如何制定战略来实现集团新发展ccqk

,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,如何制定前瞻性的战略来实现泸天化集团新的腾飞,-罗兰贝格的方法和经验-,目录,A.,国内和国际化肥市场都面临严峻的形势,B.,面对低迷的市场，泸天化和世界其它企业都有不同的战略选择,C.,系统和严谨的工作方法是制定正确的企业发展战略的可靠保证,D.,战略管理咨询的经验是战略制定成功的重要条件,经历了高速增长阶段的中国尿素市场，目前已经处于供大于求的局面,国家引进的大型化肥装置逐步形成生产能力以及尿素不再进口的政策都促进了尿素产量的迅速提高,农副产品价格的持续下跌，影响了农民的实际收入，使农民对农业生产投入减少，因而抑制了尿素需求的增长,多渠道经营导致尿素售价不断下降，农民改变了储肥的习惯，随买随用，农资部门也不再承担淡储任务尿素生产企业承受巨大的压力,农民对单质肥的需求逐步减少，对复合肥等新产品需求快速上升，对作为单质肥的尿素的销售也受影响,国际尿素市场的持续低迷，也给国内尿素市场带来巨大压力,中国尿素市场的产量和需求变化,概括,生产量,消费量,资料来源：中国化工信息，罗兰贝格分析,尿素市场从“计划型”向“市场型”转变，带来了许多新的变化 把握住新的变化才能成为未来的成功者,尿素市场的变化,由单质肥向复合肥方向发展,由无机肥向生化肥、生物肥方向发展,老品种尿素化肥系列向新品种尿素化肥系列发展(如：涂层尿素),通用肥向专用肥发展,市场价格持续下降,行业平均利润率降低,国际市场低速，低廉的价格对中国企业造成较大的威胁,由传统的农资公司供销社系统专买专卖，向农资公司、农业“三站”和生产企业三条销售渠道并存的局面转变,部分其他单位和个体户参与到化肥流通中来,从单纯的产品形象广告和经销商向针对农民的、以农化服务为主的全方位服务转变,产品,价格,销售渠道,广告促销,资料来源：罗兰贝格分析,大型尿素企业目前在国内尿素市场上已经处于明显的优势地位,大型尿素企业,中型尿素企业,小型尿素企业,市场表现,生产状况,发展趋势,占据全国50%的市场份额,销售区域覆盖几个省份,目前共有24家大型尿素生产企业,平均生产规模50万吨/年以上,生产成本为700900元左右,立足于主业扩大规模做大做强,部分企业开始寻找新的利润增长点，尝试多元化,占据全国22%的市场份额,销售区域主要以覆盖省内为主,国内目前共有30余家中型尿素生产企业,平均生产规模23万吨/年,生产成本为10001100元/吨左右,部分企业稳步扩张规模，逐步向大型化方向发展,部分企业效益低下，逐步被兼并或破产，以及与大企业结成联盟,占据全国约28%的市场份额,基本以本地生产，本地销售的模式为主,小型尿素生产企业700余家,平均生产规模2万吨/年左右,生产成本为12001500元/吨左右,由于成本劣势导致效益持续低下,绝大部分企业亏损或停产，面临破产，兼并及被兼并和收购,代表企业,泸天化,云天化,辽通化工,四川美丰,河池化工,昌九股份,？,资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析,与欧美国家相比，代表市场未来需求方向的复合肥在中国仍然只占很小比重,产品结构,复合肥,单质肥,欧盟,北美,中国,持续走低的价格给许多企业带来沉重的压力，尿素企业面临着重新分化,引用新的成本控制/管理流程,采用新工艺，以降低成本,开发高附加值的新产品来提高销售价格,做大做强，通过大规模生产来降低成本,破产、兼并和被收购,转产,多元化发展，寻找新的利润增长点,建立高忠诚度的产品品牌,尿素价格变化趋势(零售价格),企业未来可能的发展方向,-15%每年,资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析,中国加入WTO后，尿素生产企业将面临更加严竣的市场环境,原料,(天燃气、重油、煤等),尿素,农副产品,世界产要的尿素生产大国，拥有丰富的天燃气、石油等资源，,并且用十分低廉的价格供应市场,。