饮食行业平衡记分卡的理论与实施初探bdov

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平衡记分卡的理论与实施初探,理论篇,实施篇,1,第一篇 理论篇,平衡记分卡的基本形式,平衡记分卡体现的管理思想,平衡记分卡的本质,2,平衡记分卡的基本形式,愿景和战略,从组织愿景和战略出发,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,实际,措施,目标,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,实际,措施,目标,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,实际,措施,目标,实际,措施,目标,将绩效考核指标分解为四个方面,根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等,供应商方面,如何满足供应商利益,实际,措施,目标,社区方面,如何满足社区环境利益,实际,措施,目标,3,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,财务目标非财务目标,外部目标内部目标,长期目标短期目标,滞后目标先导目标,结果目标过程目标,管理目标经营目标,共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展,4,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,财务目标,非财务目标,非财务目标,非财务目标,经营目标,管理目标,管理目标,经营目标,结果目标,过程目标,过程目标,过程目标,滞后目标,先导目标,先导目标,先导目标,外部目标,内部目标,内部目标,内部目标,长期目标,短期目标,长期目标,长期目标,5,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素,企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素,平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展,6,学习及成长,L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？,产品开发和研制,绩效考核机制,组织设计和变革,人力开发和员工职业规划,学习型组织,内部流程,Process,我们必须在哪些领域具有杰出的专长？,生产计划控制,生产现场控制,采购政策、采购流程设计,库存控制,生产柔性及及时制生产（JIT),物流配送,顾客,Customer,客户如何看待我们？,分销渠道,内部控制要求,客户信用管理,客户关系管理（CRM),定单流程,信息制度,财务,Financial,我们在股东眼中的表现？,利润要求,成本控制要求,预算控制力度,融资要求和使用效率,长期和短期资金需求,探询发展的推动因素,平衡记分卡体现的管理思想,目标分解,7,平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,使命/愿景/长期目标建立,1、管理意义,建立：使命/愿景/核心价值/长期目标,设定目标值,制定行动方案,战略分解,目标设定,指标设定,4、战略执行,战略执行与跟踪,衡量和评估业绩,5、战略控制,反馈与战略绩效考核,确定公司战略,3、战略选择,通过选择和评估系统，建立战略,2、战略分析,影响战略的内外部因素分析,外部因素分析,内部因素分析,客户,SWOT分析,BSC,BSC,BSC,SWOT+BSC,反馈,反馈,将战略演绎成行动和业绩,8,操作优秀程度,产品先进程度,客户方面,客户满意程度,赢利性指标,成长性指标,财务方面,业绩提升,核心业务系统,公共关系管理,客户关系管理,产品研发体系,内部方面,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,核心能力,先进技术,公司文化,学习和成长方面,实现战略的导航图,战略分解,9,公司,目标,平衡记分卡导向的战略分解,财务目标,客户目标,内部流程目标,学习与成长目标,平衡记分卡导向的目标分解,部门,目标,个人,目标,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合，平衡记分卡可以将公司目标分解至个人,10,第二篇 实施篇,BSC的适用性,实施BSC容易出现的问题,BSC成功实施的要素,BSC的实施流程,BSC实施的关键步骤,如何将BSC用于HRM,11,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,创业阶段,成长阶段,成熟阶段,组织复杂程度,企业成熟度,衰退阶段,企业面临危机,生存危机,BSC价值重点,明晰企业战略,制订行动方案,企业面临危机,管理危机,BSC价值重点,检视管理不足,推动持续发展,企业面临危机,战略危机,BSC价值重点,加强战略管理,促进战略沟通,企业面临危机,丧失活力危机,BSC价值重点,推进产品创新,强化绩效管理,平衡记分卡的适用性,昆明 商业银行,12,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,盲人摸象,企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”,缘木求鱼,单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜,不胜药力,BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败,药不对症,对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能,分解过度,利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败,五大问题,实施BSC需要避免出现的问题,13,平衡记分卡成功实施的要素,高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心,运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整,提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴,制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解,连接能力发展和浮动薪酬,强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训,平衡记分卡成功要素,BSC成功实施要素,14,平衡记分卡的实施流程,确定评价标准,组建评价团队,建立评价标准,评价指标的确定,处理、分析及分解数据,历史数据的收集,预测未来数据,专家打分确定各指标的权重,数据综合处理,数据的分析,数据分解到企业、部门、个人,制订措施,按分解的指标制订各个层面的措施,实施及反馈,各个层面实施措施,实施的反馈,修正指标,阐明愿景,阐明愿景与战略目标,沟通与教育,达成共识,事先拟订平衡记分卡的实施规划,15,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,（,1,）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。,（,2,）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。,（,3,）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。,（,4,）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。,（,5,）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。,（,6,）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。,（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）,（,7,）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。,（,8,）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。,（,9,）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。,（,10,）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,16,示例：,典型BSC项目实施进度表,平衡记分卡的实施流程,17,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,明确各个角度的目标,明晰企业战略和要注重的关键绩效领域,设定各个目标的绩效考核指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,将任务分解至部门,将部门任务分解至个人,18,公司战略和目标,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,部门战略和目标,应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标,个人战略和目标,应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标,遵循原则,应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,19,平衡记分卡评价指标体系的建立流程,阐明愿景,明确企业愿景和战略目标,1,目标分解,将企业战略目标分解为四方面的目标,2,将目标分解为指标,将四个方面的目标细分为不同角度的指标,3,指标分解,将不同角度的指标细分为具体的指标,4,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,20,示例：,平衡记分卡评价指标体系,财务指标,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,21,顾客指标,示例：,平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,22,企业内部运作指标,示例：,平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,23,学习、创新与成长指标,示例：,平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,24,举例：美国Metro Bank 的平衡记分卡评价指标,示例：,平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,25,原始数据收集,平衡记分卡历史数据处理流程图,定性指标数据的量化,定量指标的无量钢处理,专家打分确定,第三层指标权重,专家打分确定,第一层指标权重,第一层评价指标值,（BSC总体值）,专家打分确定,第二层指标权重,第二层评价指标值,第三层评价指标值,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,26,示例：,平衡记分卡的目标设定与指标分解,使用BSC进行目标设定和指标分解,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,27,如何将,BSC,用于,HRM,如何将公司目标转化为个人目标和行动？,使命：我们为什么生存？,核心价值：我们相信什么？,愿景：我们想成为什么？,公司战略：我们将如何行动？,平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况,部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？,个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？,财务目标,学习与成长目标,客户目标,内部流程目标,28,如何将,BSC,用于,HRM,使命/愿景,组织架构,政策,核心竞争力,员工业绩,文,化,价,值,观,战略,员工业绩评估,和职业发展,绩效/浮动薪酬,人才评估,职业发展规划,和晋升梯队计划,学习/创新,和发展计划,反馈,BSC框架,目标分解与指标分解,BSC在HRM的重点应用领域,员工职业规划与能力发展,绩效考核与浮动薪酬,BSC导向的,员工目标管理,BSC导向的,岗位分析,制订员工目标和KPI,人力资源管理体系,29,示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核,30,关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议,待讨论,一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长,二、将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件,三、将平衡记分卡的实施与2004年年度计划的制订相结合,四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传,五、根据昆明商业银行发展战略规划，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作,六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与,七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作,八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程,31,