开发部门经理职责教育课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,开发部部门经理职责,2019年4月19日,1,部门经理职责纲要,部门经理职责,管理行为要项,目标管理浅析,讨论,部门经理岗位职责图,部门经理岗位职责图,部门经理岗位职责概述,开发部部门经理是开发部的领导者、管理者。领导则领人，领人则领心；管理则管人，管人则管事。,部门目标,目标依据：部门年度目标以公司整体目标为核心，紧紧围绕公司发展目标而制定。部门经理制定部门目标时应该站在公司发展战略高度，对部门本年度的发展在宏观上进行把握，推动企业整体整体发展。,目标内容：按照功能区分，部门经理主要关注目标为研究开发目标、财务目标和人事目标，其次销售目标等。,目标分解：将部门的目标分解为一系列的子目标，并将子目标按照缓急轻重和其中逻辑关系和制约条件进行排序。,人员选择：选取合适人员去完成相应目标。,近期目标（立即去做的）：选择“脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练”的员工。,中期目标（若隐若现的）：选择“有胆有识，敢想敢干”的员工。,远期目标（决定企业走向的）：选择“立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶”的员工。,目标传达：作为部门经理的一个重要职责就是把上司的要求传达给员工，把员工的需求反映给上司，成为高级管理层和员工之间的一个缓冲器。,目标管理：透过目标及标准之规划,、执行、考核、改善员工及部门地绩效成果，并关注员工能力与心态的发展。,部门计划,计划频度：根据公司发展战略要求，部门经理在季度末/月底拟订本部门季度、月度工作计划,并上交总经理审批。,计划内容：包括部门所有项目的软件开发计划、人力资源计划、费用支出计划、质量管理计划、信息发布计划等。,计划分解：针对部门整体计划，组织审定部门项目开发（产品开发）及服务流程，各项考核标准，引导项目经理确立项目目标（或引导部门员工确立个人目标）及达成计划（由月目标分解周计划、日计划）。,计划更改：根据环境变化对部门计划作出调整；严重偏离目标或者目标已经不可实现时甚至终止原计划，此时应重做计划。,市场支持,技术支持：配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持。,合同签订：参与合同的洽谈、制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术部分的工期、技术方案等方面提供技术支持。,合同验收：配合项目开发组以及市场部门在软件项目的实施及项目验收过程中协调开发人员与用户之间的沟通工作。,项目管理,需求调研：在需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定。,进度控制：会同项目经理组织设计开发工作，控制开发进度。,测试审核：会同项目经理共同审核项目组内部测试计划。,文档审核：明确文档编写的种类及格式，对项目组需要生成的文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会。,协调维护：会同项目组负责软件项目的后期维护工作。,售后服务：会同服务部提供售后服务。,质量控制,集成测试：负责组织软件项目的集成测试工作，对软件产品的质量负责。,产品包装：会同相关部门负责公司软件产品的包装工作。,流程规范：软件开发过程规范的制定，CMM。,部门规范：制定适合于部门及项目实际情况的软件工程方法，并指导开发组予以实现。,部门经理日常管理,日常管理,组织建设：部门经理享有部门内部人事调配权，须做好招人留人育人等工作。为部门员工提供良好的工作氛围、解决部门员工后顾之忧、提升部门向心力、凝聚力打造一支富有战斗力的精英团队是部门经理的又一重要职能。,人事调配：合理分配部门内的人力资源，合理地将他们按需调配到相应岗位。,人事招聘：,申请招聘：部门经理根据项目发展，如需扩充人员时应向行政提交人员招聘申请在招聘申请表里详细标注招聘要求、人数、到岗时间及其它相关说明。,招聘面试：面试人员由公司统一安排初试，合格后由部门经理复试；最终与行政部协商确定录用与否。,员工培训：定期组织部门员工培训学习，解决员工工作中存在的问题；全方位提升员工自身价值。通过培训可以在部门内部挖掘自身潜力，有利于部门凝聚力提高和人力资源成本的降低。