企业如何建立任职资格管理体系176677

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,企业如何建立任职资格管理体系,报告结构,1.,任职资格体系,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.1,职业发展,通道,1.1.2,职业发展通道的多重性和,路径,1.1.3,职业发展通道的,类型,1.1.4,建立职业发展通道的步骤,报告结构,1.,任职资格体系,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.1,任职资格标准,1.2.2,任职资格标准的设计模式,1.2.3,任职资格标准的设计,任职,资格标准的设计,-,行为标准,任职,资格标准的设计,-,行为模块设计,任职,资格标准的设计,-,行为要项设计,任职,资格标准的设计,-,行为标准项设计,任职,资格标准的设计,-,行为标准的等级差异及权重,任职,资格标准的设计,-,行为标准举例,任职,资格标准的设计,-,胜任力标准,任职,资格标准的设计,-,其他标准,报告结构,1.,任职资格体系,1.3,任职资格体系：任职资格等级认证,1.3.1,任职资格等级认证：,1.3.2,任职资格等级认证的两个阶段,任职,资格等级认证的两个阶段,-,阶段一：职前,认证,任职,资格等级认证的两个阶段,-,阶段二：在职,认证,1.3.3,任职资格等级认证结果管理,内容,1.,任职资格体系,主要由职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三部分组成,。是将员工个人目标与企业整体目标有机结合的一种长期的激励,手段。,职业发展通道,任职资格标准,任职资格等级认证,任职资格管理体系的骨架,任职资格管理体系的血肉、核心,任职资格管理体系的管理运行,内容,建立,相关职能机构,建立任职资格体系管理机构，该机构分为开发及认证两部分，是任职资格体系开发和管理的主要负责机构。,开发,：工作内容对应于任职资格体系的任职资格标准，负责任职资格标准的初始开发工作以及应用过程中的更新工作。,认证,：工作内容对应于任职资格体系的任职资格认证，负责对员工进行考核，确定员工在职业发展通道中的职位等级，并在应用过程中对员工的升职进行考评。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.1,职业,发展通道,职业,发展通道：结合公司战略目标，,配合,公司,业务,类型,，,将企业职位归为不同职位族、职,类，,总结,各类员工成长的内在规律,，所,确定的员工职业发展路径,。,对于员工来说，明确的职业发展通道可以让他们看到自己未来发展的方向，多重的职业发展通道还可以让员工结合自身实际情况，在发展方向上做出自己的选择。,对于企业来说，企业可以通过职业发展通道对员工的牵引作用，结合培训、薪酬激励、考核等手段培养塑造符合企业发展战略需要的员工。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展,通道,1.1.2,职业,发展通道的多重,性和,路径,职业发展通道的多重性：,职业,发展通道通常根据企业行业和技术特点,，可以,是单重的也可以是双重或者多重的。在多重的职业发展通道中，员工可以根据自身特点，结合业务发展选择切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。,职业发展通道路径,：,职业,发展通道路径包括纵向的职级晋升和横向的跨通道拓展，通过纵横向的发展，员工可以获得更多的发展机会，可以及时的根据自身条件和企业需求调整未来发展。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.3,职业发展通道的类型,一般,将职业发展通道,分为,传统职业发展通道,网状职业发展通道,横向职业发展通道,双重职业发展通道,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.3,职业发展通道的类型,传统职业发展通道,：单一纵向通道，是员工在传统职能型组织中的晋升路线。员工最终只有管理者一个发展方向。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.3,职业发展通道的类型,横向职业发展通道,：对于不可能一直纵向晋升的员工来说，横向变换是一种可取的职业发展考虑，如从研发转向营销。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.3,职业发展通道的类型,网状职业发展通道,：是前,两者的,有机结合，代表了员工,更多的,发展机会和成长经历，但,过对于,企业来说过于复杂，,难以管理,和维护,;,对于员工来说，,员工,也不清楚自己的职业发展前景,。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.3,职业发展通道的类型,双重职业发展通道,：是指企业同时建立起包括管理类、专业类双重的职业发展通道。不仅能为企业培养管理人才，也能为企业培养了专业技术人才。三通道乃至多通道模式都是双通道模式的延伸。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.4,建立职业发展通道的步骤,通过职位梳理,划分职位族和职类（横向）,职业发展通道等级划分,（纵向）,建立职业发展通道（职位体系对应任职资格体系）,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.4,建立职业发展通道的步骤,划分,职位族和职类（横向）,首先要进行职位梳理，定义职位族和职类，然后再进行职位族、职类分析。职位族和职类的梳理是工作分析职位设计的逆向过程。,内容,注：这里的职位族和职类是我查找的资料上的概念，您发给我的,PPT,上也有一套关于职位、职类的划分，查找的资料上也有不同的标准，这里为了简单清晰我就用了资料上的一个标准，这个问题我之后会再弄清楚。,内容,1.1,任职资格体系：职业发展通道,1.1.4,建立职业发展通道的,步骤,职业发展通道等级划分（纵向）,综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求、内部各通道的横向对比和外部普遍设计方法来划分等级。,为了对员工的能力进行更细致的划分，还可以将每一级划分为不同的级等。