领导风格,费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。为此目的，他设计了,LPC,问卷，在,LPC,问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。,如果以相对积极的词汇描汇最难共事者（,LPC,得分高），则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你为关系取向型。,相反，如果你对最难共事的同事看法比较消极（,LPC,得分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。,测测你的,LPC,分数,回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人。,用下面,16,组形容词来描述他，在你认为最准确描述他的等级上打,“,”,。不要空下任何一组形容词。,快乐,8 7 6 5 4 3 2 1,不快乐,友善,8 7 6 5 4 3 2 1,不友善,拒绝,8 7 6 5 4 3 2 1,接纳,有益,8 7 6 5 4 3 2 1,无益,不热情,8 7 6 5 4 3 2 1,热情,紧张,8 7 6 5 4 3 2 1,轻松,疏远,8 7 6 5 4 3 2 1,亲密,冷漠,8 7 6 5 4 3 2 1,热心,合作,8 7 6 5 4 3 2 1,不合作,助人,8 7 6 5 4 3 2 1,敌意,无聊,8 7 6 5 4 3 2 1,有趣,好争,8 7 6 5 4 3 2 1,融洽,自信,8 7 6 5 4 3 2 1,犹豫,高效,8 7 6 5 4 3 2 1,低效,郁闷,8 7 6 5 4 3 2 1,开朗,开放,8 7 6 5 4 3 2 1,防备,将,16,项的得分相加。,64,关系导向型,57,任务导向型,58,63,？,费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，他还认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。,2,确定情境,用,LPC,问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。费德勒列出了解,3,项维度，他认为这是确定领导有效性的关键要素。它们是领导者成员关系（,leader-member relations,）、,任务结构（,task structure,）,和职位权力（,position power,），,具体定义如下：,l,领导者成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。,l,任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）,l,职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。,费德勒模式的下一步是根据这3项权变量来评估情境。他指出，领导者,成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力越高。,3,领导者与情境的匹配,了解了个体的,LPC,分数并评估了,3,项权变因素之后，费德勒模式指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。,任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。当面对、类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情境，、型的情境中干得更好。,如何将费德勒的观点应用于实践？我们可以寻求领导者与情境之间的匹配。,个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：,第一，你可以替换领导者以适应情境。,第二，你可以改变情境以适应领导者。,三、三极端领导方式理论,美国管理学家怀特（,Palph K. white,）,和李皮特（,Ronald Lippett,）,提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种：,权威式（,Authoritarian,）,民主式（,Democratic,）,放任式（,Laissez-faine,）。,上述三种领导方式各有利弊。,在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；,在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；,在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,四、领导生命周期理论,领导生命周期理论是由科曼（,）,首先提出，后由赫西（,Hersey,）,和布兰查德（,Blanchard,）,发展的一种流传较广的领导行为情景理论。这一理论的特点是，不仅考虑领导者的风格，而且考虑到下属的“成熟度”，强调其下属的区别。赫西和布兰查德认为，成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。,领导生命周期理论运用了与费德勒相同的分类，即工作行为和关系行为。但不同的是，他们又进一步考虑了这两者分别为高或低的情况，得出了四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。其含义如下：,命令（高工作低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。,说服（高工作高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向的沟通。,参与（低工作高关系）：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。,授权（低工作,低关系）：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。,赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（,Readiness,）,概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。,他们将下属的成熟度划分为下列四个等级：,R1,：,人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力也无自信。,R2,：,人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。,R3,：,人们能够做但是不愿意听从领导的指示。,R4,：,人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。,领导生命周期理论认为，,“,高工作,”,和,“,高关系,”,的领导并不一定经常有效，而,“,低工作,”,和,“,低关系,”,的领导也不一定总是无效的，这里应加上另外一个因素,下属的成熟度，要把关心工作、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。,他们认为只有领导者的风格与其下属的,“,成熟度,”,相适应，才能产生较好的领导效果。,这三者是一个曲线关系，如下图所示。,领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要降低关系行为。在图中，,第一象限表示，当下属成熟度较低（在,R1,阶段）时，下属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的沟通方式为主。,第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达,R2,阶段），则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下，除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互支持来完成工作任务。,第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于,R3,阶段）时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、“高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下属共同作出决定。