加盟连锁经营总部组织结构体系规划ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,加盟连锁经营总部组织结构体系规划,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,肯德基拥有,科学完整的组织结构,来保障其良好的运作,百胜中国公司,品质控制部,营运部,地区管理总部,采购部,人力资源部,营建部,财务部,开发部,加盟事业部,配销中心,IT部,企划部,肯德基,必胜客,Taco Bell,单店,法律部,地区管理总部,地区管理总部,地区管理总部,地区管理总部,相关职能部门,单店,单店,公共事务部,总部拥有部门，地区管理总部及单店不设,肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确,负责相关法律事务,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司物流系统的运作,负责公司与外界的交流沟通工作,职责,负责公司相关信息化软硬件的技术支持,负责公司产品的生产过程和质量的监控,负责公司相关人力资源工作,法律部,财务部,IT部,品质控制部,企划部,配销中心,人力资源部,公共事务部,采购部,开发部,营建部,营运部,加盟事业部,负责相关特许经营加盟工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修等建造工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作,运作部门,服务,部门,肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益,特许加盟,模式,特许费,合同契约,加盟经营协议首次期限至少为,10,年,未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营,10,年以上,让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始,只在非农业人口数量,15万-40,万间，且年人均消费大于,6000,元的地区寻求加盟申请人,真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力,必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力,进入费将在,100,万美元，,800,万人民币以上（不包括不动产的购买）,加盟经营期开始时需支付,3万5,千美元的加盟经营初始费,持续经营的费用：占总销售额,6%,的加盟经营权使用费和占,5%,的广告分摊,费用，在加盟签订的,10,年内保持不变,特许人,具备条件,肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的,CRM,SCM,ERP,办公自动化（OA）,网络基础设施,A,B,C,D,肯德基的,ERP,系统是作为其管理运作,的核心部分出现在整个体系中的。,这个管理运作体系是由右图的梯形,结构所构成的：,A、梯形结构的最基础部分是构建,企业的网络基础设施；,B、 在此基础上实现办公自动化（OA）,C、 第三层是建设企业核心的业务,管理和应用系统即ERP系统；,D、在企业信息系统比较完善的基,础上，进一步实施CRM（,客户,关系管理,）、SCM（,供应链管,理,）等。,提高效率,降低成本,物流、信息流,体系更透明,肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定,全方位输出,关键点,品牌输出,管理输出,人员支持,具体内容,标准的组织机构设置,标准的权责激励体系,标准的监督控制体系,标准的管理手册体系,管理人员：经理、助理,服务人员：服务员,统一的品牌、统一的,CI、,统一的理念、统一的产品 、统一的质量,肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动,主要特征,总部每年都对下一年的营销活动做好计划,分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施,单店按照计划实施,企划部,总部,单店,单店的所有市场推广都由总部统一策划,影响,肯德基 “营销活动”模型,使品牌建设统一有效,使单店管理专业化,加强对单店的控制,分公司企划部,肯德基对特许加盟的单店进行有系统、有计划的培训工作,广泛的培训,（为期20周）,餐厅,襄理,对总部的,专门介绍,小型公司,管理课程,餐厅,副理,餐厅经理,如何管理加,盟经营餐厅,费用是由加盟商自己承担,在这背后是加盟商与总部共同的利益,关系,肯德基的成功取决于加盟商的成功,是一种双赢的互利行为,肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应,主要特征,独立的物流配送体系,统一的配送流程,完善的配送服务,大规模的配送数量,较低的配送费用,配销中心主要责任是锁定采购渠道,供应商,配销中心,地区配销中心,单店,实物物流由供应商完成,影响,肯德基在国内“供给链”模型,达到了最低的成本,在价格和期限上，平衡货源规模,运营的规模,在质量上有了更大的保障,减少资本额,将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成,肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量,主要特征,层次分明，职责清晰,标准统一，有章可依,分区控制，便于管理,督导及时，信息畅通,营运部,总部,区域营运经理（20家左右）,单店,层层督导，层层把关,影响,肯德基 “督导体系”模型,使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量,产品质量的稳定,信息沟通的及时有效,对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位,分公司营运部,区营运经理（5家左右）,肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度,主要特征,单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一,单店运营只负责相关成本核算,财务部,总部,单店,单店每日营业情况及时汇总到分公司,影响,肯德基 “财务控制”模型,使单店运营状况达到可控状态,使信息保持畅通运行,使双方的利润分配有据可循,分公司财务部,肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中,内部刊物：,同行,；,百胜纵横,每年一次的总裁巡回讲演,每一级入职简介时的理念传输,通过管理制度贯彻,通过统一的,CI,来体现,肯德基自身,文化理念,单店管理,肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率,科学的选择方法,关键步骤,商圈的划分,和选择,聚客点的测算和选择,决策系统,具体内容,划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准,确的经验值,要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：,肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店,两级审批制,一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意,选择：,一方面要考虑餐厅自身的定位,一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度,要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住,聚客点选择影响商圈选择,肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现,提供真诚友善,的接待,HOSPITALITY,保持美观整洁,的餐厅,CLEANLINESS,注意快速迅捷,的服务,SPEED,坚持高质稳定,的产品,QUALITY,冠军计划,CHAMPS,维持优良,的设备,MAINTENANCE,确保准确无误,的供应,ACCURACY,冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶,肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高,培训分类,相关内容,餐厅管理技能的培训,开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧,随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，,当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维,观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。,职能部门专业培训,专业管理培训,基本管理,绩效管理,项目管理,领导技巧培训,七个好习惯,谈判与技巧,在餐厅实习,7,天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵,还有传递企业文化的培训,如何同心协力做好工作,餐厅员工岗位基础培训,严格学习工作站基本的操作技能，大约是,200,小时的培训,各种餐厅竞赛、员工活动,谭鱼头的组织结构的,专业化服务职能,，紧密围绕连锁经营开展,利润中心,董事长,财务总监,连锁经营总监,生产总监,单店,单店,单店,总裁,企管部,工程部,生产基地,人事部,审计监察部,财务部,开发部,战略投资部,研究所,总裁办,企划部,装饰公司,厨政部,培训学校,各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊,负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能,负责公司相关财务工作,负责公司促销活动的策划和运作,负责公司菜品开发的工作,负责公司投资事项的处理和可行性分析,职责,负责公司厨师的管理,负责各种运营方面问题的监控和审查,负责公司相关人力资源工作,战略投资部,财务部,装饰公司,审计监察部,企划部,研究所,人事部,厨政部,生产基地,开发部,工程部,企管部,总裁办,负责单店的建设，协调相关工作,负责各单店的运营工作,负责公司店面的设计、装修工作,负责相关市场开发工作,负责公司采购工作，配送工作,运作部门,服务部门,培训学校,负责相关输出服务技术人员的培训,谭鱼头的信息管理体系是其快速发展的平台,特 点,信息具有权限性,信息是充分共享的,信息的收集是时时的、准确的,科学的信息分析可以及时有效解决问题,灵活迅速的市场反应能力,畅通的信息沟通渠道,改事后控制为事前控制,谭 鱼 头 的 信 息 管 理 体 系,总裁,总裁办,企管部,开发部,财务部,其余部门,信息的收集和分析,硬件设施的维护,软件的开发和运用,管理信息渠道的维护和发展,各店运营信息,财务信息,开发信息,人事信息,采购配送信息,谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”,依据历史数据,制定计划,计划执行,数据收集分析,警戒线控制,继续管理,详实的信息储备,完备的信息系统,科学的分析预测方法,用两个月时间分析制定预算计划,管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任,如有突出业绩可以给与相当比例的奖励,单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件,每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息,信息共享，但设置打开的权限,计划修改,和确定,谭鱼头计划控制流程,广泛的征求意见,及时的修改和完善,每年,6月22,日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划,一旦确定，就不允许更改,各企业管理者按照计划执行,管理者对计划目标负责,计划层层分解下达，分层控制,一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒,一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替,“