ERP第5章-MPS(new)5532

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,主生产计划（,MPS,）,主生产计划与,ERP,5.1,主生产计划理论,什么是主生产计划,编制主生产计划的目的,主生产计划的时间基准,主生产计划的对象与计划方法,主生产计划与,ERP,5.1.1,什么是主生产计划,主生产计划,MPS,是对企业生产计划大纲的细化，,MPS,给出按时间分段计划企业应生产的,最终产品,的数量和交货期。它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，是,MRP,不可缺少的输入。,主生产计划与,ERP,什么是主生产计划,(,续,),主生产计划不是对最终产品的需求预测,主生产计划是对最终产品的供应描述,主生产计划用来控制,MRP,系统中所有的其他计划,主生产计划与,ERP,5. 1 .1,什么是主生产计划,主生产计划（,Master Production Schedule,，简称为,MPS,）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的,MPS,计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。,主生产计划与,ERP,几个易混淆的概念,销售计划,生产规划,(,生产计划大纲,),装配计划,(FAS),主生产计划,主生产计划与,ERP,产品类,最终产品,5.1.2,编制主生产计划的目的,按公司的目标控制,MRP,系统的所有其他计划,接收反馈信息,作为编制粗能力计划的依据,把生产和市场需求结合起来,控制,MRP,系统的敏感性,主生产计划与,ERP,客户需求,主生产计划与,ERP,稳定的主生产计划,主生产计划与,ERP,图：主生产计划的输入输出,主生产计划与,ERP,主生产计划,能力限制,产品提前期限制,预测,生产计划大纲,客户订单,生产品种,生产时间,生产数量,5.1.3,MPS,的时间基准,时段（,Time Period,）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,主生产计划与,ERP,5.1.3 MPS,的时间基准,计划展望期 一般为,3-18,个月；应至少等于总的累计提前期或多出,3-6,个月,时段 可以按每天、每周、每月或每季度，当月生 产计划常常按天表示,时界 需求时界和计划时界,时区 分为需求、计划和预测时区，将订单分为三种不同状态：下达、确认和计划状态,下达订单,已下达生产，是系统管理的主要订单,确认订单,数量和时间可以固定，只有计划员能修改,计划订单,系统生成的建议性订单，允许系统自动修改,主生产计划与,ERP,5.1.3,MPS,的时间基准,时区,(Time Zone),与时界（,Time Fence,）,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,时段：,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23,时间顺序,时区,1,总装提前期,总提前期 或 计划跨度,时区,2,时区,3,累计提前期（采购,+,加工）,需求时界,计划时界,计划完工,计划确认时界,某时刻,主生产计划与,ERP,5.1.3,MPS,的时间基准,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,主生产计划与,ERP,时段：,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21,50,台,60,台,30,台,40,台,15,台,35,台,时间顺序,总提前期 或 计划跨度,时区,1,总装提前期,时区,2,时区,3,累计提前期（采购,+,加工）,需求时界,计划时界,某时刻,5.1.3 MPS,的时间基准,时区、时界对计划的影响,时区,1,，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。,时区,2,，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,主生产计划与,ERP,5.1.3 MPS,的时间基准,时区,3,，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,主生产计划与,ERP,5.1.4,主生产计划的对象与计划方法,由生产规划得到的生产预测或市场需求预测,客户订单,备品备件,厂际间需求,客户选择件及附加件,计划维修件,主生产计划与,ERP,销售环境,计划依据,MPS,计划,对象,计划方法,举例,现货生产,MTS,根据市场预测安排生产,独立需求类型物料,单层,MPS,制造,BOM,日用消费品,定货生产,MTO,根据客户订货合同组织生产,独立需求类型物料,单层,MPS,制造,BOM,标准定型产品,定货组装,ATO,产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配,通用件、基本组件及可选件,多层,MPS,总装进度,FAS,制造,BOM,标准系列产品，有可选项,专项生产,ETO,根据客户要求专门设计,独立需求类型物料,单层,MPS,制造,BOM,单件或小批生产,表,2,：各种制造环境下,MPS,计划对象与计划方法,主生产计划与,ERP,图,5-2,不同生产方式,MPS,的计划对象,主生产计划与,ERP,5.2,主计划制订流程,RCCP,清单,销售计划,MPS,方案,关键能力平衡,MPS,确认,NO,YES,主生产计划与,ERP,5.2.1,制定,MPS,的基本思路,制定,MPS,的基本思路，可表述为以下几步：,1,）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。