,氛围营建：营建良好的工作氛围；组织员工参加拓展训练、旅游、体育活动等各种形式的休闲活动，促进部门员工间的相互了解。,组织管理：负责部门员工岗位职责的调整，考评员工的绩效并据实提出奖罚意见；开发流程、制度的执行和优化。 。,沟通管理：,协调合作：负责组织本部门工作职责范围内与外部单位的联系、协调和沟通工作；协调部门成员间的合作、本部门同其它部门的合作。,意见沟通：负责向上级（总经理）反应工作的有关情况和信息，协调部门成员同公司管理层的意见沟通。,发布信息：收集信息，作为部门信息发布的统一接口对部门内外发布。,发布给上司以下信息必须让领导了解：与公司市场竞争力相关的重要经营信息、已经得到的可能会让上司措手不及的信息、所预见的可能发生的重大问题、得到的你认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息。,发布给部门员工将项目进度、项目风险等信息发给发布给销售部和上级主管。,人员监督：为充分利用人力资源，提高工作效率必须做到对部门员工工作情况及时、准确地了解；同时这为绩效考核奠定了信息基础，为提高绩效提供决策支持。,数据化管理：监督所有部门员工及时录入每天工作情况及客户资料等信息，达到数据化管理，以有效提升工作效率。按时提交日/周/月/季度/年度报表。,人性化管理：对于部门员工的工作完成情况、部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。了解每位部门员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。,绩效考核：,设定基准：设定绩效衡量基准。,数据管理：日常绩效数据信息收集、录入、管理。,绩效评估：根据基准和数据信息进行相应绩效评估。,绩效改善：绩效面谈和绩效改善,知识传承：负责部门项目总结、分析报告工作。定期进行项目分析、总结经验、找出存在问题，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。每个项目留下的相关资料部门经理应分门别类归纳分析，为公司知识传递奠定基础。,费用审批：作好部门的费用估算和开支计划，在日常管理时部门经理对部门整体开支情况和经济指标进行监控。,质量监督：对部门的软件开发产品质量、系统维护质量进行监督。,部门经理职责纲要,部门经理职责,管理行为要项,目标管理浅析,讨论,管理行为要项概述,部门经理的管理行为按管理对象可以分为3类，概述如下：,管理事情,市场能力,计划能力,计划执行能力,知识资源利用,管理员工,人才培养,员工激励,沟通/协作能力,管理组织,流程/制度执行与优化,行为要项之市场能力,市场能力,要项定义：对公司客户需求以及竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断挖掘和满足内外客户需求来为公司创造商业价值。,行为要求：,市场导向：及时捕捉市场信息，理解行业发展趋势，准确把握内外部客户需求；以“客户需求”为导向推动部门业务工作的开展，并确保工作结果能满足内外部客户的需要。,竞争意识：时刻关注相关产品/业务及管理方法在市场上的使用/应用状况，了解分析竞争对手的最新动态，努力提高产品/业务和管理方法在市场上的竞争优势。,行为产生物（包括但不限于）：,客户满意度调查报告,市场信息报告,产品/业务应用报告,竞争对手信息报告（质量管理、成本控制、供应商等）,行为要求：,理解行业发展趋势,产品/业务及管理方法能满足客户需求,了解竞争对手状态,产品/业务和管理方法,行为要项之计划能力和执行能力,计划能力,要项定义：根据上级要求和实际工作需要，制定合理的团队工作目标与计划。,行为要求：,制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖团队的目标（目标必须,具体性,、,衡量性,、,可达性,、,关联性,和,时限性,），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案。,目标分解：与下属共同将团队计划分解成可执行的、清晰的阶段工作计划；督促下属制定相应的个人工作计划（月/周计划，项目/活动计划等），设立监控点和控制基线，充分考虑质量、成本。,行为产生物（包括但不限于）：,上级部门年度工作计划/经营计划,个人工作计划（月/周计划、项目/活动计划）,行为要求：,目标,具体性,、,衡量性,、,可达性,、,关联性,和,时限性,目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案,计划设立监控点和控制基线，充分考虑质量、成本、进度。