九略-汇仁-组织架构建议方案bzre

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,汇仁集团,组织架构建议方案,九略管理顾问公司,2002年02月03日,此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。,0,目 录,组织架构现状,组织架构存在的困惑,组织架构调整方案,关于组织架构的说明,1,组织架构现状：法人现状,汇仁集团,汇仁集团有限公司,汇仁制药有限公司,汇仁药业有限公司,汇仁科研营销有限公司,汇仁营销有限公司,上海汇仁制药有限公司,上海汇仁医药有限公司,深圳汇仁制药有限公司,香港汇仁有限公司,双环蜂乳厂,2,组织架构现状：组织现状,汇仁集团,人力资源部,行 政 部,财 务 部,财务总监部,保 卫 部,法 务 部,证 券 部,总 裁 办,开 发 部,研 发 部,发 展 部,采 购 部,研 究 院,制药生产部,六 大 车 间,设 备 科,药业生产部,四 大 车 间,设 备 部,工 程 部,质量保证部,营销总部,销 售 部,市 场 部,人力资源中心,监 审 中 心,江西汇仁医药科研营销有限公司,3,目 录,组织架构现状,组织架构存在的困惑,组织架构调整方案,关于组织架构的说明,4,组织架构存在的困惑,如何形成有效、可控的对内运营管理体系？,如何形成有序、统一的对外经济运作体系？,对内运营管理与对外经济运作如何协调？,运营组织架构应依附与哪个组织？,5,目 录,组织架构现状,组织架构存在的困惑,组织架构调整方案,关于组织架构的说明,6,组织架构设计的原则,内部运作管理与“壳资源”相对分离的原则,按照集团发展战略要求设计的原则,按照功能整合资源、统一运作的原则,实现目前组织架构与上市后架构平滑过渡,组织架构调整核心思想,7,核心指导思想,集团所有资产，无论属于哪个公司，包括流动资产、固定资产、无形资产等，在财务上应有明确的责任主体，集团应为最终主体。,在运营过程中，财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级责任主体及责任人上。,各级责任主体在集团运营过程中的作用也应有明确的定位。,财务系统一方面按法律要求，合理的形成各公司的对外报表；另一方面，对内部各级责任主体也必须完整的记录各级责任主体的资产占用情况，同时核算资产使用效率与效果。,在这种状态下，才可能逐步实现分级授权，进行经营与管理。,组织架构调整核心思想,8,总体调整思路,以汇仁企业集团为内部运营管理的载体，简称汇仁集团,通过法人联合体章程，授权汇仁集团统一经营管理各公司资产,以汇仁集团为载体设计集团内部运营管理组织架构：,根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成基础管理板块、生产板块、采购板块、营销板块、医药流通板块及研发板块,以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立,内部管理会计核算体系,，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理,组织架构调整核心思想,9,总体调整思路,在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规划各公司的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。