国际贸易有限公司成套管理设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2019年12月11日星期三4时19分28秒,#,宁波华能国际贸易有限公司,成套管理设计,北大纵横管理咨询公司,2002年3月,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,华能成套竞争力分析（SWOT）,优势,劣势,威胁,机会,有一定的项目经验,有一支项目投标和项目实施队伍,对国外部分地区比较熟悉,市场反映快,无明确业务发展方向,缺乏稳定的项目渠道,缺乏技术人才,资金实力不强,专业知名度不高,发展中国家建设发展迅速,生产厂家配套供应能力增强,中国技术和产品的信誉提高，影响力增强,市场竞争激励，利润呈下降趋势,国内厂家越来越多的参与国际市场,“华能”品牌可能被收回,目标市场区域战争风险大,宁波华能成套业务使命、远景和价值定位,提供高性价比的项目服务,拥有优秀的技术能力、项目管理能力和项目筹融资能力，在发展中国家有广泛声誉,建设未来水世界,让每一个项目都能带来新的变化,合理利用每一滴水，让水往最需要的地方流动,使命,远景目标,价值,使命,业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵,大,小,市场吸引力,弱,强,竞争力,有选择开发,选择盈利较高项目投入开发，建立合作伙伴关系,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,有选择地进行投标，择盈利额高、盈利率高的项目,抽出人员,设备成套项目,工程建设项目,采购招标项目,拥有最好的研究开发力量,迅速开发业务,优化人员配置,重点开发,成套项目发展战略的三层面,利润,建立稳定的项目渠道,培养市场知名度,寻找稳定的合作伙伴,熟悉工业泵等关键产品，建立关键产品供应的竞争优势,拥有稳定的强大的合作伙伴,加强渠道管理能力，扩大市场覆盖面和市场知名度,提高技术能力，自主拥有设计流体相关的技术解决方案的能力,将工业泵等相关产品技术、经验运用于其它领域,层面一,重点投入东南亚、中东等地区发展中国家城市供水、水处理与农业灌溉统系相关的工程与成套设备招标项目,层面二,打入南美、非洲等市场供水、水处理与农业灌溉工程与成套招标项目市场,层面三,开创未来事业机会,时间,2002-2004,2005-2006,2006以后,成套部竞争战略,以华能水工程品牌为核心，在发展中国家开拓水工程项目,策略一,：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。,策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,策略三：以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势。,策略一：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌。,原因,举措（如何实现）,中东、东南亚发展中国家地区的项目市场成熟度低，价格敏感度高,发展中国家项目的技术要求相对较低,中国与许多发展中国家有传统友好关系,发展中国家的建设投入大，市场潜力大,选择适当的专业媒介进行宣传,尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌,选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象,与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,策略一：,在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程品牌,风险来源,主要风险,目标国家的项目不稳定,目标市场小，项目来源不稳定,品牌运作风险,部分国家政局不稳，战争和动乱频繁,部分国家经济起伏较大，物价和汇率波动大。,缺乏有实力的长期合作者,竞争对手品牌度高,中国大型国有公司品牌知名度高,国际大公司也积极介入该地区的项目投标,策略二：,在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,原因,举措（如何实现）,成套项目受政策、环境、社会因素影响多，必须对当地情况十分了解,到国外的差旅费用高，很难经常性的到达当地市场,公司资源有限，成套项目技术的投入大，收益却难以确定,目标市场集中在公司销售比较成熟的地区，尤其是与中国有传统友好关系的国家。利用现有代理商进一步发展成套代理商关系。,与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制,集中专人负责开发和维护代理商关系。,建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商,与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,策略二：,在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系,风险来源,主要风险,代理商多家代理，导致代理的虚无,代理商个人行为导致违反当地法律，影响宁波华能,代理商法律道德风险,经营风险,代理商选择不当，导致市场开拓不利,利益分配的矛盾影响合作关系,政治风险,代理商因政治局势变动而失去代理能力,策略三：,以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,原因,举措（如何实现）,公司在泵产品方向发展，将对泵技术有相当掌握,水泵是水工程中主要设备之一,技术解决方案盈利能力远远高于成套设备采购,技术能力是决定投标成功与否重要因素,国内厂家对国外实际应用环境与条件了解不多,以城市供水系统、水处理系统、农业灌溉系统为主，研究水泵技术在其中的应用及整体技术解决方案,寻找国内相应合作伙伴，建立合作关系,在国内寻找小型相关项目，采用BOT等形式，引入资金，获得项目经验,培养和发展华能自已的技术人员队伍,建立技术信息收集渠道，多方面了解国外水工程技术信息,策略三：,以工业水泵为核心提高技术能力，形成技术解决方案设计能力和成本优势,风险来源,主要风险,目标市场水系统项目需求不旺,项目来源少,队伍建设不力,难以寻找好的技术带头人,竞争风险,国内其它厂商提高技术能力水平，降低成本，低价竞争,研发,营销,销售,供应,充分掌握了了解国内城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术信息和资源，加强技术合作，寻找相关合作伙伴,收集相关技术方案样本，研究、学习，形成持续应用设计能力,招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立城市供水系统、水处理、农业灌溉系统技术设计方案队伍,举措,价值链研发：,充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力,价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,以成套部为主，供应部专人参与，深入掌握和了解各工业水泵、水表、阀门等水工程相关行业国内各厂商动态和产品、价格、渠道、历史业绩，建立合作关系,建立供应商信息沟通机制，提高供应快速反应能力,研发,营销,销售,供应,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,选择专业刊物进行推广,尽快借助华能的品牌宣传出宁波华能国贸自己的工程品牌,选择样板工程，创良好信誉、优秀技术、成本低廉形象,与相关国家水相关部门保持紧密联系，及时了解和掌握信息,研发,营销,销售,供应,价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面,举措,进一步发展叙利亚代理关系，有选择地扩大到其它业务领域,选择东南亚泰国或孟加拉发展代理关系,在中东和东南亚分别建立水方面样板工程,与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制,成套部内分出专人负责开发和维护代理商关系。