供应链运作的协调管理培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 供应链运作的协调管理,在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。,传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。,为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。,2,5.1,供应链协调问题的几种表现形式,“,需求变异放大”现象,曲棍球棒现象,双重边际效应,物料齐套比率差的现象,3,一、需求变异加速放大现象,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。,4,供应链的需求放大原理,时间,需求量,时间,需求量,时间,需求量,时间,需求量,顾客消费量,零售订货量,分销商订货量,供销商计划量,5,实际需求与订货的差异,批量,订货量,销售量,销售商的销售量与订货量的差异,6,早在,1961,年，弗雷斯特就通过一系列的实际案例揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为；,在库存管理的研究中，斯特曼在,1989,年通过一个,“啤酒分销游戏”,验证了这种现象。在实验中，有四个参与者，形成一个供应链，各自独立进行库存决策而不和其他成员进行协商，决策仅依赖其相邻的成员的订货信息作为唯一的信息来源。斯特曼把这种现象解释为供应链的成员的系统性非理性行为的结果，或“反馈误解”。,7,例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂,配件制造公司，向单个零售商,配件商店供货。配件商店平均的年需求量为,5200,单位，配件制造公司每周向配件商店发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送,100,单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力只需约,100,单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期内配件制造公司性必须生产并运送,400,个单位，而有些星期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就增加了库存持有成本。,8,2,、需求变异加速放大的原因,1994,、,1997,年美国斯坦福大学的李教授对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为四个方面：,(1),需求预测修正,(2),订货批量决策,(3),价格波动,(4),短缺博弈,9,(1),需求预测修正,是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。,需求预测方法引起的需求修正,以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。,10,如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。,11,(2),产品定价销售策略导致订单规模变动性增强,一种是批量折扣。,批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。,另一种是由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。,如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不能真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。,12,(3),大批量订购,经济订购批量,。如果零售商采用（,Q,，,R,）库存策略或者（,s,，,S,）库存策略进行批量订货，那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动的订货方式。,其次，随着运输成本越来越大，零售商可能会通过大量采购（如整车采购）来获得,运输折扣,。,最后，在许多季节出现的,季节性或年度性销售配额或折扣,也会导致周期性的大订单。,13,（,4,）补货供给期（提前期）,在计算安全库存水平和基本库存水平时，让平均需求和顾客需求的标准差乘上一个提前期。因此，提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和基本库存水平的很大的变化，从而订货量会发生很大变化，这当然导致需求变动性的增大。,14,(5),配给和短缺之间的博弈,当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的,5 0%,，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的,5 0%,。,用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。,这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。,15,导致需求变异放大的原因,系统原因,订货周期和供应链的层次结构,现有供应链自身无法克服的,非系统原因,是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为,需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等,非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。,16,长鞭效应的定量计算,基本库存水平为：,假设零售商使用一种最简单的预测方法：,移动平均法,。即在 每期内零售商估计的平均需求是前,p,次需求观察值的平均值。零售商以同样的方式估计需求的标准差。用,Di,代表,i,期的顾客需求，则：,17,注意以上表达式表明在每期零售商都要根据最近的,p,个需求观察值计算一个新的平均值和标准差。因为每期的需求平均值和标准差的估计值都有变化，所以,每期的目标库存水平也是变化的,。,18,如果零售商观察到的顾客需求的方差为,Var(D),，那么这个零售商向制造商发出的订单需求的方差,Var(Q),相对于顾客需求的方差满足：,当,p,很大并且,L,很短时，由预测误差所引起的长鞭效应可忽略不计。长鞭效应随着提前期的增大和,p,值的减少而放大。,19,例如，假设零售商根据前,5,个需求观察值估计平均需求，即,p=5.,再假设提前期,L=1,。此时零售商对制造商订单需求的方差将至少比零售商观察到的顾客需求的方差大,40%,，即,若零售商采用,10,个需求观察值（即,p=10,）来估计需求的平均值和标准差，计算的结果表明，零售商对制造商订单需求的方差至少是零售商观察到的顾客需求的方差的,1.2,倍。换句话说，,通过增加移动平均法使用的观察值数量，零售商能够显著地降低向制造商订货的变动性。,20,集中信息对长鞭效应的影响,当需求信息集中时，供应链的每一个阶段都可,利用实际的顾客需求信息,来预测平均需求。相反，当供应链的需求信息没有得到共享时，每一阶段必须,利用前一阶段发出的订单,来预测平均需求。,21,集中需求信息（信息共享）情况下,，如果用,Var(Q,k,),表示供应链上第,k,阶段发出订单的方差，用,Var(D),表示顾客需求的方差，则,可以看到供应链任意一个给定阶段发出订单的方差是该阶段与零售商之间的,总提前期的一个,递增函数,。这就意味着当我们,移向供应链的上游，订单的方差越来越大,。,22,例如：如果零售商、批发商、分销商的订货提前期都是两期，那么从零售商到制造商的总提前期为：,L1+L2+L3=6,期,23,分散需求信息的供应链,供应链每一阶段的方差是,以成倍的速度增加,的。此外随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大，结果,批发商发出订单的变动性比零售商发出订单的变动性要大得多,。,24,不管是哪种类型的供应链，是集中型的或是分散型的，,订货量的方差都随着我们向供应链上游推进而逐级放大,，所以批发商发出的订单比零售商发出的订单变动性更大。,两种不同类型的供应链的区别在于，当我们从供应链的一个阶段移到另一个阶段时，这种需求,变动性增长的幅度不同,。,集中型供应链中订单方差的增长表现在总提前期上,以简单的叠加方式增长,，而在分散型供应链中则,成倍地增长,。,因此，可以得出这样的结论：,集中需求信息能够显著地减少长鞭效应。,25,即使供应链的需求信息完全集中，并且供应链的所有阶段都使用同样的预测方法和库存策略，长鞭效应仍然存在。,结论：,集中需求信息能够显著了减小长鞭效应，但不能消除长鞭效应,。