,计划执行能力,要项定义：根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解/分配工作任务，对下属工作进行有效的指导与监控；不断总结经验与教训，促进工作绩效的持续改进。,行为要求：,资源组织：目标与计划，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源。,计划检查：能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表等）有效跟踪下属工作进展状态，发现偏离及时采取措施并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行。,总结改进：对计划完成情况（成绩和不足）进行总结和评估，提出绩效改进目标和措施并贯彻执行。,行为产生物（包括但不限于）：,工作进度表、活动检查表,调整后的工作计划,工作总结报告,行为要求：,合理配置资源。,发现偏离计划时及时采取措施，并在必要时及时调整计划。,提出绩效改进目标和措施，并贯彻执行,行为要项之知识资源利用,知识资源利用,要项定义：加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据/信息的收集、整理、分析与通报。,行为要求：,文档建设：重视文档建设工作，通过案例库、数据库、信息文档的规范化建设等方法实现知识资源的持续积累。,经验共享：鼓励并组织下属将所取得的知识与经验在团队内部共享和交流，并注重将成功的经验向相关业务领域推广，让其他人学习借鉴或避免同样的错误。,行为产生物（包括但不限于）：,案例库,数据库,信息文档,行为要求：,有案例库、数据库、信息文档；,通过某种方式实现了共享（团队内、相关领域）,他人借鉴,行为要项之人才培养和员工激励,人才培养,要项定义：洞悉下属的优点和短板，通过提供培训、指导，让下属承担挑战性任务和轮岗等方式不断提高下属的能力。,行为要求：,人才甄选：掌握常用的面试方法和技巧，能基本准确地判断人才的知识和工作技能能否符合岗位要求，严格按照公司的程序和标准筛选人才。,氛围营造：营造良好的学习氛围，主动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实际工作中不断改进绩效。,下属培养：善于发现下属的有缺点，有针对地安排任务和岗位，培养下属的能力。,行为产生物（包括但不限于）：,培训记录表,能力提高的下属,面试过的人员,员工激励,要项定义：客观公正地对下属进行考核评价，善于利用各种物质激励手段、精神激励手段，最大限度地调动下属的积极性。,行为要求：,用人得当：能够基于能力和潜质任用下属，使得团队成员能优势互补，充分发挥所长。,评价客观：基于客观事实和评价标准对下属进行考核评价，并通过持续性的绩效辅导和沟通帮助其实现不断的绩效改进。,激励得当：对下属的良好工作表现及时给予表扬和肯定，对于出现的错误择机进行批评或提出建议，充分调动下属的工作积极性，激励其挑战更高的目标。,行为产生物（包括但不限于）：,下属KPI,下属绩效考核沟通表,行为要项之沟通协作能力,沟通/协作能力,要项定义：掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员间的矛盾与冲突；与周边部门/团队的协作关系融洽，不断提高服务质量和客户满意度。,行为要求：,客户导向：对内部/外部客户的需求保持强烈的关注和敏感性，积极响应客户提出的要求和建议，及时反馈结果，不断评估客户满意度并持续改进服务质量。,内部沟通：在团队内部建立了正式和非正式的沟通渠道（如正式的例会/总结制度、考核结果反馈、日常交流等），与下属之间的信息畅通；内部成员之间出现协作问题时，能充分倾听各方心声，站在公正立场上化解矛盾与冲突。,上级沟通：主动向上级汇报工作状态，提出合理化建议，促使工作问题能够得到及时反映与解决。,行为产生物（包括但不限于）：,正式例会/总结制度,考核结果反馈,日常交流,部门满意度调查报告,合理化建议,行为要项之制度执行与优化,流程/制度执行与优化,要项定义：宣传、学习、执行已颁布的规章制度/流程；在执行过程中注意观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建议。