,建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商,与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道,研发,营销,销售,供应,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,投标项目组,成套项目运作结构（未来）,总 经 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应组,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,针对供水、水处理、灌溉系统方向固定业务,技术部,技术中心总监,运作支持部,成套业务组织结构（建议现行）,投标项目组,总 经 理,营销中心总监,成套部,管理委员会,供应管理部,项目运作组,项目运作组,运作项目组,项目投标员,成套供应,成套专家组,投标项目组,投标项目组,临时项目组,临时项目组,部门名称,成套部,职能：,实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、售中、售后服务,考核指标及权重：,中标额,合同额,利润额,合同收款额,应收帐款坏账率及延误天数客户满意度与投诉率,重要任务完成情况,成套部,上级：,业务总监,拟设岗位：,成套部经理,销售,投标,项目执行,涉及流程名称：,投标过程管理流程,中标后跟踪管理流程,部门职责：,根据公司营销目标制定年度工作计划。,完成年度销售任务，并负责帐款回收。,负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订合同。,负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。,负责配合成套项目的实施工作。,收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。,及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。,负责制定并完善成套项目管理制度。,成套部,部门名称,市场运作部,职能：,负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理。,考核指标及权重：,统计任务完成及时率,销售收入、市场占有率,市场推广方案实施效果,市场分析报告质量,新产品立项数量,重要任务完成情况,市场部,上级：,营销总监,拟设岗位：,市场部经理,客诉专员,品牌运作,平面设计,信息统计员,涉及流程名称：,客户投诉处理流程,产品价格制定流程,市场推广流程,新产品开发立项流程,部门职责：,负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行,制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施,实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理,收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告,负责产品规划、新产品开发建议,负责公司的品牌及注册商标的管理与保护,公司对外网站内容的更新和管理,负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决,业务相关数据统计并报送有关部门,制定并完善各项市场相关制度,市场部,部门名称,供应管理部,职能：,负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低采购和库存成本,考核指标及权重：,产品合格率,采购及时率,采购成本下降率,虚拟库存周转天数,供应商满意度,供应商培养目标完成情况,重要任务完成情况,供应管理部,上级：,营销总监,拟设岗位：,供应管理部经理,供应计划员,供应业务员,涉及流程名称：,供货流程,年度供应计划流程,供应,合同评审流程,供应商选择与考核流程,供应商合作协议签订流程,部门职责：,保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的采购计划并组织实施。,对采购工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。,选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。,收集、整理并完善供应市场信息。,协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。,参与产品质量事故分析与解决。,负责组织成套项目供应工作。,制定供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。,供应管理部,目录,成套业务发展战略,成套业务组织结构设计,成套业务管理模式,成套业务流程,信息系统,风险管理,项目管理,成套部门信息系统主要内容（一）,情报信息,分析内容,管理应用,信息收集,客户的档案,收集发标方和潜在发标方的管理人员的姓名、职务、联系方法、个人爱好、工作习惯、信用等信息，可提高营销工作的针对性。,投标、信息来源,项目投标人员、项目经理,中介档案,了解中介的信息和关系实力，记录中介的各种个人信息和联系方式，并纪录中介所曾经提供的信息和合作机会,中介管理,项目投标人员,市场信息,收集目标市场相关信息，包括政策的变化、经济发展计划、经济形势、市场趋势、市场规模，竞争者情况等,市场规划,市场推广,项目投标人员,合作者信息,寻找潜在合作者和现有合作者的相关信息,项目投标、项目实施,技术部门、项目投标人员、项目实施人员,供应市场信息,收集与主要目标市场相关信息，包括供应厂商的技术能力、产品、价格、质量水平、联系方法等,项目投标,供应管理部、项目投标人员,情报信息,分析内容,管理应用,信息收集,市场招标信息,纪录所有的招标信息，经初步评估后，决定进一步了解的项目信息，并对收到的信息作统计存档,项目投标,项目招标,投标信息纪录,针对每一个决定进一步了解的项目信息和参与投标的项目整理的资料，还有中标后签订合同过程中的各种沟通和修改,项目投标