(如：俄罗斯天然气0.2元/立方),中国的天然气、重油尿素生产原料的价格偏高，如：天然气0.6元/立方,加入,WTO,后，中国企业从国外大规模引进天然气、重油等原料的可能性很小，因为运输和储存以及相关辅助设备的建设成本很高,加入,WTO,后，国际尿素市场的尿素将在价格上对国内企业造成巨大冲击，目前国外尿素中国港口到岸价约为90美元/吨，而国内许多企业的生产成本在1000元/吨以上，不具备价格优势,由于长期以内，国外尿素的品质已经得到农民的认可，在品牌、形象等方面国外尿素占有一定优势，尤其是当价格降到比国内尿素等还便宜时，这种优势将促使更多的农民购买进口尿素,西方发达国家农业机械化水平很高，耕作成本低，大量质优价廉的农产品进入中国，将使本已低迷的农产品价格面临更大压力，农民收入将受到影响，对尿素等农资的投入将减少,随着大量粮食等农作物的进口，实际上等于进口尿素，国内企业所面对尿素市场空间将有所缩小,WTO,对尿素价值链的影响,国外尿素企业仍将保持对国内企业的原料成本优势,国内尿素企业将面临巨大的价格压力,农民对尿素等农资的投入有所减少,资料来源：罗兰贝格分析,作为国际氮肥市场主要产品的尿素，在中国退出采购等种种因素影响下，自1995年以来持续低迷,俄罗斯,Gazprom,公司依其丰富的天然气资源优势，源源不断大量地向国际市场提供低价尿素产品,国际上6家超大型尿素企业在1999年投入生产，而另有5家则将于2000年投入生产,国际尿素市场供方,中国于1997年退出国际尿素采购市场，而在此以前中国的采购量占到国际市场交易量的25%，在1995年和1996年都超过了 600万吨,印度采取限量进口的措施，采购量减少50%,国际尿素市场需方,国际尿素市场,持续低迷,国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至1999年的90美元/吨，跌幅达59%,NOLA Price,Source:BJ&A,Morgan Stanley,Agrium,Back-up,UREA Price History-NOLA,US$tonne,High urea trade&grain prices,Low US corn acreage,(PIK&ARP),High grain prices,large China imports,China import ban,high FSU production,new capacity,面对更加复杂的市场环境，更加激烈的市场价格竞争，泸天化有三种可能的变革思路,泸天化未来的发展方向,如何才能使成本具有国际竞争力？,应该怎样扩大规模(中国/国外，自建/合资/并购/加盟等)？,如何解决研究开发这一瓶颈？,如何建立全国性/国际化的品牌？,等等,采用怎样的差异化模式？(品牌、产品、细分市场、渠道、服务等)？,如何发展农化服务，使之成为新的营业收入和利润增长点？,制定怎样的产品组合和保障机制来满足 不同地区、不同土质的产品需要？,等等,采用相关多元化还是非相关多元化？,泸天化具备怎样的进行多元化的资源条件？(资金、客户基础、品牌、人力资源等),应该选择哪些业务领域进行多元化？,采用怎样的多元化策略？