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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,工作分析与工作设计,Job Analysis & Position Design,2,主要内容,工作分析的含义和意义,工作分析的方法,职务说明书的编写,工作设计,3,案例一,一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行。理由是职务说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，便找来一名服务员做清扫工作。但服务员同样拒绝，理由也是职务说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务员是分配到车间来做杂务的临时工。服务员勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的职务说明书：机床操作工、服务员和勤杂工。机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。服务工的职务说明书规定：服务员有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作是从正常工作下班时开始。,4,案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有工作分析,5,科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。,伯利恒钢铁厂的,5,座高炉由,75,名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天,12.5,吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。,通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是,12.5,吨，而应该是它的近,4,倍，约为,47,吨或,48,吨。经过实施一个装卸工一天可以,47.5,吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣,60%,的工资。,管理者的智慧,6,亨利,福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记,我的生活和工作,中详细地叙述了,T,型轿车,8000,多道工序对工人的要求：,949,道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；,3338,道工序需要普通身体的男工；,剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：,50,道工序由没有腿的人来完成；,2637,道工序由一条腿的人来完成；,2,道工序由没有手的人完成；,715,道工序由一只手的人完成；,10,道工序由失明的人完成。,这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。,7,第一节：工作分析的含义与意义,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。,工作分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提。,8,一、工作分析的基本内容,1,、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,9,2,、工作分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做工作分析？,第五个问题,何时做工作分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,10,3,工作分析的结果：工作说明与工作规范,工作说明具体说明某一工作的内容、特点及工作环境。,规范的工作描述一般包括：,工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。,工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。,物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性等。,社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。,聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。,工作说明（确定工作的具体特征）,11,工作说明的基本内容,基,本,内,容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件,与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容,工作权限,工作结果,所属工作部门,直接上级职位,工作等级,工资水平,所辖人数,定员人数,工作地点,工作时间,工作场所 工作环境危险性,职业病 工作时间,工作均衡性 工作环境舒适程度,12,2,工作规范（找出工作对任职人员的各种要求）,工作规范：即任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面。,一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验,生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度,心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。,13,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部,职务代码：,XL-,-,直接上级职务：营销副总经理,工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品,工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属,工作责任：,1,、对外沟通、展示、讲演,2,、配合技术人员进行售前技术咨询,3,、作实施计划建议书,4,、进行商务谈判,5,、监督售后技术支持服务,6,、对销售部进行管理,衡量标准：,1,、本人的销售业绩,2,、本部门的销售业绩,工作难点：提高销售业绩,工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,14,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,913,直接上级职务：人力资源部经理,工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才,工作要点：,1,、制订和执行企业的招聘计划,2,、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,3,、安排应聘人员的面试工作,工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,工作责任：,1,、根据企业发展情况、提出人员招聘计划,2,、执行企业招聘计划,3,、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,4,、制订招聘工作流程,5,、安排应聘人员的面试工作,6,、应聘人员的材料管理,7,、应聘人员材料、证件的鉴别,8,、负责建立企业人才数据库,9,、完成