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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,1,群體、工作團隊和溝通,范錚強,20020531,個人參與團體的目的,安全感,地位,自尊,歸屬,權力,達成個人的目標,工作群體與工作團隊的差異,群體(Group),為了達成某一特定目標,由兩個或兩個以上的個人所組合而成,互動且互賴的一群人,團隊(Team),當群體的成員發展出一種對群體的高度認同時，該群體即為團隊,團隊的類型,功能團隊,任務團隊,自我管理團隊,跨功能團隊,非正式團隊,功能團隊,由組織所設置的、持久性的組織,組織中的基本單位，由單位的管理者及其負責的員工所組成,成員其穩定性較高，對於團隊中人際關係的經營也較為用心,任務團隊,針對某一特定目的或任務而組成的團隊,大多是臨時性的任務編組,權限並不一定,自我管理團隊,通常沒有一個經過組織任命的正式領導者，其成員會自行推派他們的非正式領袖,自行決定其工作速度,自行進行工作分派,自行安排作息時間,自我督促工作,自行選擇他們自己的成員,藉由成員互相評估績效來互相激勵,跨功能團隊,由位於組織層級同一位階的員工，而非來自組織中同一工作領域的員工所組成,集合許多不同工作領域的員工，以便來完成某一特定任務,缺點是在整合上並不容易,優點是團隊成員的多樣性,非正式團隊,植基於自願的基礎上,沒有正式加入或退出的程序,通常沒有正式的運作程序,往往是基於友誼和嗜好所發展出來的,不是組織所認可的團隊,團隊發展的階段,成形階段,要達成彼此熟悉的目的,衝擊階段,成員彼此互相交換意見，進行調適，甚至爭奪團隊影響力及領導權,規範階段,致力於發展出緊密關係，成員開始表現凝聚力,運作階段,成員的認同與角色轉向追求團隊任務與目標的達成。,解散階段,達成成立的目標後，團隊便面臨解散的需求,團隊的發展歷程,成形階段,衝擊階段,規範階段,運作階段,解散階段,經歷的時間,終,始,高,低,成,熟,程,度,團隊的特性,團隊的角色,團隊的規範,團隊的凝聚力,團隊的領導,團隊的角色,角色結構,角色模糊,角色衝突,角色過荷,角色結構,指團隊內為團隊成員所接受的一套界定完整的角色，及角色與角色之間的關係,四個基本的結構特性,規模,組成,角色分工,角色的地位,角色模糊和,角色衝突,角色模糊,對於角色的工作內容、期望行為，以及職責或從屬關係的不清楚,角色衝突,個人因為承擔某一角色，而面對來自於角色上的矛盾,常見的角色衝突包括角色間衝突、角色內衝突、來源衝突，以及個人與角色的衝突,角色過荷,指對角色的期望超過個人的能力,可能來自單一工作本身的負荷過重，也可能來自一個人承擔過多的角色,團隊的規範,指團隊成員所共同認同的行為標準,透過團隊規範可以引導團隊成員的行為,影響成員對團隊規範遵守的因素,情境的模糊程度,規範的壓力,組織的規模,對團隊的認同,組織的過去成功經驗,成員的個人特性,團隊的凝聚力,(Cohesiveness),指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾。,影響團隊凝聚力的因素,團隊間的競爭程度,團隊成員對團隊目標的認同程度,團隊成員之間的互動與認同,團隊的規模,組織成員身分所帶來的榮辱,團隊的領導,如何建立互相支援的團隊與成員的關係,如何建立團隊成員的自信,如何採取教練式的領導風格,影響團隊績效提昇的因素,團隊績效,的提昇,團隊,成員,外部,環境,團隊,領導者,內部,運作,良好,溝通,建,立,成,員,對,團,隊,的,忠,誠,適當的技,能與才幹,團隊的資,源支持,支持性的,組織氣候,適當的人,格特性,建,立,成,員,的,組,織,目,標,承,諾,成,員,間,的,高,度,互,信,健,全,的,基,礎,結,構,支持性的,領導行為,具有,彈性,溝 