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%,谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行,地域,档次,消费水平,投资水平,人流状况,收入构成,竞争状况,单店,将单店分为,ABCDE,五个档次给,与不同的计,划指标，加,以考核,管理重心下移,建立片区管理机构,实行店长负责制,-,实现确定的经营,计划目标,-,执行店铺运行计,划,标准,分类,管理,谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出,招聘,培训,考核,激励,岗位评价,谭鱼头人力资源体系,管理人员输出：,每月一期的管理人员招聘培训,服务人员输出：,经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔,主要特征,有计划培养储备后备干部,对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资,一旦签订合同，将严格要求相关人员,采取能者上，劣者下的激励考核方式,谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力,主要特征,统一的营销推广方案,统一的品牌宣传和建设,不需要单店自我的运作,企划部,总部,媒体,单店,单店不需要涉及营销推广的问题,影响,谭鱼头“营销推广体系”,可以有计划、有步骤地集中使用资金,可以统一企业的形象,可以统一的提升品牌,可以减少单店的运营负担,可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为,营销推广方案,媒体,谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性,主要特征,单店每月必须创新一个菜品报与总部,总部每月推出一个新菜品,在试验店试验成熟后，再推广至各单店,与绩效考核相挂钩,单店,研究所,实施目标责任控制,结果,谭鱼头的“技术研发体系”,使新品创新始终处于良性运转状态,对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献,厨师拥有较高的业务水平和创新能力,厨师,试验店,谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通,物流配送体系,生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送,其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送,一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购,生产基地是独立核算的经济实体,配送需求是在合同中明确规定和履行的,谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系,财务控制体系,各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中,单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数,全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力,总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持,总部保留对单店的随时审计权利,谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中,谭鱼头报纸,宣讲,报道,总结,培训,入职培训,日常培训,管理手册,质量手册,服务手册,传输形式,主要表现,企业文化,单店,CI统一,统一的理念,统一的设计装修,组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素,提升总体,竞争能力,餐饮业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给全聚德造成很大的发展压力,全聚德的战略：正餐精品,本质是知识产权的转让,要求较强的支持指导能力,特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系,管理的各个层次缺乏清晰的职能划分,部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升,环境与战略,特许经营,业务特点,原有组织,需要强有力的控制能力,对信息沟通能力要求更高,正餐菜品纷繁复杂,标准的制定和执行难度更大,各地菜色口味偏好不同，需要很强的,技术开发能力,不能密集开发，总量上很难形成经济的规模,效应，给管理控制和配送都增加了难度,特许总部的职能定位和功能,授权,沟通,支持,控制,特许加盟合同,样板店,加盟招募,营销信息管理系统,顾客关系管理系统,人力资源体系,市场推广体系,产品开发体系,培训体系,开店支持系统,物流配送体系,营运督导体系,财务体系,品牌及CI管理系统,店铺营运规范,加盟商,特许经营总部,定位：,建立、管理、维护特许经营体系的正常运转,对目前组织结构改进：循序渐进,做到责任明确，责权一致,着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理,既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状,基本原则,围绕公司经营战略进行组织结构的设计,统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令,设计出发点,按照现代企业制度，充分授权，分权管理,法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系,股东会,监事会,董事会,总经理,附属专业委员会,工会职代会,公司经营管理活动,领导关系,监督关系,参与民主管理关系,董事会与经营层之间建立清晰的运作关系,监测并评价长期,战略,评价,经营层,业绩,监测并评价当前公司业绩,处理经营层的奖惩升迁问题,主持公司经营管理工作，,实施,董事会决议,组织实施公司经营计划和投资方案,拟订公司机构设置方案,拟订公司基本管理制度,任免其他管理人员,董事会的首要