直属上司交办的所有工作任务,衡量标准,1,、上交的报表和报告的时效性和建设性,2,、工作档案的完整性,3,、应聘人员材料的完整性,工作难点：提供详尽的工作报告,工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,15,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：,XL-HR-021,工资等级：,9,13,直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求,1,、学历要求：本科及以上,2,、工作经验：,3,年以上大型企业工作经验,3,、专业背景：从事人力资源招聘工作,2,年以上,4,、英文水平：达到国家四级水平,5,、计算机水平：熟练使用,Windows,和,Office,系列,二、特殊才能要求,1,、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题,2,、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感,3,、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理,4,、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质,1,、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密,2,、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务,3,、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况,四、其他要求,1,、能够随时出差,2,、假期一般不超过一个月,实例三,16,二、工作分析的作用,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,17,三、 工作分析在,HRM,中的主要用途,工作设计,工作再设计,提供工作生活质量,职业安全与卫生项目,人力资源规划,人力资源需求与供给,制订人力资源存量清单,确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置,制作申请表格,项就职者进行工作介绍,人事匹配,提高甄选的效度,绩效考核,绩效考核指标及标准,绩效考核申诉及指导,薪酬管理,职位评价与职位分类,人员流动性、稀缺性,内在公平性,培训开发与职业生涯,培训需求分析,职业生涯咨询与指导,职业通道设计,职位描述,做什么、如何做、,为什么做以及何时,何地做,任职资格,职位对任职者在知,识、技能、能力等,的要求,绩效标准,员工工作绩效的评,价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础,的工作和人的相关,特征,工作簇,根据工作、员工以,及环境的相似性划,分的工作类别,工,作,分,析,在,HR,中的应用,成果,工具,18,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,四、工作分析程序,19,第二节：工作分析的方法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,一、常用的定性的工作分析方法,20,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以,及岗位的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或,危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第,一手信息；了解员工需求及满意,度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；,行为被观察和衡量；确定行为的,利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量,大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易,观察到一些突发事件；不适用,于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完,整把握,可能导致调查结果的偏差；不,能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对,性；员工容易作答；事后对结果,的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作,任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；,能澄清某些疑问；能直观得到岗,位要求的个人资格,方法,优点,缺点,21,二、定量的工作分析方法,职位分析问卷法（,the position analysis questionaire,PAQ,）,管理岗位描述问卷方法（,management position description questionaire,M,PDQ,）,功能性工作分析方法（,functional job analysis,FJA,）,22,职位分析问卷法（,PAQ,）,1972,年由普渡大学,E. J. McCormick,提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括,194,个项目，其中,187,个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外,7,个涉及薪酬问题,6,个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6,分制主观评分：,NA,：不曾使用,1-,极少,2-,少,3-,中等,4-,重要,5-,极重要,23,PAQ,问卷工作元素的分类,类别,内容,例子,工作元素数目,信息输入,员工在工作中从何处得到信息，如何得到,如何获得文字和视觉信息,35,思考过程,在工作中如何推理、决策、规划，信息,解决问题的推理难度,14,工作产出,如何处理工作需要哪些体力活动、需要哪些工具与仪器设备,使用键盘仪器、装配线,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有关系,指导他人或与公众、顾客接触,36,工作环境,工作中的自然环境与社会环境,是否在高温或与内部其他人员冲突的环境下工作,19,其他特征,与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么,工作时间安排、报酬方法、职位要求,41,24,1.,资料投入：,1.1,工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1. 1,肉眼可及的工作资料来源,:,1.,书面资料,(,书、报告、笔记、短文、工作指令等,),。,2.,数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3.,图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及,X,光胶片，电视图片等）。,4.,铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。,5.,指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.,测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第,5,项所示的器具）。