,2,）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。,主生产计划与,ERP,5.2.1,制定,MPS,的基本思路,(,续,),3,）根据毛需求和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。,预计可用库存量：,0,，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；,最小,”,即 费用,=f(Q)=(R/Q),S+CI,(Q/2)-min,极值条件,f,(Q)=0,所以,即,EOQ=,主生产计划与,ERP,经济订货批量法,EOQ=,主生产计划与,ERP,最小单位成本法,最小单位成本的计算,订货费用,$100,，库存保管费用每件每时区,1,时区 净需求 保管时区 候选批量 每批保管费 单位保管费 单位订货费 单位成本,1 35 0 35 0 0 2.86 2.86,2 10 1 45 10.00 0.22 2.22 2.44,3 0 2,4 40 3 85 130.00 1.53 1.18 2.71,主生产计划与,ERP,最小总成本法,单位库存时区,EPP=,最小总成本的计算,时区 净需求 保管时区 候选批量,单位库存时区,(,累计,),1 35 0 35 0,2 10 1 45 10,3 0 2,4 3 3 85 130,主生产计划与,ERP,Wagner-Whitin,法,这种方法的出发点是逐一评审能满足计划期内每个时区,净需求量的所有可能的订货方案,以便找出对于整个净需求量,日程表最优的订货方案。但这种方案的缺点，就是计算工作量太大，原理也比较复杂。,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,3,）批量周期：,周期批量指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。在,MPS,或,MRP,的计算过程时，根据此处定义的批量周期（以天为单位）对周期合并净需求，将其作为计划量,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,4,）批量（批量增量）：做,MPS,时，计算物品计划下达的数量,(,即主生产计划量,),的基数。批量增量是此倍数,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,5,）毛需求量（或总需求）：客户订单、未消耗预测和非独立需求,(,厂际需求、备品备件、分销量等,),之和,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,6,）计划接受量：,在计划日期前已在执行的将在计划期间到达的已下达订单数量,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,7,）预计可用库存量：,在现有库存中，扣除预留其他用途的已分配量之后，可用于未来需求的库存量,预计可用库存量,=,前一时段末的可用库存量,+,本时段计划接收量,-,本时段毛需求,+,本时段计划产出量,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,8,）净需求量：,满足毛需求和安全库存量的目标数量,净需求量,=,毛需求量,-,计划接收量,-,可利用库存量,=,毛需求量,-,计划接收量,-(,现有库存,-,安全库存,-,已分配量,),主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,9,）计划产出量：,当净需求,0,，计划产出量,= N,批量,满足：计划产出量,(N-1) ,批量,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,10,）计划投入量：,计划投入量（,t)=,计划产出量,(t-LT),LT-,订货提前期,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,11,）可供销售量：,在某个计划时段内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。这个信息可供销售部门机动决策选用。,可供销售量,ATP=,本时段计划产出量,+,本时段计划接收量,-,下一次出现计划产出量之前各时段销售合同量之和,此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划产出量，超出的需求量可从早先时区的可供销售量中预留出来，如果在第一个时区内可供销售量是负值，则保持负值。,主生产计划与,ERP,5.2.2 MPS,报表的有关术语（续）,（,12),累计可供销售量：,指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺。,从最早的时区开始，把各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区,主生产计划与,ERP,主,生,产,计,划,计,算,流,程,毛需求计算,计划接收量计算,预计可用库存计算,净需求量计算,净需求大于,0,？,计划产出量计算,计划投入量计算,开始,订单、预测、时区、系统设置,已投入的计划,现可用库存量、安全库存量,提前期、成品率,结束,完成？