任务,股份公司经营层的基本任务,委托代理,通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作,业绩控制,总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准,对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制,制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,信息控制,对下属单位关键岗位的人员进行控制,控制体系,人员控制,权限控制,设计科学合理的激励机制,调动经营层的积极性,根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评奖惩升迁,经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况,制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标,决定主要考核指标的权重,评议和修正关键业绩指标并量化目标,商议及签定合同,全聚德组织结构现状及简要分析,人力资源部,法律部,营销管理部,研究发展部,办公室,财务部,连锁事业部,集团公司,股份公司,配送中心,三大店,投资管理部,直营店的组织管理协调,国内加盟店的开发管理,组织结构现状分析：,单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。,直营特许分而治之，不利于形成一致的全聚德文化和对外形象。,特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。,全聚德组织结构设计的调整思路,开发和销售模块,部门设置：,营销管理部,国内特许连锁事业部,存在问题：,缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强,营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想,没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱,组织结构现状,统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序,将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作,集中管理客户资源，形成总部的资源优势,组织优化思路,加盟开发部,开店商圈调查,新店选址,加盟商考察,签订加盟合同,公关销售部,市场推广,客户管理,市场研究,价格管理,部门设计方案,组织结构设计的思路运营管理模块,部门设置：,特许连锁事业部,配送中心,研究发展部,存在问题：,开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业,没有统一的建设装饰质量标准,只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员,配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势,组织结构现状,设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度,统一规划各店的建筑装修设计,采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门,强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持,组织优化思路,营运管理部,对直营、加盟店业务的指导,和监督,基建安全部,单店建筑装修的设计,公司基建工作的组织实施,研发部,各种标准的组织制定,菜品及设备的研发及组织,采购供应部,物品采购,物流配送管理,部门设计方案,组织结构设计的思路行政支持模块,部门设置：,财务部,人力资源部,办公室,法律部,投资证券部,存在问题：,财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算,人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理,信息管理职能有待加强,组织结构现状,完善财务的各项职能,人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理,设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范,强化法律对特许业务的支持功能,组织优化思路,财务部,财务预算,财务核算,财务分析,人力资源部,人力资源规划,招聘、薪酬、考核,培训,人事管理,投资审计部,信息收集和分析,信息系统管理和应用培训,办公室,董事会秘书工作,行政事务,法律部,公司法律事务,部门设计方案,组织结构设计的思路单店的管理,现有管理模式,建议管理模式,指导思想：,总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位,连锁事业部负责管理加盟业务,直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限,直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难,指导思想：,总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营,/,加盟在观念上同等对待,各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）,公关销售上也要暂时向直营倾斜,建议组织结构设计方案,加盟开发部,投资审计部,公关销售部,研 发 部,采购供应部,财 务 部,人力资源部,办 公 室,基建安全部,总 经 理,营运管理部,董 事 会,加盟管理处,直营管理处,法 律 部,加 盟 店,直 营 