,行为要求：,流程/制度宣传：通过宣传、培训等方式，推动团队成员理解并贯彻执行已颁布的流程与制度。,流程/制度执行监控（在团对内）：及时监控、检查所辖团队成员执行相关流程/制度的状态，确保团队成员严格按照流程/制度规范开展工作。,流程/制度优化：分析流程/制度的执行效果，总结执行过程中发现的问题，提出优化改进建议并参与流程/制度的优化改进。,流程/制度执行监督（在业务领域内）：及时监督相关业务领域流程/制度执行状况，发现其中出现的问题，并反馈给相关部门。,行为产生物（包括但不限于）：,培训材料,培训记录表,优化改进建议,行为要求：,提出优化改进建议,下属/团队成员没有违反流程/制度的案例,部门经理职责纲要,部门经理职责,管理行为要项,目标管理浅析,讨论,ACTION,PLAN,DO,CHECK,沟通与激励,绩效考核,目标设定,行动展开,绩效改善,目标管理图,目标在管理上的意义：,目标是创造绩效的指标。,目标用来整合资源与团队合作。,目标用来激发个人的意愿和能力，激发自主性与创造力。,激发组织与个人望共同方向（目标）前进。,使得管理成果可见。,作为打造有竞争力团队的工具。,目标管理图,目标管理与公司的关联,目标管理,公司愿景,公司策略,部门目标,KPI,组织生产力,职业生涯发展与IDP,薪酬收入,组织发展,工作說明,薪资制度,Individual,Development Plan,岗位职级,目标管理难点,推动目标,管理的难题,经理与员工,高层,主管,目标设定,衡量方式,管理效能,环境,思維模式,不愿挑战,抗拒排斥,缺乏资讯,设备工具缺,企业,文化,愿景,模糊,缺乏策略,缺少决心,缺目标体系,分层分责,不明,无奖惩,作法,太难或太易,不具体,缺乏挑战,不易衡量,缺乏,KPI,指标不当,沒有数量化,管理难点,目标管理的步骤,目标管理体系展开,6,步骤,公司愿景与策略,Step1. 设定目标,Step2. 设定衡量基准,Step3. 计划行动方案,Step4. 绩效考核,Step5. 绩效面谈,Step6. 绩效改善,目标管理之设定目标(1),设定目标,目标分类,依对象分：组织目标、部门目标、个人目标。,依功能分：销售目标、财务目标、人事目标、研究开发目标。,依价值分：创新目标、改造目标、维持目标。,依性质分：工作目标、能力目标。,如何设定目标,目标思考的出发点,问题导向：看得见的问题、待挖掘的问题、前瞻性的问题,顾客导向：从顾客的需求分析、从市场趋势分析,竞争导向：目前竞争形势分析、如何创造优势,愿景导向：从公司整体利益思考、从未来愿景方向思考,成长导向：检讨自我能力瓶颈、思考自我生涯发展,设定目标的途径,由上而下 Top Down,由下而上 Bottom Up,上下双向共同研讨,设定目标的smart原则：,具体性（Specific）：What(做什么)、Why (为什么做) 、Who (谁负责) 、When (什么时候做) 、Where (在哪里做) 、How (如何做) 、How much(做多少),衡量性(Measurable)：,运用数字加以量化：营业额、利润、费用、成本；期限、次数、天数、速度；良品率、次品率、回收率。,将不易衡量的对象予以量化：员工士气、客户满意度、公司形象,利用流程展开步骤，衡量各阶段之检核点。,可达性(Attainable)：依照本身的能力条件、依照内外部可使用的资源、依据市场发展情势、区分阶段按步实施。,关联性(ReleVant)：公司、部门、个人目标相连结；目标彼此不冲突。,时限性(Time-based)：设定目标完成期限；在目标执行过程，设置中间检核点；依不同时间设定阶段目标（年/月/周）,目标在管理上的意义：,目标是创造绩效的指标,目标用来整合资源与团队合作,目标用来激发个人意愿和能力,目标设定表格(见下图),目标管理之目标设定表格图,目标设定思考表格,图法展开目标,思考出发点,关心焦点,描述,目标,期望列出,问题导向,顾客导向,竞争导向,愿景导向,成长导向,目标管理之设定衡量基准,设定衡量基准,目标设定的简单公式,制定主要的绩效指标（KPI）,如何制定KPI数值,从整体目标及上司要求来决定,从可行性分析来规划,参考过去的数据与经验,考量部门间的协调合作程度,建立可衡量的基准值,定出主要绩效指标（项目个数、项目成本、项目收入、客户满意度、减少人事流动率、人员技能提升度、开发流程改善etc.）,设定KPI数字（Value）：,参考过去数据和经验,从整体和部门情况而定,定出时间期限,（,Deadline,）,目标重要度权重,（,Weight