,YES,NO,NO,YES,主生产计划与,ERP,5.2.3,主生产计划的编制,编制步骤,编制示例,主生产计划与,ERP,编制步骤,预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测,计算毛需求,计算初始预计可用库存量,初始预计可用库存,=,现有库存量,+,计划接收量,-,已分配量,推算,PAB,初值,PAB,初值,=,上期末预计可用库存量,+,计划接收量,-,毛需求量,4,),计算净需求,=,安全库存量,+,毛需求量,-,计划接收量,-,上期末预计可用库存量,=,安全库存量,-PAB,初值,主生产计划与,ERP,编制步骤,(,续,),推算计划产出量,当净需求,0,，计划产出量,= N,批量,满足：计划产出量,(N-1) ,批量,推算预计可用库存量,预计可用库存量,=,计划产出量,+ PAB,初值,分别重复进行第,4)-6),步，循环计算至计划期为止,推算计划投入量,推算可供销售量及累计可供销售量,=,本时段计划产出量,+,本时段计划接收量,-,下一次出现计划产出量之前各时段销售合同量之和,主生产计划与,ERP,编制示例,1,例,1,：假定某叉车厂期初库存为,160,台，安全库存量为,20,台，生产批量为,200,台，需求时界,2,，计划时界,6,。则,MPS,计划如表,5,所示。,主生产计划与,ERP,表,5,：主生产计划初稿,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产预测,80,80,80,80,80,80,80,80,80,80,客户订单合同,72,100,92,40,40,112,0,8,0,60,0,0,毛需求,72,100,92,80,80,112,80,80,80,80,80,80,PAB,初值,88,-12,96,16,136,24,56,64,16,104,24,56,净需求,32,4,76,36,76,计划产出量,200,200,200,200,200,预计库存量,PAB,88,188,96,216,136,24,144,64,184,104,24,144,可供销售量,ATP,88,8,-40,192,140,需求时界,计划时界,主生产计划与,ERP,具体计算：,时段,1,：,PAB,初值,=160-72 =8820,净需求,=0,计划产出量,=0,预计库存量,PAB=160-72=88,可供销售量,=160-72=88,时段,2,：,PAB,初值,=88-100 =-120,净需求,=20-(-12)=32,计划产出量,=200,预计库存量,PAB=88+200-100=188,可供销售量,=200-100-72=8,时段,4,：,PAB,初值,=96-80 =1650,净需求,=0,计划产出量,=0,预计库存量,PAB=70,可供销售量,=80+100-110=70,时段,2,：,PAB,初值,=70-80 =-1050,净需求,=50-(-10)=60,计划产出量,=100,预计库存量,PAB=70+100-80=90,可供销售量,=100-80=20,时段,4,：,PAB,初值,=90-50 =4050,净需求,=50-40=10,计划产出量,=100,预计库存量,PAB=90+100-50=140,可供销售量,=100-50-70=-20,主生产计划与,ERP,MPS,的编制原则,原则,1,：用最少的项数目进行安排。,MPS,应尽可能代表企业的产品系列。如果,MPS,中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产品,(,或部件,),选型的数目最少。,下面对三种制造环境,MPS,应选取产品结构的那一级，才满足最少项目数的原则：,(l),在为库存而生产,(MTS),的公司，用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，,MPS,通常是最终产品的生产计划。,(2),在为订单生产,(MTO),的公司，用少量品种的原材料和部件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目，,MPS,一般是原材料和部件的生产计划。,(3),在为订单而装配,(ATO),的公司，生产具有高度选择性的产品，这时主生产计划是子装配件的生产计划。,主生产计划与,ERP,原则,2,：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目,MPS,应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是计划清单项目。,原则,3,：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目,对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。,对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，,原材料。也包括那些作为公司主要利润来源,的，相对不贵的项目。,对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。,原则,4,：考虑预防性维修设备的时间,可把预防性维修作为一个项目安排在,MPS,中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。,MPS,的编制原则,主生产计划与,ERP,原则,5,：对有多种选择性的产品，用成品装配计划,(Final Assembly Schedule,，简称,FAS),简化,MPS,的处理,FAS,也是,一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的项目，一般将,MPS,设立在基本部件这一级，用,FAS,来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。