通,將資訊由某一方傳達至另一方的過程,沒有任何資訊需要傳達，就無所謂溝通,沒有傳達的對象，就無法產生溝通,有效的溝通代表瞭解，並不代表同意,溝通的過程,溝通媒介,發訊者,收訊者,噪音,噪音,噪音,噪音,訊息,回饋,編碼,編碼,發訊者,想要傳送訊息的個人或組織，溝通過程中的訊息來源,收訊者,溝通時接收訊息的目標對象,濾網,編碼和譯碼,編碼,將發訊者所想要傳達的意思轉變為,通常以文字、語言或符號等形式來呈現,譯碼,將經由溝通管道傳達而來的語言與符號，予以翻譯說明的過程,訊息的傳送與溝通媒介,溝通管道是訊息傳遞的媒介，通常由發訊者選擇,噪音與回饋,噪音,在整個溝通過程中，任何會妨礙、曲解或減緩資訊傳達的事物,回 饋,將訊息送回發訊者，以供其檢視所送出的訊息是否被正確地瞭解,濾網和資訊超載,濾網,由於無意、有意和下意識的將資訊加以過濾,資訊超載,人的資訊通道的過濾功能在壓力下增加,刺激,反,應,資訊超載,刺激,反,應,人的資訊通道的過濾功能在壓力下增加,溝通的類型,依使用者的溝通管道來分,言辭溝通,非言辭溝通,電子溝通,依溝通的參與者來分,人際溝通,組織溝通,依溝通的網路型態來分,輪式溝通、Y式溝通、鏈式溝通、圈式溝通，以及全管道式溝通,言辭溝通,口頭溝通,面對面的一對一或群體對談、演講、電話等,書面溝通,便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達訊息的方式,非言辭溝通,身體語言,說話語調,身體距離,印象,溝通場景,電子溝通,電報,電話,閉路電視,電腦,傳真機,大哥大手機,電子郵件,網路,組織溝通,組織的正式溝通,垂直溝通與水平溝通,向上溝通與向下溝通,組織的非正式溝通,葡萄藤溝通,組織中的垂直溝通與平行溝通,表示垂直溝通,表示水平溝通,葡萄藤溝通的類型,輪式葡萄藤溝通,鏈式葡萄藤溝通,溝通網路的類型,1,5,4,3,2,圈式溝通,1,5,4,3,2,全管道式溝通,2,3,1,4,5,鏈式溝通,2,1,3,4,5,Y式溝通,1,3,5,2,4,輪式溝通,有效溝通的障礙,來自個人的障礙,1.訊息扭曲,2.刻板印象,3.語言涵義,4.干擾,5.訊息的不一致,來自組織的障礙,1.來自專業化的障礙,2.來自組織層級的障礙3.來自組織地位的障礙,4.來自目標差異的障礙,溝通障礙的克服,保持主動傾聽,使用對方容易瞭解的語言,開放的心胸,保持雙向溝通,避免在溝通中摻入情緒,善用回饋的技巧,衝 突,兩方或兩方以上的成員、群體或組織間，由於知覺到彼此不相容的差異，而所導致的異議或對立,這裡的差異是指所知覺到的差異,此種差異是否真正存在則無關緊要,衝突處理的三種不同看法,衝突的傳統觀點,將衝突視為組織功能的異常現象,衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起,衝突的人群關係觀點,衝突是組織中自然而且無法避免的現象,管理者必須以平常心來面對它,將衝突的存在視為一種合理的現象,衝突的互動觀點,衝突的互動觀點,(Interactionist View of Conflict),主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。,互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵衝突,組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。,衝突的類型,一,良性衝突,某些衝突對組織目標的達成具有促進作用,這些衝突便是具有建設性的,惡性衝突,某些衝突的存在會對目標的達成有所阻礙,這些衝突則是具有破壞性的,衝突的類型,二,實質衝突：來自於對所面對問題的觀念或行動方案上，所存在的差異而引發的衝突。,關係衝突：來自人際間的差異所引發的衝突。,衝突與績效的關係,衝突水準,最適衝突水準,高,低,高,低,績,效,水,準,衝突的來源,溝通差異,來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾,結構差異,來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最後則導致衝突,個人差異,來自於價值系統與人格特徵的不同,
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