,7.,机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。,8.,在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）,9.,非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.,自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。,11.,人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表,PAQ,的一页,25,PAQ,缺点,时间成本高，程序繁琐,问卷需要由专业人员填写，影响其实用性,不能准确描述实际工作中特定的、具体的活动，因而不适用于工作描述与工作再设计等组织活动,PAQ,优点,同时考虑了员工和工作两个变量，并将各种工作所需要的技能和行为以标准化的方式列举出来，使工作分析更加准确。,将工作分为不同的等级和维度，便于组织对工作进行评价和对人员进行甄选，为职位分析和薪酬设计等,HRM,活动提供了依据,适用于不同的组织和工作，也便于工作之间的比较,26,管理岗位描述问卷方法（,M,PDQ,）,由托纳,(W. W. Tornow,),和平托,(P. R. Pinto),在,1976,年提出,与,PAQ,方法非常类似，是一种结构化的、以工作为基础的工作分析问卷。主要收集、评价与管理职位相关的活动、类型、决策、人际关系、能力要求等方面的数据信息。,包括,208,个用来描述管理人员工作的问题，分,13,个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。,管理人员自己评分，也是采用,6,分的标准对每个项目进行评分。,27,M,PDQ,优点和缺点,优点：,适用于不同组织的管理职位，具有比较广泛的实用性；,为确定管理职位的培训需求提供了依据，也为正确评估管理工作提供了依据；,为组织的薪酬管理、管理人员的选拔与绩效评估设定了基础。,缺点：,受工作及技术工作的限制，灵活性较差；,实施过程耗时较长，影响工作效率；,受工作环境的影响较大,。,28,功能性工作分析方法（,FJA,）,美国训练与就业署开发；,通过与资料、人与事的关系来反映每一种工作的职能；,各项工作的数值决定了薪酬和待遇标准,29,FJA,的构成,完成什么与做什么,：即工作结果,+,工作行为，为此，在分析中，对每项任务都以能描述任职者行为的特定动词开始，以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的动词作为任务描述的结尾。,任职者的职能,：数据,+,人,+,事。所有工作都涉及工作者与数据、人、事三者的关系，所以将工作者职能相应分为数据职能、人员职能和事物职能。,完整意义上的工作者,：指同时拥有通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。通用技能，指能够将事、人和数据信息有机联系在一起的能力；特定技能，指任职者能够根据工作标准进行特定工作的能力；适应性技能，指在工作所处的环境影响下趋同或者求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。,30,工作系统,：由工作者、工作组织和工作本身组成。每个部分都有自己的规则和语言。任职者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以用目标来描述；工作则以任职者行为（职能）、工作指南和绩效标准来描述。三者相互联系，密不可分。,工作任务：工作分析中最基本的分析单元是工作任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常变化，包含的工作任务也不固定，但相同的工作任务却在多种工作中反复出现。,职能等级,：下表是对数据职能、人员职能和事物职能划分的等级标准。与数据、人、事相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复杂的职能包括了简单的职能，如汇编数据包括了计算、复制和比较，但不包括分析。,31,FJA,表格：员工的基本功能,32,三、工作分析方法的选择,根据分析目标：,任职条件适宜定性,薪资设计需要定量,根据岗位特点：,有形劳动适用观察,隐性劳动使用问卷、访谈,根据实际条件：,时间、经费、人员的数量与水平,33,员工,主管,顾客,专家,小组,四、数据来源,34,员工,对工作最熟悉，信息收集速度快,收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,35,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快,首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,36,专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式。,价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。,37,第三节：职务说明书的编写,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员； （,7,）定员人数；（,8,）工作性质；,（,9,）岗位设计人；,(10),岗位的起始时间,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果及绩效标准,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,一、职务说明书的构成,38,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,39,二、工作职责的编写,岗位说明书的核心内容之一,反映岗位的目的，作用，存在的必要性,是薪酬和考核的基础,应该简洁，采用动宾结构,岗位说明书的标准用词,1.,决策层,2.,管理层,3.,专业执行层,40,1.,决策层,决策功能,：决定、裁决,组织计划,：主持、制定、筹划、预测,指挥控制,：指导、听取、提出、督导、协调、控制、掌握,人事行政,：授权、委派、处置、签发、检查、考核、交办、派遣,业务功能,：审核，审批，审定，批准、签署、审阅,执行功能,：贯彻执行、完成,41,2.,管理层,组织计划,：拟订、提交、制订、安排、主管,指挥控制,：听取、督促、控制、布置、协调、监督、提出,人事行政,：评估、发掘、宣布、分配、考核、调动,业务功能,：编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研究、处理、解决、推广,执行功能,：完成、执行、协助,42,3.,专业执行层,管理功能,：策划、设计、提出、协调、参与,业务和执行功能,：编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试，登记、记录、送达,43,正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词,（做什么,）,对 象,（ 对什么,/,对谁,）,结果,（什么结果）,培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,44,案例讨论,估税员办公室每天上午,8,点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。,从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理员则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反应额外的责任。,这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。