,当采用,FAS,时，可简化,MPS,的编制，,MPS,和,FAS,的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。,MPS,的编制原则,主生产计划与,ERP,5.2.4,主生产计划的实施与维护,计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由,MRP,系统自动维护,在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制,主生产计划与,ERP,MPS,的维护,主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改,MPS,或,MRP,。更新的频率和需求预测的周期、客户订单的变更等因素有关。修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。,如果能及时维护，将会减少库存，保证准时交货，提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早，对低层物料的,MRP,及,CRP,的影响就越小；而当物料订购之后，修改计划产生的影响就会较大，生产费用也将会受到影响。,主生产计划与,ERP,修订主生产计划应注意的事项,弄清问题的性质,明确修订的必要性,注意问题出现在产品结构的哪个层次,.,利用系统的功能,追溯有关计划任务,(,订单,),的来源,查询问题影响的范围,.,分清轻重缓急,重新调整优先级,主生产计划与,ERP,MPS,的实施与控制,MPS,计划的变更情况,:,用户变更或取消订单。, 生产能力发生显著变化,(,例如，机床故障,),无法提供原计划所需材料,(,比如由于供方失约、原材料短缺等原因,),，不得不停止或减少生产。,出现过多废次品。,主生产计划与,ERP,在修改,MPS,时，应着重考虑以下因素：,是否影响对用户的服务水平,?,成本增加了没有,?,所用物料是否增加,?, MPS,的可信度是否严重下降,?,确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订,主生产计划与,ERP,主生产计划员,主生产计划员的素质须：, 非常熟悉,MPSMRP,计划与控制的原理与方法，并能灵活熟练地判断和运用。, 熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物料供应情况，了解销售合同及客户要求。, 知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产准备，合理利用资源。, 知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。, 保持同销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系，预见可能发生的问题，防患于未然。, 把核实和调整系统生成的,MPS,计划订单作为日常工作，保证,MRP,系统正常运行。,主生产计划与,ERP,练习,1,按照以下条件填写完整的主生产计划报表：,物料号：,203001,物料名称：喷墨打印机 计划日期：,2010/10/7,计划员：李四 现有库存：,80,安全库存：,40,批量规则：固定批量 批量：,100,提前期：,2,需求时界：,3,计划时界：,8,主生产计划与,ERP,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,生产预测,60,80,80,60,60,60,60,60,60,60,60,订单合同,110,90,70,70,50,60,80,50,20,毛需求,计划接收量,PAB,初值,现有量,80,预计库存量,PAB,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,ATP,调整后,ATP,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,生产预测,60,80,80,60,60,60,60,60,60,60,60,订单合同,110,90,70,70,50,60,80,50,20,毛需求,计划接收量,PAB,初值,现有量,80,预计库存量,PAB,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,ATP,调整后,ATP,计算过程：,5.3,粗能力计划,(RCCP),粗能力计划（,Rough-cut Capacity Planning,简称,RCCP,）是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为,“,关键工作中心,”,的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌,.,用以评估主生产计划的可行性,主生产计划与,ERP,RCCP,的计划对象,RCCP,的优缺点,RCCP,的编制,RCCP,的输出,5.3,粗能力计划,(RCCP),主生产计划与,ERP,5.3.1,粗能力计划的计划对象,粗能力计划通常是对生产中所需的,关键资源,进行计算和分析。