(并购/自建/结盟等),规模化/国际化,差异化/服务化,多元化,哪种思路更加适合泸天化，只有通过系统详细的调查和分析后才能得出结论,公司背景,从中东地区丰富的天然气为原料，中东地区最大的尿素生产和进口企业,现共有三条生产作业线，总的年设计生产能力达360万吨尿素,22%的产品销往美国,面对低迷的市场环境，QAFCO公司采取的是依靠扩大生产规模，通过降低成本获得利润的策略,市场表现,由于中国退出国际尿素市场，大量产品只能低价转而销往美国,98年销售收入比97年增加2%，但利润却下降了60%,经营策略,确定公司的业务范围仍集中在化肥行业,投资兴建第四条生产作业线，使,QAFCO,成为全球尿素产量最大的公司，充分利用规模效应，降低产品成本，提高竞争力,QAFCO,公司,但事与愿违，由于国际市场价格下降过快，98年利润急剧减少66%,案,例,公司背景,以加拿大西部的天然气为原料，北美最大的氮肥生产企业,同时也生产大量的钾肥和磷肥,年销售逾600万吨化肥,拥有遍布加拿大与美国西部的222 个零售中心,同样面对低迷的市场环境，Agriom公司采取对其采购供应链和销售渠道进行重组优化降低成本的同时，对其业务的结构和地点作了战略性调整的策略,市场表现,99年销售收入比98年减少8,900万美元，下降4.9%,99年利润比98年减少5,100万美元，下降4.2%,销售收入的下降主要在北美的批发业务，而在零售业务的销售收入则创下新高,经营策略,始终保持行业最低生产成本和管理成本,在北美成熟市场，通过加强提供与产品相关的服务，做深做细市场,在南美新开发市场通过与当地企业合资迅速进入当地市场，新建的氮肥企业生产能力逾百万吨尿素，主要供应阿根廷、巴西等国的南美市场,加大对美国本土的磷矿及相关企业的投入以扩大复合肥的生产能力,调整员工的激励机制，使员工的薪酬更紧密地与公司的长远利益挂钩,Agriom,公司,在市场非常不景气的情况下，销售和利润基本没有受到影响,案,例,介于100多家化肥生产企业与农户之间的5000多家二次化肥加工企业的出现，改变了英国化肥行业的销售渠道，使生产企业通过提供高附加值的产品及服务获得更多利润的同时，更能及时、全面地得到农户对产品的反馈,销售渠道的转变,二次加工企业的基本特点,案,例,生产企业,中间商,农户,生产企业,农户,二次加工,企业,中间商,部分由生产企业投资，部分由当地经销商投资兴建,生产针对当地土壤成份及农作物的复合肥,在销售产品的同时，为当地农户及时提供相关的技术和农务服务,产能在300至500吨/年,服务半径为3050公里,普鲁士格集团成功地从传统工业向服务业实行战略转移,转移前,从事能源，有色金属贸易和制造业(造船业)的综合集团,原有业务受到越来越多的挑战,传统工业利润率下降,劳动密集的造船业受到其它国家(特别是亚洲,),的竞争冲击,原油价格的波动,进口有色金属产品的冲击,转移后,通过行业分析，适时战略转移,工业,旅游业,旅游业成为普鲁士格集团的核心能力,占营业收入的43%,利润的50%,集团的旗舰企业,通过收购，迅速扩大自己知名度和网络,对行业价值链的分析，重点投资于高附加值的服务,IT,技术的运用，简化操作步骤，为客户提供快捷服务,战略伙伴关系的建立，在自己投资的同时，寻找长期的战略伙伴,旅游业成为集团的主要收入来源，并带动了集团收入的增长,1998-1999营业收入分布(%),1998-1999营业收入变化(%),旅游,物流服务,能源与贸易,制造业,其它,总营业收入：322.7亿马克,其它,旅游,物流服务,能源与贸易,制造业,资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析,旅游业成为普鲁士格集团利润的重要来源,资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰贝格公司分析,普鲁士格集团的利润构成(1998-1999),(百万马克),占利润的比重,50%,22%,27%,15%,-14%,601.4,271.8,329.3,179.1,168.6,1213,普鲁士格集团成功的因素,选择高增长的服务行业：旅游业,应用先进技术：,IT,技术的引进,网络建设通过收购，扩大渠道,战略合作伙伴的选择,1,2,3,4,罗兰贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，