此外，还有职业发展通道等级命名、,职业发展通道等级定义等内容。,基本原则在于：符合员工成长内在规律；具有区分度；符合未来业务要求,内容,1.2,任职资格体系,：任职资格标准,1.2.1,任职资格标准：,是,由某个职位对任职者在能力、技能、知识、教育背景、工作经历、身体素质、个人品格与行为态度等方面的一系列要求所组成的,。,任职,资格是任职资格体系中，企业结合企业发展的方向和目标，部门业务内容，岗位职责需求对员工素质发展的要求,。,它,是判断员工是否胜任当前岗位，是否有资格晋升职级的最主要标准。,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.2,任职资格标准的设计模式,模式一,基于工作过程行为,模式二,基于胜任力模型,模式三,基于工作过程行为,+,胜任力模型,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的,设计,-,行为标准,不论,采取哪种任职资格行为标准的设计模式，任职资格的层次结构基本相同。一般分为三个层次。,行为标准,的设计既要考虑目前工作对员工的要求，也要考虑对员工能力发展的牵引作用，符合未来几年内工作对员工的要求。,行为模块,行为要项,行为标准项,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为模块设计,一般基本步骤：,资料分析与调研访谈,标杆人物行为分析,确定行为模块,对前两步得出的结果进行重要性排序，将其中最重要的,46,项活动确定为行为模块,分析职位说明书、部门职责、业务流程等文件，进行标杆人物调研访谈。,从职位说明书、业务流程和战略发展三个维度入手。,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为要项设计,行为要,项就是未成功完成行为模块所必需的一些关键活动。每个行为模块的行为要项一般为,35,个。行为要素的分解和提炼是一项难度很大的工作。,行为要项选取原则：关键行为和人员薄弱环节,行为要项分析三个思路：,1.,从活动开展的内在逻辑关系分析（时间顺序）,2.,从活动的范围分析,（组织内部的空间顺序）,3.,从活动内容的组成部分分析（各要项并列）,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准项设计,行为,标准,项要求细化到具体的行为动作层面。,建立行为标准项的要点在于：,行为内容（做什么）,行为方式（怎么做）,行为结果（输出什么）,衡量标准（输出质量）,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准项设计,行为标准,项设计模式：,模式,1,通用,五分标准模式,：与绩效评估中的定性等级描述相似，如,5,分,-,超标,/,标杆、,4,分,-,达标、,3,分,-,基本达标、,2,分,-,少部分达标、,1,分,-,不,达标。其核心在长期高绩效的关键行为。,例：流程管理行为标准项通用五分评价标准,质量要求和一贯性要求,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准项设计,例：流程管理行为标准项通用五分评价标准,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准项设计,行为标准项设计模式：,模式,2,分级,描述,模式,：与,能力素质项分极描述相似,例,：流程管理行为,标,准项分级描述评价标,准,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准的等级差异及权重,任职资格标准的等级差异,：由于任职资格等级标准是按照职业通道设计的，同一个职业通道中级别高的任职资格等级标准比级别低的等级标准要求高，因此同一个通道、不同的级别，其行为模块及其权重可能相同，也可能不同，但不同级别之间，行为要项的行为标准项一定是不同的,等级差异主要体现在三个,方面：,1.,动作,强度不同（角色不同）,在他人指导下,参与,主导,组织,组织并作为核心成员,2.,影响的范围不同,工作活动的,范围逐步增大,3.,行为的一贯性不同,是否能一直做到合格甚至出色的行为；行为发生的频次要求不同,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为标准的等级差异及权重,任职资格标准的权重,任职资格标准的的设计模式与认证模式密切相关，在进行百分制得分计算模式时需要对行为模块和行为要项进行权重设置，一般用,5%,的整倍数。行为要项的标准项不需要设定权重，按平均分配处理。,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,行为,标准举例,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,胜任力标准,主要是从素质词典库中抽取关键素质项进行组合。,主要方式为分级描述，分级描述按照以下三个维度：,1.,动作强度、完整性、系统性不同,2.,影响的范围不同,3.,主动,程度不同,一般以一个维度为主区分维度，再选一个维度作为辅助区分维度,内容,1.2,任职资格体系：任职资格标准,1.2.3,任职资格标准的设计,-,其他部分标准,必备知识与基本技能,贡献标准,基本条件,参考项,内容,1.3,任职,资格,体系：,任职资格等级认证,1.3.1,任职,资格等级,认证：,结合员工的实际工作表现，将员工归属于合适的职业发展通道，并与任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级。,认证结果包括员工所属职业发展通道、任职资格等级和级等三个方面。,认证类型：,初次认证；,员工第一次参加任职资格等级认证。结果为确定员工在职业发展通道中的初始位置。,周期性认证：,初次认证后每隔一段时间员工进行的认证，结果为员工在职业发展通道中位置的晋升、下降、保级。,内容,1.3,任职资格体系：任职资格等级认证,1.3.2,任职,资格等级,认证的两个阶段,任职资格,等级认证可以分为两个大的阶段,：,职前认证 在职认证,内容,1.3,任职资格体系：任职资格等级认证,1.3.2,任职资格等级认证的两个,阶段,-,阶段一：职前认证,确定员工的职业发展通道是根据员工的职位。,确定员工的任职资格等级是根据职业发展通道等级定义。,申请人是由主管推荐或自己申请。,内容,1.3,任职资格体系：任职