关键资源通常是指：,关键工作中心，其处于瓶颈位置,特别供应商，其供应能力有限,自然资源，其可供数量有限,专门技能，属稀有资源,资金,仓库,运输,不可外协的工作等,主生产计划与,ERP,5.3.2,粗能力计划的优缺点,粗能力计划的优点：,进行生产计划初稿可行性的分析与评价,集中关键资源，突出重点,不涉及具体细节,计划的编制比较简单，计算量少,减少后期能力需求计划的核算工作,主生产计划与,ERP,5.3.2,粗能力计划的优缺点,(,续,),粗能力计划的缺点：,忽略现有库存和在制量的影响,无法反映计划的动态实际变化,只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度,对短期计划无用,主生产计划与,ERP,5.3.3,粗能力计划的编制,编制步骤,编制方法,主生产计划与,ERP,一、,粗能力计划的编制步骤,计算关键工作中心的资源需求。,进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。,再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡,MPS,的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。,主生产计划与,ERP,表,1,粗能力计划,关键工作中心,需求负荷,总能力,能力超,/,欠,负荷率,编码,名称,资源代码及名称,资源单位,WCZ001,波峰焊,Z01+,波峰焊设备,小时,1500,1350,-150,111.11%,WCZ002,IC,焊接,Z02+IC,焊接设备,小时,1000,1200,200,83.33%,WCZ003,高压测试,Z03+,高压测试仪器,小时,1000,1200,200,83.33%,WCZ004,绝缘电阻测试,Z04+,绝缘电阻测试仪器,小时,1200,1250,50,96%,时段：,2010/01/01,至,2010/01/30,主生产计划与,ERP,二、粗能力计划的编制方法,粗能力计划的编制通常有三种方法,:,综合因子法,资源清单法,分时间周期的资源清单法,主生产计划与,ERP,（一）资源清单,资源清单是根据物料清单,(BOM),和工艺路线文件得到的，它描述了项目生产所需的生产资料,(,设备、工装等,),的数量及生产地点。资源清单样式如下表所示。,主生产计划与,ERP,（一）资源清单,关键工作中心,产品单位能力需求,编码,名称及能力单位,A,B,C,D,E,1100,数控冲,(,小时,),2.5,3.0,3.0,5.0,4.0,4230,大立车,(,小时,),3.0,8.0,4.0,10,5.0,5200,装配,(,平方米,),30,10,5,30,20,表,2,资源清单样式,主生产计划与,ERP,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法,利用,综合因子法,编制,RCCP,具体步骤如下：,1),定义关键资源,2),从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品,3),将,MPS,的产量与单位产品的能力需求,(,依据历史或经验数据,),相乘，得到总的能力需求,4),根据每一关键中心所占分配比例（历史或经验数据,),，把每个周期所需要的能力分配给各关键工作中心,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法示例,【,例,5-3-1】,某产品,A,对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图,1,、表,2,和表,3,所示。图,1,中，零件,D,、,E,、,G,为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法示例（续）,A,B(1),D(1),C(2),E(1),F(1),G(1),D,、,E,、,G,为外购件,( ),为需要数量,图,1,产品,A,的产品结构图,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法示例（续）,某产品,A,对应的能力需求、主生产计划见表,1,、表,2,所示。假设分配到关键工作中心,W15,、,W20,、,W25,、,W30,工时的百分比分别为,60%,、,15%,、,6%,、,10%,（其余,9%,为非关键中心能力需求）。,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法示例（续）,表,1,产品,A,的能力需求,最终产品,单位能力需求,(h),A,1.05,主生产计划与,ERP,（二）综合因子法示例（续）,表,2,产品,A,的主生产计划,MPS,周次,1,2,3,4,5,6,7,主生产计划,25,25,20,20,20,20,30,主生产计划与,ERP,第,1,步，根据表,1,的能力需求和表,2,的产品主生产计划，计算未来,7,周的总的能力需求。,产品,A,的总能力需求：,（二）综合因子法示例,(,续,),单位：小时,主生产计划与,ERP,周 次,1,2,3,4,5,6,7,总能力需求,(h),26.25,26.25,21.0,21.0,21.0,21.0,31.5,第,2,步：将总能力需求按比例分配到各个关键中心,(WC),：,总能力需求,分配比例,如，,WC-15,的分配百分比为,60%,，所以第,1,周加工时间为,26.2560% = 15.75,工时,由此， 其他工作中心的单件加工时间为：,WC-30 26.25 15% =3.938,WC-20 26.25 6% =1.575,WC-25 26.25 10% =2.625,（二）综合因子法示例,(,续,),主生产计划与,ERP,同理，可得出未来,7,周各关键工作中心的粗能力计划：,（二）综合因子法示例,(,续,),单位：小时,主生产计划与,ERP,工作中心,拖期,周 