,第四象限表示，当下属相当成熟（在,R4,阶段）时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承担责任的人，于是可采用,“,低工作,”,、,“,低关系,”,型即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住主要的决策和监督工作。在,“,低工作,”,和,“,低关系,”,的情况下，也能提高领导行为的有效性。,五关于领导的最新观点,（一）领导的归因理论,在领导情境下，归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现人们倾向于把领导得描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。,并且，人们发现高一高领导者（即在结构和关怀维度方面均高）与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。不论情境如何，人们都倾向于将高高领导者知觉为最佳。,人们常常认为有效的领导者所人的决策前后连贯或坚定不动摇。,（二）领袖魅力的领导理论,领袖魅力的领导（,charismatic leadership,）,理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。,领袖魅力的领导者的关键特点：,1,自信。,2,远见。,3,清楚表述目标的能力。,4,对目标的坚定信念。,5,不循规蹈矩的行为。,6,作为变革的代言人出现。,7,环境敏感性。,（三）交易型领导与变革型领导,交易型领导者（,transactional leaders,）。,通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。但是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,他们是变革型领导者（,transformational leaders,）。,第二节,领导者的权威观与人员能动性,第三节,领导者的人才观与队伍素质,第六章,组织文化与组织行为,第一节,组织文化的内涵,一、组织文化的定义,组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。,二、组织文化的内容和结构,（一）组织文化的内容,1,组织的最高目标或宗旨。,2,共同的价值观。,3,作风及传统习惯。,4,行为规范和规章制度。,5,组织价值观的物质载体。,（二）组织文化的结构,1,物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。,（,1,）企业面貌。（,2,）产品的外观和包装。（,3,）技术工艺设备特性。（,4,）纪念物。,2,制度层。这是组织文化中间层次，又称组织文化的里层，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。,（,1,）工作制度。（,2,）责任制度。（,3,）特殊制度。（,4,）特殊风俗。,3,精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。,（,1,）组织经营哲学。（,2,）组织精神。（,3,）组织风气。（,4,）组织目标。,（,5,）组织道德。,三、组织文化的特性,（一）无形性,组织文化所包含的共同理想、价值观念和行为准则是作为一个群体心理定势及氛围存在于组织员工中。在这种组织文化的影响下，员工会自觉地按组织的共同价值观念及行为准则去从事工作、学习、生活。这种作用是潜移默化的，是无法度量和计算的，因此组织文化是无形的。,（二）软约束性,（三）相对稳定性和连续性,（四）个性,组织文化只有具有鲜明的个性，才有活力和生命力，才能充分发挥组织文化的作用，使组织长盛不衰。,四、组织文化的类型,1,学院型,学院型公司是为那些全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业工作。如,IBM,公司、可口可乐公司、宝洁公司等。,2,、俱尔部型,俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。,3,、棒球队型,这种公司是冒险家和革新家的天堂。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。,4,、堡垒型,棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。,这,4,种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化与匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。,第二节,组织文化的建设,一、组织文化建设内涵,组织文化建设，就是指组织的领导有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的,“,软管理,”,。,（一）组织文化建设的内容,组织文化建设通常包括以下方面内容：,1,、培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；,2,、坚持以人为中心，全面提高员工素质；,3,、提倡先进的管理制度和行为规范；,4,、加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；,5,、改善物化环境，塑造组织的良好形象。,（二）组织文化建设步骤,组织文化建设过程通常需要遵循以下基本步骤：,1,、建立领导体制。,2,、建立独立的部门。,3,、制定计划。,4,、对组织现存文件的盘点。,5,、目标组织文化的设计。,6,、实施计划。,二、组织文化的策划,组织文化的策划，就是指在对现实组织文化的认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓,目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。,确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。,1,、民族性标准。,2,、制度性标准。,3,、时代性标准。,4,、个异性标准。,目标组织文化的个性一般体现在三个方面：,1,、行业特点。,2,、产品特点。,3,、组织特点。,三、组织文化的更新,（一）更新时机,第一种情况是发生了重大的社会变动。,第二种情况是组织的外部环境（如党的方针政策、市场情况、领导体制、竞争条件、科学技术等）发生了剧烈的变化。,第三种情况是外部情况没有发生大的变化，但组织内部发生了重大变化。,（二）观念的更新,1,、产品经济意识向商品经济意识的转变。,2,、依赖意识向自强意识的转变。,3,、身份平等观向效益平等观的转变。,4,、官本位向企业本位的转变。,5,、“不求有功，但求无过”的权力观向“无功便是过”的权力观的转变。,6,、封闭经营观念向开放经营观念的转变。,7,、利润至上观念向事业至上观念的转变。,8,、,“,重硬轻软,”,的管理观念向,“,软硬并举,”,的管理观念的转变。,（三）文化更新的步骤,1,、对现状文化进行“解冻”（,unfreezing,）,;,2,、,通过变革（,motivation,）,形成新的组织文化；,3,、对新组织文化进行,“,再冻结,”,（,refreezing,）,四、组织形象的塑造,GIS,策划，组织形象塑造，已经引起越来越多的中国企业的重视，并且被看作组织文化建设的重要内容，也成为企业竞争战略的重要组成部分。,众所周知，企业形象是组织形象的主要表现形式之一，企业识别系统（,Corporation Identity System,简称,CIS,）,包括三个层次：,1,、理念识别（,Mind Identity,）,2,、,行为识别（,Behavior Identity,）,3,、,视觉识别（,Visual Identity,）,显然这三个层次与组织文化的三个层次精神层（深层）、制度层（里层）、物质层（表层）是一一对应的，在内容上也是相互重叠和大体一致的。,组织文化与组织形象的本源，组织形象是组织文化的外显，组织形象塑造是组织文化建设的重要组成部分。,从企业形象策划工作而言，仅靠广告公司是不够的，应该是广告策划、公关策划、组织行为三方面专家与企业家密切合作，共同策划，不仅在表层，更要在深层下功夫，才会收到事半功倍之效。,