,）,制定衡量方法：,自我衡量,专人衡量,投入产出比,工作进度管理,定出主要,绩效指标,（,KPI,）,设定,KPI,数值,（,Value,）,订出,时间期限,（,Deadline,）,目标,重要度权重,(Weight),+,+,+,目标管理之计划行动方案,计划行动方案,计划技巧,澄清计划目的,收集确凿资料,针对事实思考,拟订计划方案,下决策与整合,拟订方案,运用系统图法展开行动方案（具体案例如下图所示）,规划资源,列举可用资源清单,列举资源可用时间,列举项目需要资源及时间,资源排列组合,评估计划,Smart原则,专家评估,降低客户投诉率5,1.,分析客户投诉的三大原因,2.,建立客户投诉反馈系统,3.,加现场改善,1-1.人为疏忽,之对策,1-2.机器,不良之对策,1-3.流程漏洞,之对策,2-1.反馈信息,系統,化,2-2.,有效沟通（会议）,3-1.,遵守开发标准,3-2.现场指导,目标管理之绩效考核,绩效考核,绩效考核三层面,投入面绩效考核,考核意义：强调人员,自我要求部份。只要找对人，绩效表现就会好。,考核内容：,以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷,等）与能力（例如管理才能、表达能力,等）为主。,常用的考核方式：,能力评核、性格评核。,考核范例：,好的初级开发人员具备的特质包括：勤奋、合作性強,等,过程面绩效考核,考核意义：,有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。,考核内容：,以员工工作过程中之行为、努力情況与工作态度为主。,常用考核项目：职务,執行态度考核。,考核范例：维护阶段,的员工举动符合规定按步就班，对客户的服务态度良好。,产出面之绩效考核,考核意义：,有些工作不易获得投入或过程资料時，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。,考核内容：,以客观的产出资料為主。例如：项目实际回收款项、部门营运利润。,常用考核项目：业绩评核,、客户满意率。,考核范例：部门年度实际收入、部门年度合同签订额,。,绩效考核要素,部门运营成本,部门产出价值,人员流动率,人员使用率,绩效考核步骤,收集资料,资料分析,实际考核,综合调整,回馈追踪,目标管理之绩效面谈,绩效面谈,面谈流程,良好气氛,进入主题,告知考核结果,倾听员工自述,探讨沟通,设定下期目标,双方面谈内容记录,结束面谈,整理面谈记录,绩效面谈前准备,工作资料收集，数据化统计,薪酬现状分析,岗位现状分析,技能现状分析,员工职业规划信息,生活资料收集,员工性格收集,家庭资料收集,如何进行面谈,单独面谈，避免干扰,良好气氛，切入主题,表述看法，陈述建议,实际工作，就事论事,倾听反馈，耐心聆听,注重互动，相互探讨,部门经理在绩效面谈时的态度,就事论事，切忌偏见对人,建议为主，切忌一味批评,问题导向，切忌预设立场,等同身受，切忌游离身外,平等对待，切忌盛气凌人,心胸开放，切忌自我保护,目标管理之绩效改善,绩效改善,绩效不善原因分析,工作态度分析,自身能力分析,岗位职能分析,团队协作分析,工作流程分析,规章制度分析,有效改善绩效的方法,启发良好工作态度,教育训练提升能力,沟通协调团队合作,制度流程合理改善,部门经理现场指导,个人发展计划（IDP）,兴趣爱好分析,能力特长分析,能力提升计划,职业生涯规划,如何激励员工创造绩效：,加强员工的责任感，而非满意度。,员工需求,最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的莫过于分派给他高要求的职务或任务。,定高绩效的标准。设立低标准，员工会认为这个标准代表正常要求，打消了那些优秀员工的积极性。所以越是高级别员工、优秀员工越要提出高标准，高要求。,提供员工自我控制所需的信息。只有员工了解了足够的有效信息，他们才有能力控制、衡量和引导自己的表现，知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。,提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。,技能提升,激励作用,有意义的和适当的激励,激励的个性化和出乎想象：软件开发的特殊性决定了弹性工作制度比刚性的工作制度要有效得多，激励的因人而异效果更佳。,激励与挑战并存：没有挑战的空间，激励就丧失了本质上的驱动力。,The End,