次,1,2,3,4,5,6,7,30,0,15.75,15.75,12.6,12.6,12.6,12.6,18.9,25,0,3.938,3.938,3.15,3.15,3.15,3.15,4.725,20,0,1.575,1.575,1.26,1.26,1.26,1.26,1.89,15,0,2.625,2.625,2.10,2.10,2.10,2.10,3.15,合计,0,9.888,9.888,19.11,19.11,19.11,19.11,28.665,（三）资源清单法,利用,资源清单法,编制,RCCP,具体步骤如下：,1),定义关键资源,2),从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品,3),对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量,(,依据,MPS,、,BOM,、工艺路线、定额工时、平均批量等,),4),对每个产品系列，确定每月的,MPS,产量,5),将,MPS,的产量与能力清单中定义的资源需求量相乘,6),将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应计划的总能力需求,主生产计划与,ERP,（三）资源清单法示例,【,例,5-3-2 】,某产品,A,对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图,1,、表,2,和表,3,所示。图,1,中，零件,D,、,E,、,G,为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在 能力计划中考虑。,主生产计划与,ERP,（三）资源清单法示例,A,B(1),D(1),C(2),E(1),F(1),G(1),D,、,E,、,G,为外购件,( ),为需要数量,图,1,产品,A,的产品结构图,主生产计划与,ERP,（三）资源清单法示例,(,续,),表,2,产品,A,的主生产计划,MPS,周次,1,2,3,4,5,6,7,主生产计划,25,25,20,20,20,20,30,主生产计划与,ERP,（三）资源清单法示例,(,续,),表,3,产品,A,的工艺路线文件,单位：小时,零件号,工序号,工作中心,单件,加工时间,生产,准备时间,平均批量,单件,准备时间,A,10,30,0.09,0.40,20,0.0200,B,20,15,0.26,0.96,100,0.0096,C(2),10,15,0.14,1.60,80,0.0200,20,20,0.07,1.10,80,0.0138,F,10,25,0.06,0.28,40,0.0070,主生产计划与,ERP,数据计算：,单件准备时间由生产准备时间基于每个零件的订货批量分配得到,单件准备时间,=,生产准备时间,平均批量,如，零件,A,的单件准备时间,=0.40 20=0.0200,（三）资源清单法示例,(,续,),主生产计划与,ERP,计算过程,：,首先计算出每一个工作中心,(WC),上产品,A,所需全部项目的单件加工时间：,加工件数,单件加工时间,如，,WC-15,上有,1,件,B,和,2,件,C,，所以单件加工时间为,1 0.26 + 2 0.14=0.54,工时,/,件,由此， 其他工作中心的单件加工时间为：,WC-30 1 0.09=0.09,WC-20 2 0.07=0.14,WC-25 1 0.06=0.06,（三）资源清单法示例,(,续,),主生产计划与,ERP,计算过程,(,续,),：,2),计算出每一个工作中心,(WC),上产品,A,所需全部项目的单件生产准备时间：,加工件数,单件准备时间,由此， 各工作中心的单件准备时间为：,WC-30 1 0.0200=0.0200,WC-15 2 0.0200+1 0.0096=0.0496,WC-20 2 0.0138=0.0276,WC-25 1 0.0070=0.0070,（三）资源清单法示例,(,续,),主生产计划与,ERP,计算过程,(,续,),：,3),计算出每一个工作中心,(WC),上产品,A,所需全部项目的单件总时间为：,单件加工时间,+,单件准备时间,由此， 相应于产品,A,的能力清单如表,4,所示：,（三）资源清单法示例,(,续,),工作中心,单件加工时间,单件生产准备时间,单件总时间,15,0.54,0.496,0.5896,20,0.14,0.0276,0.1676,25,0.06,0.0070,0.0670,30,0.09,0.0200,0.1100,主生产计划与,ERP,计算过程,(,续,),：,4),根据产品,A,的能力清单和主生产计划，计算出产品,A,的粗能力计划：,计划产量,单件总时间,如， 第,7,周各个工作中心总工时为：,WC-30 30 0.1100=3.30,WC-15 30 0.5896=17.69,WC-20 30 0.1676=5.03,WC-25 300.0670=2.01,（三）资源清单法示例,(,续,),主生产计划与,ERP,计算过程,(,续,),：,4),产品,A,的粗能力计划：,（三）资源清单法示例,(,续,),单位：小时,主生产计划与,ERP,工作中心,拖期,周 