店,开发销售模块,行政支持模块,营运管理模块,新设部门,调整部门,配送中心,部门间的协作关系,市场营销,加盟开发,单店营建,营运管理,公关销售部,加盟开发部,营运,管理部,财务部,人力资源部,研发部,办公室,其他职能部门,作业流程,业务部门,职能部门,公关,销售部,服务,新旧组织结构的比较,原有组织结构,建议组织结构,特点,优点,缺点,直营和特许管理相分离,配送中心既管配送又管协调,只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务,加盟事业管理粗放化,直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别,专业化分工管理,配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作,可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源,投入较少,管理资源不能共享,很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化,对加盟事业的投入不充分,直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡,专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享,扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高,直营店的政策倾斜比较难把握,机构改革中的注意事项,内部资源和能力,实施风险,措 施,人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏,信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作,法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范,三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高,运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅,建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜,三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换,人力资源部职能分析,有待改进之处,规划功能基本缺乏,考核、激励功能发挥不充分,岗位设置不合理，工作分配不合理,纠缠于事务性工作，缺乏战略高度,培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求,战略与经营的要求,公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求,特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能,建议,将人力资源职能提到战略高度,健全人力资源部缺乏或投入不足的职能,加强培训职能,进一步明确岗位职责,考核重点,人力资源制度完善情况,人力资源规划的 科学性,选拔、招聘满足部门用人情况,公司培训需求的满足情况及培训效果,员工满意度、骨干人员流失率,部门分析和职责,人力资源部主要工作职责,负责制定公司人力资源规划,负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗,负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施,人事档案管理,负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况,公司各层次人员的培训计划制定及实施,负责公司各层次人员的绩效考核,部门分析和职责,财务部职能分析,有待改进之处,财务预算功能严重缺乏,对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分,对各加盟店的财务控制职能基本缺乏,财务分析和财务预警职能欠缺,战略与经营的要求,公司的战略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力,连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系的方向倾斜,建议,强化财务部门的财务预算功能,加强对财务的分析和控制能力,重新进行岗位设置,进一步明确岗位职责,考核重点,财务预算的准确可控性,财务分析的及时性及对决策的支持力度,对分店的财务支持和对财务状况的了解情况,加盟费管理费的收缴情况情况,部门分析和职责,财务部主要工作职责,组织各单位编制年度财务预算，归纳、分析并综合平衡公司的财务收支，编制年度预算报公司总经理办公会批准,遵照国家会计准则，建立健全公司会计核算体系，督促、监督公司各部门执行财务制度和有关金融法规,负责公司成本核算、成本控制,帐务处理，各项费用、凭证的审核,各项财务会计报表的编制及财务分析工作,每日营业现金收支统计,分店会计作业指导,做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作,部门分析和职责,投资审计部主要工作职责,主要工作职责：,公司的投资、审计和战略制定,公司发展战略的制定,投资项目可行性分析,投资项目的管理,直营店的投资预案审批,公司资本运作,公司内部审计工作,部门分析和职责,办公室职能分析,有待改进之处,秘书职能发挥不充分,档案管理职能欠缺,行政辅助职能没有充分发挥作用,没有管理制度整合汇编职能,督促检查总经理的规划安排和企业管理规划、制度制定、完善、落实工作严重缺乏,战略与经营的要求,公司的战略选择和特许经营模式要求办公室发挥管理者、协调者的职能,建议,强化秘书职能,增加档案管理职能,进一步明确岗位职责,强化管理职能,增加信息管理职能,将无形资产保值增值职能放到办公室,考核重点,后勤、服务、保障工作的的质量,信息管理的成效,管理制度的建设、宣传、落实、修订工作的效果,档案管理的完整性,部门分析和职责,办公室主要工作职责,主要职能：,公司的办公程序、行政事务管理及公司的信息管理,文件及报告的拟定、收、发、存档,召开公司会议及会议纪要的撰写,负责开具公司对外的所有证明,负责公章的保管及使用,负责检查公司一切程序及规定是否得到执行,兼管公司的总务、后勤工作,合同及档案管理,负责建立公司及各加盟店信息系统模型,对收集信息进行处理分析，为高层管理人员进行决策提供信息支持，并经上级批准后及时反馈给相关部门,对公