东风汽车公司的变革52048

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2002,汉普公司,版权所有,东风汽车公司的变革,2012年8月23日,目录,东风公司企业变革的现状分析,企业变革的策略和方法建议,企业变革案例分析,企业变革方法介绍,企业变革阶段建议,近期工作安排与需要决策的问题,企业变革的背景,目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革,2001年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础,与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境,公司领导层对未来发展具有清晰的认识,面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略,尽快形成国际竞争力,实现跨越式发展,做强做大,为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组,汽车主营业务的国际化重组,非主营业务的区域化重组,零部件业务的重组,企业变革的基本设想,为支持战略重组，公司已经提出了管理变革的设想，进行了信息化规划,聘请专业的咨询公司协助制定了公司的中长期发展规划,提出了整合集团管理模式以及财务管理体系和人力资源管理体系的设想,制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略,ASP基础平台,财务管理系统,人力资源管理系统,CPC,ERP,CRM,EIP,/决策支持,CPC,ERP,CRM,产业集团A,产业集团B,问题：,如何体现战略-管理-信息化的统一？如何根据战略重组管理模式，根据管理模式优化业务流程和绩效考核体系，并进一步建设信息化平台？,企业变革的关键因素分析,成功的企业变革,=战略重组+管理变革+信息化,战略重组,管理变革,信息化,企业变革模型,公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求,公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略，信息化战略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新一代管理模式,目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计；,在进行管理变革规划的同时也需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。,企业变革的框架和思路,东风公司即将进行的是大规模企业变革。,管理变革,信息化,管理层培训,战略重组,持续改进,大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效；考虑到东风公司沉积多年的体制、管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出,必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 完善分业整合，推行集中整合,必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，,制定变革计划,必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价,注：近期管理变革和信息化的工作包括：集团管理模式重组和EIP决策支持系统，整个集团的财务体系整合和信息系统，整个集团的人力资源管理整合包括人员配置、激励和约束机制、人员培训；更详细的内容将在变革计划中阐述。,目录,东风公司企业变革的现状分析,企业变革的策略和方法建议,企业变革案例分析,企业变革方法介绍,企业变革阶段建议,近期工作安排与需要决策的问题,大规模企业变革案例分析,企业背景：,一家位居全球500强的中国特大型国有制造企业，广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，在海外有三个上市子公司，员工超过100万，年产值超过2000亿。,存在的问题,战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力,领导和员工观念陈旧，管理体制僵化,员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全,寻找的解决方案,战略咨询：,一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构，建立各管理层的绩效合同,IT咨询,：先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询，IT战略项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为13个月,管理咨询,：由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管理咨询,经验教训及启示,实施过的项目,战略咨询,IT咨询,管理咨询,经验与教训,为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组，并没有和高层达成共识，战略沟通和战略推行存在严重问题,借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建立详细的工作程序，企业觉得无法操作,公司未来要花数亿美元建立IT系统，然而咨询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可,企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿意相应地改善“商务”，结果与预期目标存在较大距离,取得了某些成果，然而是局部的；领导参与不足，认为只要知道结果就可以了,集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，与国际先进的管理模式相去甚远,启示,公司战略不能由外部咨询公司代办，制定战略的过程就是共识和教育的过程,在领导的观念未发生重要改变，核心流程和绩效考核不配套的情况下，仅调整组织架构是没有意义的,IT规划的过程应该是教育和培训的过程,如果不对业务进行进行优化，IT系统很难发挥实质作用，而重组业务是艰难的,领导对重组难度估计不足和资源缺乏，是导致延期和难以达成目标的重要原因,观念的转变是成功的重要前提，领导的观念比员工更需要转变,如果没有领导和员工的参与，管理变革是绝对不会成功的,经验教训及启示（续）,经验教训总结,企业变革必须有统一的规划，不能各个部门各自为政,持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱,唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久,咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看、结果难看”的重要原因,另外一家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴,与一家著名咨询公司签定长期框架性协议,对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划,按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革,帮助企业员工尤其是领导实现观念转变,在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入,企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低,中等规模企业变革案例分析,德国某著名智能卡公司在华合资企业,约600多人。