次,1,2,3,4,5,6,7,30,0,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,25,0,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.17,20,0,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,15,0,14.74,14.74,11.79,11.79,11.79,11.79,17.69,合计,0,23.36,23.36,18.68,18.68,18.68,18.68,28.03,（四）分时间周期的资源清单法,利用,分时间周期的资源清单法,编制,RCCP,具体步骤如下：,1),定义关键资源,2),从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品,3),对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量,(,依据,MPS,、,BOM,、工艺路线、定额工时、平均批量、,偏置时间,等,),4),对每个产品系列，确定每月的,MPS,产量,5),将,MPS,的产量与能力清单中定义的资源需求量相乘,6),将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应计划的总能力需求,主生产计划与,ERP,图,5.2,偏置时间的计算,时间顺序,铁 锤,锤 把,锤 头,刨床,车床,磨床,热处理,加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心,完工时间,偏置时间,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,【,例,5-3-3 】,某产品,A,对应的主生产计划、该产品在关键中心,1,的单位需求见表,1,和表,2,所示。,主生产计划与,ERP,（续）,表,1,产品,A,的主生产计划,MPS,周次,1,2,3,主生产计划,B1,B2,B3,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,表,2,关键工作中心,1,的单位资源需求,产品,离到期日的时间,(,周,),-2,-1,0,A,A2,A1,A0,工序,20,工序,10,工序,30,A2,A1,A0,下线,周次,1,2,3,主生产计划,B1,B2,B3,表,1,产品,A,的主生产计划,MPS,周次,1,2,3,1,C1?,C2?,C3?,假设关键中心,1,的粗能力计划表如下：,表,2,关键工作中心,1,的单位资源需求,产品,离到期日的时间,(,周,),-2,-1,0,A,A2,A1,A0,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,工序,20,工序,10,工序,30,A2,A1,A0,下线,（续）,假设关键中心,1,的粗能力计划表如下：,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,周次,1,2,3,1,C1,C2,C3,关键中心,1,的使用情况如下：,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,第,1,周,第,2,周,第,3,周,A0B1,A1B2,A0B2,A2B3,A1B3,A0B3,（续）,可得计算如下：,C1=A0B1+A1B2+A2B3,C2=A0B2+A1B3,C3=A0B3,主生产计划与,ERP,（四）分时间周期的资源清单法示例,如何计算考虑配置时间的资源清单？,主生产计划与,ERP,思 考：,5.3.4 RCCP,的输出,工作中心能力计划,工作中心时段能力计划,（输出形式：表、图）,主生产计划与,ERP,工作中心能力计划表,工作中心编码：,G001,工作中心名称：,1,号车床,车间编码：,C01,车间名称：机械加工车间,核算方式：设备 日能力：,16,资源代码：,Z01,资源名称：台时,计算日期：,2010/01/01,时段,需求负荷,现有能力,能力超,/,欠,负荷率,1,90,80,-10,112.5%,2,60,80,+20,75%,3,70,80,+10,87.5%,主生产计划与,ERP,工作中心能力计划图,工作中心编码：,G001,工作中心名称：,1,号车床,车间编码：,C01,车间名称：机械加工车间,核算方式：设备 日能力：,16,资源代码：,Z01,资源名称：台时,计算日期：,2010/01/01,能力,小时,平均可用能力,主生产计划与,ERP,工作中心时段能力计划,工作中心编码：,G001,工作中心名称：,1,号车床,车间编码：,C01,车间名称：机械加工车间,核算方式：设备 日能力：,16,资源代码：,Z01,资源名称：台时,计算日期：,2010/01/01,时段：,1,MPS,物品,代码与名称,MPS,计划量,需求负荷,加工子件代码与名称,加工子件数量,单位子件需求负荷,占负荷率,L001+1,号连续模,1,50,1,锤头,2,25,55.6%,C002+2,号冲模,1,22,B,号冲子,1,22,24.4%,C003+3,号冲模,1,18,C,号冲子,1,18,20%,主生产计划与,ERP,工作中心时段能力计划图,工作中心编码：,G001,工作中心名称：,1,号车床,车间编码：,C01,车间名称：机械加工车间,核算方式：设备 日能力：,16,资源代码：,Z01,资源名称：台时,计算日期：,2010/01/01,时段：,1,物 品：,1,锤头,占负荷：,55.6%,物 品：,B,号冲子,占负荷：,24.4%,物 品：,C,号冲子,占负荷：,20%,主生产计划与,ERP,主生产计划员的工作,主生产计划员要对主生产计划和关键资源的能力之间的矛盾进行协调和平衡。一般从两个方面来解决这类矛盾。,（,1,）改变负荷：重新制订计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量等,（,2,）改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备,主生产计划与,ERP,5 .4,确认,MPS,提供对初步,MPS,的分析,向负责部门提交初步的,MPS,批准,MPS,，将正式,MPS,下达各有关部门,主生产计划与,ERP,问题和讨论,主生产计划与