,即把集团所属各公司作为“壳资源”进行运作与管理,运作中需要关注的两个问题：,内部管理会计核算系统与外部税务会计核算系统要逐步形成稳定有序的逻辑关系；一方面可降低管理难度，另一方面为资本运作创造良好的条件,在会计处理上，要注意规避抽逃法人财产的明显逻辑,组织架构调整核心思想,10,费用支出,采购支出,销售收入,资本性支出,融资,固定资产,流动资产,无形资产,界定,规划,内部运营管理与对外经济关系的协调,集团资产,XXX,公司,XXX,公司,XXX,公司,外部税务会计系统,集团运营,XX,事业部,XX,事业部,集团资产,XXX,公司,XXX,公司,XXX,公司,外部税务会计系统,XXX,公司,运营/执行,内部运营管理会计系统,组织架构调整核心思想,11,汇仁集团公司,上海制药,上海生产基地,XX,医药公司,上海医药公司,（江西生产基地）,汇仁药业公司,汇仁制药公司,江西汇仁营销公司,现代中药,XX,医药公司,江西科研营销,研究院,汇仁制药股份公司,江西医药公司,法人组织架构图,12,集团总部,制造 事业部,采购 事业部,营销 事业部,财务管理部,人力资源部,信息化管理部,监察审计部,行政管理部,经营预算管理委员会,流通事业部,内部运营总体组织架构,建议组织架构方案,基础管理事业部,13,目 录,组织架构现状,组织架构存在的困惑,组织架构调整方案,关于组织架构的说明,14,关于组织架构的说明,1 按照新架构，集团实行统一的条块管理,2 生产、采购、营销、研发、医药流通实行分块垂直领导与管理,3 财务、基础管理（人力资源、监察审计、信息化建设、物流管理）实行分条垂直领导与管理,4 分条垂直领导与管理的职能，根据需要实行委派制，委派机构与岗位的业务及人事权由总部对应机构领导与管理，日常行政管理由受委派单位管理,随着医药流通业务的发展，集团物流量将进一步上升，应考虑统一整合集团物流，以降低物流成本。目前的物流管理部可着手规划集团的未来物流整合方案。各单位的物流可按现行办法运作。,企业信息化将在未来成为基本竞争能力，集团应统一规划信息化。,15,仓库,财务,营销,事业部,财务部,总裁,提供财务,管理服务,提供会计管,理、报表信息,执行、监督、指导,制造,事业部,流通,事业部,采购,事业部,销售部,大区办,分公司,组织运营中的财务管理举例说明：,(其他财务职能部门),负责按照有关规定建立基层财务帐；,负责定期与顾客核对财务帐,协助公司 财务部做好应收帐款的管理工作.,关于组织架构的说明,16,组织运营中的人力资源管理举例说明：,人事,管理,营销,事业部,人力,资源,总裁,提供各种人事管,理制度和工具,提供各种员,工管理信息,提供员工招聘培训、日常管理、绩效考核等信息,监督、指导,制药,事业部,流通,事业部,采购,事业部,销售部,大区办,分公司,进行本地的人员招聘、培,训和员工管理工作,按照集团的要求进行销售,人员的绩效考核,负责其他行政事务,关于组织架构的说明,17,经营预算管理委员会,核心任务/职责,负责经营预算管理委员会的日常工作,执行总裁交办的特定课题研究,办公室,协助财务组织集团预算编制,建立高级管理人员综合业绩评估体系,负责按照经营预算对各事业部进行考核，并将考核结果上报总裁审批。,说明：,经营预算管理委员会为事业部级别单位；,其构成为经营预算管理委员会主任及委员若干；,目前的构成建议为：主任一名，委员包括财务总监、总裁行政助理（基础管理事业部总监）、人力资源总监；同时建议外聘2名专家。,该委员会未来的发展方向应该是对集团高级管理人员形成系统评估体系。,运行初期，建议由经营预算管理委员会主任兼办公室主任。,部门,关于组织架构的说明,18,核算管,理中心,仓库管,理中心,部门,核心任务/职责,财务管理部,审核各核算,单位,的年度费用开支预算计划，实施,预算控制；,协助各核算单位细化预算，提高集团预算管理水平；,预算管,理中心,资本运,营中心,资金调,度中心,财务分,析中心,记录企业运营过程中的财务状况，为企业决策提供财务依据；,提供期间财务报表及各项税金的核算，申报及清缴。,协调与财 政、税务、工商、银行等有关部门的关系,会计档案的建档、保管和移交工作。,定期组织经济活动分析，提出各项经济分析资料和财务情况说明；,提供与经营管理同步的内部经营管理需要的各类报表；,负责上市公司的筹备和运作；,负责投资项目的论证；协助商务谈判，为投资决策提供支持；,对所有“壳资源”实施有效规划与管理。