公司设研发、采购、生产、销售、,计划、行政、客户服务、质量，党政等部门。2000年初新总裁上任面临这如下问题,内部管理无序,典型的国有企业组织体系，严重制约公司的发展,公司管理理念、员工思想陈旧,公司管理缺乏计划性、程序性,部门缺乏明确的责、权；部门之间职责重叠,研发部门实际上提供销售支持,人力资源管理停留在简单的人事控制,财务管理停留在会计功能,没有激励机制,销售没有有效的管理,应收账款没人管理,销售利润率降低50%,市场竞争越来越激烈，行业利润率呈下降趋势,新进入的竞争者剧烈增加,行业从暴利阶段转入正常利润阶段,新官上任“三把火”，新总裁急于变革，因此要求：,全面变革整合公司；立即进行变革；行政部门牵头负责变革,硬性要求在三个月内完成全面变革：组织重整、建立人力资源体系、研发战略、,营销整合、成本控制,由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内,制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致：,变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员；取消销售人员佣金，整个公司推行按岗位级别定薪等等,员工对变革抵触情绪严重,员工各种猜疑，公司谣言满天飞,员工对公司失去信心,优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货,销售额剧烈下降达30%,变革无法推行，只能中途停止,经验教训及启示,教训,不当的变革将令公司大伤元气,有效的变革规划和工作计划是不可缺的,必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通,思想观念的转化、教育和培训,变革需循序渐进,补救措施,寻求管理咨询公司的协助,对公司现状进行诊断、分析，对变革进行全面的规划和计划,重新制定变革策略，制定变革管理方案、沟通方案、培训计划,选择试点单位进行变革，然后逐步推广,员工重新恢复对公司的信心,补救的结果,变革按计划、稳健地推行,经验教训及启示,政策的问题和风险,：现行的管理体制，束缚了企业的管理创新；用人机制和分配机制不到位，导致企业的很多变革措施落不到实处,领导的问题和风险,：虽然许多公司进行了不间断的改革，但是很少进行过大规模的管理变革，变革经验不足，对变革中可能出现的问题准备不足,员工的问题和风险,：部分员工满足现状，变革的紧迫感不足；同时考虑到社会稳定和在职员工的情绪，任何改革都需要小心翼翼；,合作伙伴的问题和风险,：虽然国内开展企业变革和咨询服务的时间不长，但是许多不尽人意的管理变革项目对企业造成了一定的负面影响，影响了管理层对咨询合作伙伴的信心，部分管理层对咨询的过程和价值也缺乏了解，缺乏信任的合作是存在风险的,沟通和企业文化的问题和风险,：克服多年的问题需要群策群力，但是传统的缺乏双向沟通的行政式的变革方式无法解决新的变革的问题；企业还不习惯于采用战略沟通和考核等手段，推动人的转变和企业的变革,技能的问题和风险,：领导层和员工不了解在新的环境下所需的技能，由于缺乏统一的管理变革规划，可能导致员工培训不能直接服务于管理变革，IT系统的建设也未必能与管理变革很好地配合,机会风险,：在今天持续变化的环境面前，思想犹豫和行动缓慢，可能导致机会的损失,国有企业变革的潜在风险,目录,东风公司企业变革的现状分析,企业变革的策略和方法建议,企业变革案例分析,企业变革方法介绍,企业变革阶段建议,近期工作安排与需要决策的问题,企业管理要素分析,企业的问题并不是局部和孤立的，汉普公司通过对国内外企业管理最佳实践的研究，建立了针对中国企业特点的管理要素分析框架。,战略,组织,能力,信息,流程,绩效,战略层面,战略沟通和推行,资源配置和组织责权利,绩效考核和激励机制,运营层面,关键业务流程,核心能力和竞争力,信息和基础架构,业务执行,战略沟通和推行,绩效考核和激励机制,关键业务流程,资源配置,战略沟通和推行,资源配置和组织责权利,核心能力和竞争力,信息化,企业战略,信息技术应用,系统分析和对症下药,管理要素的强弱组合和相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现。,企业管理要素分析-,战略层面,战略层面的问题及对策,典型的问题解决方案最佳实践,缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不明确，产品/营销/联盟战略不清晰,管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内严重缺乏战略沟通，缺乏对员工的指导,管理层观念陈旧、知识老化，缺乏改革和创新的领导能力，无法突破管理体制的束缚,考核和激励体制严重缺乏，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私,验证企业战略的前提和假设，明晰企业战略，建立公司范围内的战略共识，制定战略实施计划。,重新配置资源，优化组织设计，建立绩效考核和激励体系，平衡管理层的责权利,变革管理：加强战略沟通,战略确定企业的发展方向，组织设计对资源进行配置，考核和激励提供前进的动力,领导层避免陷入具体事务之中，注重并擅长战略沟通,竞争形势分析,战略和计划,组织和领导,考核和激励,责权利平衡机制,战略沟通,企业管理要素分析-,运营层面,运营层面的问题及对策,典型的问题解决方案最佳实践,经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低；紊乱的流程导致紊乱的工作,业务流程与信息系统不匹配，或者流程不合理，或者系统功能不充分，导致信息沟通不畅或者信息失真,尚未清晰地定义企业、部门和个人的核心能力素质，员工能力培养滞后，不具备工作所需的方法、手段、工具,明确流程优化的目标，对照最佳实践，从企业的客户需求入手，分析关键业务流程,重建残缺的流程、系统、或员工能力，建立新的工作程序、模板、方法、工具,变革管理：员工参与、持续沟通、培训、考核和激励,设立明确的改善目标，建立持续的改善计划，如全成本降低计划、全面质量管理计划（6 Sigma）、客户快速反应计划等等；忽视企业核心能力和员工能力提高的任何计划都是徒劳的,战略计划和目标,关键流程,信息系统,核心能力,业绩持续改善,持续评价,企业管理要素分析-,资源配置,资源配置的问题及对策,典型的问题解决方案最佳实践,企业战略定位不清晰，发展方向不明确，主业不突出，盲目进行多元化扩展,核心竞争力的方向不明确，竞争优势不明显；资源配置和组织结构不利于加强核心竞争力，职能部门对业务单元的控制多于指导和服务,与外部伙伴的合