司及各加盟店的系统硬件进行维护,各信息点工作人员培训,部门分析和职责,法律部工作职责,主发职能,:,市场拓展,公司的法律事务，知识产权保护，维权打假工作,负责公司所有的对外诉讼事务,负责公司的合同管理，严格合同审核，参与重要合同的签订,负责公司的公证、鉴证等事务,负责公司经营过程的法律咨询工作，对重大事务提供专项法律意,监督、协调各加盟店的法律方面的工作,部门分析和职责,加盟开发部职能分析,有待改进之处,缺乏科学详尽的开发计划,选址调查投入不足,对加盟商的考察不科学,可行性分析研究不深入,人员投入不足,战略与经营的要求,在特许经营体系中，科学的开发是连锁成功的基础条件，要求专业的开发体系,建议,单独设立加盟开发部,制定详尽的开发计划和布点策略,重视可行性研究，增设可行性研究岗位,加强对选址的调查，完善加盟商考察方式,对加盟店的建设指导,考核重点,开发计划的科学及可行性,新开店的成功率,可行性分析报告的参考价值,选址及加盟商考察的科学性准确性,部门分析和职责,加盟开发部主要工作职责,主要职能,:,市场拓展,分店开发规划的拟定及批准执行,确定地点定位标准,商圈调查，确定网点,分店投资可行性分析，效益评估,加盟商评估标准的制定,加盟商评估,负责与加盟商签约,加盟店的营建支持,部门分析和职责,营运管理部职能分析,有待改进之处,人员投入严重不足,督导工作缺乏计划性,对加盟店的支持力度不够,对加盟店的控制管理执行不坚决,开发和管理职能和在一起，导致人员在两方面都不专业,战略与经营的要求,营运管理是特许经营的核心管理部门，营运管理部的运作成效直接影响着特许经营的成败。,建议,将市场部分离出去，营运管理部只负责营运管理方面的工作，部门职责进一步明确和专业化,增加人员投入，对加盟店进行人员和管理的输出,对直营和加盟分别管理，设置直营管理处（负责直营店的日常管理）和加盟管理处（负责加盟店的管理）,考核重点,单店运作的规范性,单店的盈利能力,单店的满意度,公司法律活动的成效,部门分析和职责,营运管理部主要工作职责,主要职能：,各直营,/,加盟店的管理（支持、沟通、控制、创新）,负责各单店经营目标的拟定及督导执行,负责将公司的服务和品质标准及管理规定传递给各单店,给予直营,/,加盟店的指导支持，包括：营业指导、单店管理、人事管理等,负责单店经营业务的监督和指导，以维护公司的基本要求,负责单店经营服务标准执行情况的检查与监督,负责单店经营情况及合理化建议的反馈和处理,部门分析和职责,基建安全部职能分析,有待改进之处,缺乏这方面的部门职能，没有对加盟店建设的统一规划和设计,没有统一的建设装饰质量标准,对各店的用具摆设没有统一规定,战略与经营的要求,特许经营要求各加盟店具有统一的,CI,系统，要求总部对各加盟店的建设装修和用具摆设有统一的规划,建议,设立专门的基建安全部，对各加盟店的建设进行统一的规划和设计,对店内装潢、摆设和用具统一设计,建立统一的建设质量标准,考核重点,加盟店设计装潢的一致性,加盟店建设的监理效果,各方对加盟店设计的满意度,安全保卫工作的效果,部门分析和职责,基建安全部主要工作职责,主要职能：,公司及直营店的基本建设和安全保卫工作,公司基本建设项目的立项、上报、审批并组织实施,公司及直营店建设装修项目的招标、选定建筑商,负责对外委托建设过程进行监理,公司及直营店改造项目的组织建设,公司外委托项目的完工验收,负责公司各店的安全生产工作,公司的安全保卫工作,部门分析和职责,研发部职能分析,有待改进之处,只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏,人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员,缺乏各种标准的制定,战略与经营的要求,ABC,的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的研究开发能力，以满足顾客不断变化的需求,建议,调整部门职能，向菜品开发方向倾斜,加强人员投入，调整人员结构，适当增加烹饪技术人员，制定详尽的菜品开发计划和开发流程，规范开发管理,组织制定服务、菜品、技术、设备的开发和运营标准,管理体系中各种标准的制定，在制定过程中应征询相关各部门意见,考核重点,顾客对新开发菜品的接受程度,菜品开发的数量,新菜的推广情况（新菜的营业额）,各类标准制定情况,其它方面的研发情况,部门分析和职责,研发部主要工作职责,主要职能：,标准的制定，技术的研究和开发,市场开发、营建、营运过程中各类相关标准的组织制定,对加盟店进行菜品创新开发的组织、指导和管理,组织进行各种方便食品、酒品饮料的开发,服务的研究总结,各种新型厨用设备的开发,其他产品的研究和开发,组织已开发产品的推广应用,部门分析和职责,公关销售部职能分析,有待改进之处,统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想,缺乏市场调查职能，不能准确把握顾客需求,没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱,战略与经营的要求,ABC,的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的公关能力配合业务的发展，给加盟店强力的营销支持,建议,增设独立的公关策划部，加强市场推广力度,对市场推广功能统一规划管理,集中管理重要客户资源，形成公司的核心资源优势,考核重点,市场推广的效果，品牌增值程度,加盟商对市场推广的满意度,重要客户的销售额,顾客对品牌的认知情况,部门分析和职责,公关销售部主要工作职责,主要职能：,负责公司的品牌推广和市场销售工作,负责公司的,CIS,设计、宣传及维护,负责公司品牌推广计划的制定并指导实施,负责长短期促销计划的制定并指导实施,广告媒体选择及内容设计,公关活动的策划和举办,价格策略的制定和执行,负责对所有计划、方案实施过程的追踪及对结果 的评估,市场的调查和分析,重要客户关系的管理和维护,部门分析和职责,采购供应部工作职责,主要职能：,采购及物流管理,负责对公司所需采购的半成品、原物料及设备的市场变化及行业规律作调查和了解,负责签定采购合同、货款结算及解决后续问题,协助制定配送 中心的存货控制模型（安全库存、最高库存、最佳订货量等）,制定配送计划及排班 表,接受营运中各直营,/,加盟店的订货要求，合理安排送货,根据各分店的要货进行配组，然后进行分送,为各直营,/,加盟店建立配送档案,部门分析和职责,谢谢,lwj,