,对各类生产性物资实施在途、在用、在库管理,负责建立采购信息数据库，为采购成本控制提供依据；,负责各核算单位资金的使用及调度、管理工作；,所需资金的筹措计划的编制、实施以及现金流量的控制；,对集团资产管理承担直接责任,构建集团数字化神经网络,为集团经营管理提供同步快速服务,关于组织架构的说明,19,部门,核心任务/职责,监察审计部,法律事务中心,审查合同内容，确保企业合法权益不受侵犯,保障整个企业集团的合法经营,代表企业集团对外处理法律事务,财务审计中心,市场监审中心,保卫处,负责集团公司及核心企业的厂区及生活区的治安与消防安全管理,负责打击集团内外部的违法乱纪行为,负责假冒产品的查处工作,负责整个企业集团的法制宣传教育工作,构建、完善集团财务审计体系,对集团实施财务审计,检查采购系统各项规章制度和政策的执行情况,检查营销系统各项规章制度和政策的执行情况,保障集团安全,保障集团员工安全,基础管理事业部,关于组织架构的说明,20,部门,核心任务/职责,基础管理事业部,行政管理部,行政办公室,后勤管理中心,档案管理中心,负责,后勤保障工作,负责,日常行政管理工作,管理,集团统一档案资料,规划集团信息化管理,推进集团信息化工作,信息化管理部,负责集团日常行政及后勤保障,承担不管部的职能，即没有明确划分的职能/工作有义务先行管理,关于组织架构的说明,21,招聘,按照人力资源,规划,要求，利用科学的方法，明确企业中各职位的工作内容和职位对员工的素质要求，为企业的人力资源管理提供基础和依据。,制定人员任免及异动的各种相关规定，按照绩效考核及企业发展战略规划的要求，为企业的人员配置提供建议方案。,人事调配中心,按照人力资源计划，制定、执行集团的招聘计划；,制定、完善和监督执行企业的招聘制度；,安排组织应聘人员的面试工作。,负责集团内员工档案及相关资料的管理，办理员工到职、异动、离职等手续；,负责制定员工行为规范，协助并指导员工提高自身素质；,使员工明确企业的目标，组织企业文化的建设工作。,人员调配,员工管理,部门,核心任务/职责,人力资源部,关于组织架构的说明,22,薪酬管理中心,人力资源部,培训中心,制定、完善企业的绩效考核体系；,负责组织对集团事业部及职能管理部门内中层以上管理人员的绩效考核，按照绩效考核结果为企业的人员任免、异动提供依据；,负责监督事业部内人力资源派驻机构执行集团绩效考核体系；,制定、完善和监督执行企业的薪酬、福利管理体系，保证薪酬的内部均衡；,负责外部的薪酬调查工作，保证薪酬的外部均衡；,薪酬管理,绩效考核,按照人力资源计划的要求，制定符合公司战略发展需要的培训计划；,组织培训工作的实施，及对培训效果的考察；,制定、完善和监督执行企业的培训制度。,部门,核心任务/职责,关于组织架构的说明,23,推动集团管理变革,甄选高级管理人员,建立以绩效考核为架构，具有激励作用的薪资制度,负责管理人员管理能力的发展和领导力训练,构建多元化人才管理的体系,提升员工对外形象,推动企业文化建设,人力资源部总监核心任务,人力资源部总监任职条件,精通现代人力资源工作流程，管理办法，以及国家政策法规,五年以上大型企业集团或外资企业人力资源管理经验,商业管理或有关人事管理本科以上学历,善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力,开放、自信、主动、独立能力强,作风严谨、敬业、责任心强，能承受工作压力，具有团队合作精神,熟练应用计算机办公软件及互联网,说明：若能够招聘到合适的人力资源总监，建议将人力资源部由基础管理事业部中分离，提升为事业部级别；,关于组织架构的说明,24,根据公司的发展战略要求，规划集团的生产能力,调度生产能力，保证销售需求,加强基地管理，提高生产效率，控制生产成本，确保生产质量,制订生产计划,监控生产计划落实,基地间生产能力协调平衡,生产成本管理,制订生产作业计划,制造事业部,江西基地,生产调度中心,小兰车间,计划调度中心,完成具体生产任务，合理控制生产成本；保证产品质量,动力设备中心,质量保障中心,工艺技术中心,上海基地,确保生产计划的执行,保证生产设备的正常运行,控制产品质量,管理生产工艺流程,说明：运行初期，可考虑制造事业部与江西基地合署办公。即制造事业部总监兼江西基地主任；计划调度中心主任兼生产调度中心主任,向塘车间,确保生产计划的执行,核心任务/职责,部门,关于组织架构的说明