,问题：,1,、你建议该主任采取什么行动？,2,、你认为应该何时进行工作分析？,45,第四节：工作设计,概念：工作设计是确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。,目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。,工作设计是要说明,工作怎样做,最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。,怎样使工作者在工作中得到满足,-,最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。,46,企业员工对工作提出的,10,项要求,和尊重自己的人一起工作,工作要有趣味,工作出色能受到表扬,有机会提高自己的技能,为那些能倾听自己意见的人工作,有独立思考的机会，而不单纯执行指示,能看到自己工作的最后成果,能为有水平的经理工作,不希望干太容易的活,对所发生的情况感到十分了解,47,一、工作设计的内容,1,、工作内容的设计：是工作设计的重点。包括,工作的广度（多样性）：使工作多样化，保持员工的工作兴趣,工作的深度：设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工的工作技能提出不同的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。,工作的完整性：能使员工有成就感。,工作的自主性：适当的自主权利能增加员工的工作责任感。,工作的反馈性：一是同时或上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力、工作态度的评价；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。,48,2,、工作职责的设计,工作责任的设计是对员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，即工作负荷的界定,工作权力的设计：包括工作本身所具有的 权力及其强弱程度。与工作责任是相对应的。,工作方法的设计：包括领导对下级的工作方法、下级和个人工作方法的设计。要具有灵活性和多样性。,信息沟通方式的设计： 包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通,(,组织内不同层级部门间或个人的沟通）,。,协作要求的设计,3,、工作关系的设计,主要包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计；,组织中的工作关系主要表现为协作关系和监督关系,49,工作设计的效果举例：,银行家信托公司,打字员,60%,的人辞职原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太无聊,工作设计：,1,、把顾客分为小组，指定打字员,2,、完成工作准确可靠的人免去校核,3,、将其余打字员和校核另外编组，每组负责某一类客户,4,、大多数打字员自己纠正错误,效果,减少了工作中出现的差错，提高了效率，降低了抱怨和离职率,50,二 、 影响工作设计的主要因素,1.,员工的因素,员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素,2.,组织的因素,工作设计最根本的目的是为了提高组织效率，增加产出。工作设计离不开组织对工作的要求。,工作设计应能包涵组织所有的生产经营活动。,在各岗位的任务和负荷设计时，应遵循“均衡性” 原则，以保证工作中不出现“闲置”环节,3.,环境因素,包括人力供给及社会期望,51,三、工作设计的方法,1,工作专业化方法,是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的组成部分，然后作为一个个完整的工作任务分配 给工人操作。它强调的是工作任务的分解和设定，并将其作为提高效率的关键。,优缺点：,由于工作简单，要求的技能低，可以大量使用廉价劳动力，节省了培训费用；,由于每个工人干的仅是原来工作的一小部分，有利于劳动者积累经验；,过分的专业化，工人会产生单调和乏味的 感觉，工作满意程度降低，工作动力减退，导致生产低效。,52,2,工作丰富化,是通过增加员工的工作责任、工作自主权等，以满足员工心 理要求，达到激励的目的。,遵循的原则：,增加工作要求。即不断增加员工的工作素质和提高其工作的难度， 以充实工作内容,赋予员工工作自主权。在一定的权限范围内，给员工一定的安排自己工作的权力，以增强员工的自信心和受重视的感觉。,给予员工更多的责任，包括生产的责任，产品控制的责任等各方面。即不断降低管理程度，使组织在保留最终决策权的条件下，让员工对工作拥有更多的支配权，提高其工作责任感。,反馈。将有关员工工作绩效的情况定时、定期地反馈给员工本人， 一方面使员工感到自己的工作受到了组织的关注，增加满足感：另一方面，反馈回来的信息有利于员工工作的精益求精。,培训。定期举办培训为员工不断学习、进步的机会，满足其个人 发展的需要，同时也提高员工的素质，使员工和工作见的结合更加默契、高效。,53,(3),工作丰富化可采取的措施,组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况；,实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分；,建立客户关系，让员工有同客户交往的机会；,让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度；,畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效。,54,(4),工作丰富化的前提,员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它,不存在其它更容易的改进方法,保健因素,(,薪酬、工作环境等,),必须满足,工作本身已经不具有激励潜力,在技术上和经济上可行,工作品质非常重要,员工必须愿意接受,55,增加了培训费用等一系列开支，但提高了员工的素质和对工作的满意程度，激发了员工的工作热情，促进了产品产出效率和质量的提高。,(5),优缺点,56,3.,工作扩大化,指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。,是一种工作范围的水平扩展。,例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。,优缺点：,在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的 工作技能，提高了员工对工作的满意度。但如果没有加薪的补偿，可能会降低员工的工作热情，从而降低劳动生产率。,57,4.,工作轮换,是在组织生产不受影响的前提下，将工人在几个不同的岗位中轮换工作。,优缺点：,工作的调换有助于员工适应能力的培养；,在不同的岗位工作也为员工提供了一个全面观 察和了解工作全过程的机会；,有助于消除长期从事某一工作的厌烦感。,F. Hertzberg,对此的评价是：,“用一个零换另一个零。”,58,工作设计三种思想,工作设计思想,核心观点,理论依据,工作设计结果,典型范例,以任务为导向,通过细致分工降低工作难度提高工作效率,科学管理,人体工程学,以职位设计工作工作任务简单,流水线生产,以人为导向,通过工作内在及外在的激励，提高工作动机,人力资源理论,工作丰富化,工作扩展化,以职位设计工作工作任务复杂,工作参与计划,质量圈,以价值为导向,通过业务流程的优化和团队自我管理达到最大化,价值理论,流程再造理论工作门类化,按业务必要流程设计工作,自我管理团队,
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