第二章 第二讲 人力资源管理体系构建(精品)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲人力资源管理的体系,内容提要,1,、人力资源管理体系的构成及内在联系,2,、人力资源管理体系运行中可能存在的问题,3,、人力资源管理体系的价值链,4,、如何构建和完善人力资源管理体系,确定发展战略、目标任务,组织结构、部门和岗位设定,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,工作分析与职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度岗位,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,公司理念,愿景使命,动态人,才规划,企业,HR,管理建设,企业,HRM,体系,一般框架,一、战略人力资源管理体系的内在联系,用人部门,缺人,申请补员,招聘,/,调整岗位,申请补员随意性大。,没有用人规划。,没有合适的选人标准,或企业领导不能根据用人标准来聘用员工。,人员使用,员工对个人发展比较茫然。,薪资待遇缺乏公平性。,缺乏有效的激励手段,员工培训,员工没有学习力和进取精神。,培训规划不合理,员工满意度,责权利不清晰、对等,授权不够,没有足够的空间发挥自己的能力,缺乏关键岗位,/,核心岗位的合适员工（员工离职率高）,人力资源系统,失效,二、人力资源管理体系可能存在的问题,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,三、企业人力资源体系价值链,四、如何构建人力资源管理体系,1,、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题,2,、我们的观点：,基于战略的渐变式突破与连动优化,3,、我们的实践：,1,）寻找并突破人力资源管理的关键点,2,）企业人力资源管理体系构建核心,发展员工职业度,3,）三个阶段推进与发展人力资源体系,现状思考,企业人力资源管理体系的横向比较,国内企业,成功,跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的,人治,理智的,法治,注重个体的,注重团队的,情,理,法,法,理,情,表面的、形式的、,浅层次的,内涵的、内容的、,深层次的,具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循,没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针,国营转制性,或大型公司,私营性,或小型公司,我们的观点,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者,的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理,需要文化创新,文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制,需要管理平台,建立标准,/,规范，优化素质,/,流程，提高效率,发展初期：人制为主,还不能规矩太多,强化角色，情感维护，身先士卒,基于战略与现实的,渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题,解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合,基于成本的、简单而非复杂的,解决问题的有效性：在于适合性,有些看起来先进的东西,/,方法可能并适用于你,不能结合实际需要适时建立,/,创新管理机制与体系,走向不确定而可能后患无穷,而不和适宜的盲目追求管理机制,/,体系的先进,/,完整性,同样可能自寻烦恼或流于形,式或破坏巨大,不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同,所以解决问题途径,/,方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：,基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一,基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段,支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段,位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新,与整合,组织调整,-,职能,/,责任权力分配与定位,工作分析与评价,人与事匹配与价值定位,绩效管理与沟通,业务与目标落实与执行,薪酬调整与激励,分层类适时激励,基于工作,/,任务培训与发展,业务执行力,胜任标准与评价,提高岗位胜任率,基于能力的甄选,构建“赢”的基因,竞聘,/,淘汰与退出机制,营造“赢”的团队,员工职业发展规划,组织与员工同步发展,组织使命与文化建设,价值与境界提升,推动学习型组织建设,提高创新与变革能力,有效知识管理,持续推动战略竞争力,实践方案,需要持续推动培训工作,逐渐发展有效的培训体系,