薪酬分配机制的建立

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬分配机制的建立,你觉得什么最重要？,薪酬？,发展空间？,企业文化？,长期激励制度？,有实现自我的平台？,。？,人力资源框架,战略规划,业务流程、组织机构,工作分析,职务说明,岗位评估,绩效管理,薪酬激励,人力资源开发,培训体系,职业生涯规划,人,力,资,源,管,理,核,心,薪酬的目的,薪酬推动行为,/,结果,吸引,保留,激励,加入,工作,改善企业绩效,完,成,企,业,活,动,企业目标,薪酬如何服务于企业,薪酬功能,对员工,对企业,生活保障功能,激励功能,社会信号功能,实现战略，改善绩效,支持企业变革,塑造和强化企业文化,控制经营成本,对社会,基本薪资,浮动薪资,奖金,高层股权,基本薪资,职位描述,职位评价,基本薪资和浮动薪资,股权,奖金,福利,薪资,(,含股权,),福利,工作体验,构成,全面报酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,薪资,Pay,薪酬演变过程,薪酬体系分类,职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。,企业中是否存在相对较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,实施职位薪酬体系的前提条件,组织,结构,分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位等级,职位薪酬体系设计基本流程,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,职位评价方法分类,排序法,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的,贡献,来,将职位进行从高到低的排列。,总经理,首席设计师,设计师,高级技师,技师,秘书,/,接待员,清洁工,价值高,价值低,优点,1,、快速、简单；,2,、费用低；,3,、容易解释。,缺点,1,、在排序方面各方可能难以达成共识；,2,、评价的一致性难以保证；,3,、职位之间的差距大小无法得到解释；,4,、可能夹杂个人偏见；,5,、职位数量太多时难以使用（,15,种可能是一个界限）。,排序法的评价,等级分类定义举例,1,级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,职位,等级,职位类型,分类法,优点,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦,定义明确，管理起来较为容易。,当在组织中存在大量比较类似的职位时更有用。,可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些,新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。,对职位要求的说明可能会比较复杂。,对组织变革的反应不太敏感。,分类法：优点与缺点,计点法,是一种复杂的量化职位评价方法。它通常包括三个组成要素,：,报酬,要素,：,一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素,。,数量化的报酬要素衡量,尺度,；,反映每一种报酬要素的相对重要程度的,权重,。,计点法,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等,级界定。,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的,“,权重,”,或相对价值。,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出,来的点值范围，确定职位的等级结构。,计点法的设计步骤,报酬要素指在多种不同职位中都存在的企业愿意为之支付报,酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被,令,人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化企业战略和文,化的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰,向员工传递关于企业价值观的重要信息。,报酬要素定义及其重要,意义,技能要求,工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。,努力程度,体力和脑力的发挥程度。,承担责任,决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。,职位条件,完成工作时的环境状况。,报酬要素举例,1,、,知 识,：,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。,2,、,身体能力,：,身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。,3,、,体力耗费,：,除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。,4,、,沟 通,：,包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义,5,、,对他人的责任,：,监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。,6,、,责 任,：,主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。,7,、,工作条件,：,包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。,8,、,自主性,：,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素定义,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程,序,。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所,做,出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。,工作,经常要接受,上级,管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,报酬子要素等级定义：自主性,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作,条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,计点法评价举例,报酬要素,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,独立性与决策力,15,30,45,60,75,经验与技能要求,15,30,45,60,75,工作条件,12,24,36,48,60,工作危险性,12,24,36,48,60,对设备及工作流程的责任,10,20,30,40,50,对材料或产品的责任,10,20,30,40,50,对他人的安全责任,5,10,15,20,25,对他人工作的责任,5,10,15,20,25,精神或视觉要求,8,16,24,32,40,体力要求,8,16,24,32,40,某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级,优 点,评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。,允许对职位之间的差异进行微调。,可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。,评价尺度容易使用。,广泛应用于蓝领和白领职位。,明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。,在法律上更容易得到辩护。,缺 点,方案的设计和应用耗费时间。,要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。,标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。,被认为只适用于管理类职位。,容易僵化。,计点法的优缺点,客观性,精确性,可,信度,辩护性,管理负担,沟通难易,操作成本,复杂性,组织适应性,衡量标准,差,低,低,差,轻,容易,低,简单,强,排序法,分类法,差,低中,中等,差中,轻,容易,低中,较简单,强,计点法,中等,中高,中高,中高,中,较容易(,取决于计划),中高,较复杂,强(,定制时),三种常用职位评价方法的比较,薪酬结构,以所完成的工作和市场为基础,价值评价对象,报酬要素,价值的量化,报酬要素等级的权重,转化为薪酬的机制,赋予反映标准薪酬结构的点数,薪酬提升,晋升,管理者的关注重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,员工的关注点,寻求晋升以挣到更多的薪酬,程序,职位,分析,职位,评价,优点,清晰的期望,进步的感觉,根据所完成工作的价值支付薪酬,缺点,潜在的官僚主义,潜在的灵活性不足,以职位为基础的薪酬结构,强调外部竞争性,强调内部一致性,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构？,外部市场薪酬调查,职位评价,职位评价,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和,内部一致性之间的平衡,职位价值体系,薪酬结构,薪资结构确定的流程,全面薪酬的内容,1,、基本薪酬,2,、可变薪酬,3,、福利,4,、学习与发展,5,、工作环境,全面薪酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,员工福利的种类,一,、法定保险,养老、医疗、工伤、失业、生育,二、法定假期,法定节假日、带薪年休假,其他假期：探新假、婚丧假、产假及配偶生育假,三、住房公积金,四、企业补充保险,五、员工服务福利,员工援助计划、咨询服务、儿童看护帮助、老人护理计划、,饮食住宿服务,薪酬构成,佣金计算方式,l,基本薪酬：没有,l,目标佣金：,6,万元,/,年，每月根据实际销售业绩浮动计发,l,目,标薪酬：,6,万元,/,年，上不封顶,实际完成销售目标的百分比,佣金占销售额的百分比,0-100%,5%,超过,100%,以上,8%,销售人员薪酬方案：纯佣金制,薪酬构成,奖金计算方式,l,基本薪酬：,4.2,万元,/,年,l,目标奖金：,2.4,万元,/,年，每月根据销售业绩浮动计发,l,目标薪酬：,6,万元,/,年，上限封顶，最高不超过,9.84,万元,实际完成销售目标,的百分比,每月目标奖金的,百分比,70%,0%,80%,50%,90%,7