,26,缓解“,Bullwhip”,效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性,科学确定定价策略,每天低价策略和分期供货契约策略,提高运营管理水平，缩短提前期,利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数,有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期,显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短,第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送,提高供应能力的透明度,共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享,把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。,27,供应链中的冲突目标,批量和库存权衡的问题,库存和运输成本权衡的问题,提前期,-,运输成本权衡的问题,产品多样化,-,库存权衡问题,成本,-,顾客服务水平权衡问题,28,批量和库存权衡问题,制造商批量越大，每单位产品的准备成本越低，还可提高特定产品的制造技术，以及更容易地控制生产流程。,需求不是批量出现，所以大批量生产导致高库存。,策略：缩短准备时间、看板和持续改善系统；信息共享,29,库存和运输成本权衡问题,通常情况下满载运输可使运输成本达到最小，此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。,许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等待较长的时间，从而导致较高的库存成本。,策略：利用先进的信息技术方案，尽可能延迟产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的产品组合起来进行运输。,30,提前期和运输成本权衡的问题,总提前期,=,订单处理时间,+,采购时间,+,商品制造时间,+,在供应链不同阶段商品运输时间。,一方面可以累积商品到足够数量后再运输，从而减少运输成本；另一方面，可立即运输商品来缩短提前期,策略：信息技术,31,产品多样化,-,库存权衡问题,进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造成本上升了，制造效率却下降了。,为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓库将需要储存较多种类的产品。,因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的成本,策略：,“延迟差异”,-,在一个利用延迟差异的供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对产品进行修改或定制化。,32,成本,-,顾客服务权衡问题,降低库存、制造成本和运输成本往往是以牺牲顾客服务为代价的,利用信息和合适的供应链设计可在降低这些成本的同时，保持顾客服务水平不变。,33,二、曲棍球棒（,Hockey-stick,）现象及产生的原因,在某一个固定周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。,34,二、曲棍球（,Hockey-stick,）现象及产生的原因,Hockey-stick,现象实例,图,3-2 2005,、,2006,年公司全年每日销售出库量变化趋势图,35,Hockey-stick,产生的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象,总量折扣,(Volume discounts),的价格政策,36,Hockey-stick,现象对公司营运的影响,使公司的库存费用比需求均衡时高很多,公司增加更多的加班和物流费用,工作人员的差错率增加,公司的服务水平显著降低,增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险,对公司和经销商的正常经营和利润不利,37,三、双重边际效应,现象,“双重边际效应（,Double marginalization,）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。,产生原因,企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,38,四、物料齐套比率差的现象,分布式的供应商供应模式,分散运作、投资巨大而且后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。,容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件延误，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。,39,缓解“,Hockey-stick”,现象的方法,采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式,对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲,延长考核周期可以减少,Hockey-stick,现象出现的频率,缩短考核周期可以减小出库波动的幅度,与经销商共享需求信息和改进预测方法 ，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高,40,缓解物料齐套比率差的方法,变分散运作管理为整合管理,设置集配中心,41,5.3,供应链的激励机制,一、供应链激励问题的提出,传统供应链合作机制存在的问题,制造商,零售商,消费者,批 发 价,图,5-3,由一个制造商和一个零售商组成的供应链,42,需求量（件）,需求概率密度,300,0.00,400,0.01,500,0.04,600,0.10,700,0.20,800,0.25,900,0.22,1,000,0.12,1,100,0.05,1,200,0.01,1,300,0.00,表,3-1,市场需求概率分布,43,制造商生产的产品按,135,元,/,件批发给零售商；,该产品的市场零售价格为,200,元,/,件；,如果零售商订货过多，每一个没有卖出去的产品只能按,10,元,/,件残值价格处理掉；,制造商的生产成本为,50,元,/,件。,44,这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的利益，风险都集中到了零售环节；,零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。,如果零售商多订一件产品并卖出去的话其收益是,65,元，而多订一件产品卖不出去的话损失是,125,元，期望风险大于期望收益。零售商会把订货的数量向减少一件的方向移动。,45,本例中平均需求量是,809,件，而使期望利润最大时的最优订货量是,749,件,期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求,最优订货量（生产量）和平均需求之间的存在什么关系？,这,取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比较,。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大于平均需求。,本例中边际成本,125,边际利润,65,46,传统批发价契约下的供应链收益示意图,零售商,制造商,供应链,￥,50,000,￥,-30,000,￥,-10,000,￥,10,000,￥,30,000,￥,50,000,￥,70,000,￥,90,000,￥,110,000,￥,130,000,￥,150,000,400,600,800,1000,1200,1400,1600,订货量,期望利润,47,在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这种风险。,由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽可能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数量，所以缺货发生概率将会明显增加。,如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的，因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双方的利润。,这导致了允许风险分担的各种供应合同。,48,二、供应契约,供应契约（,Supply Contracts,）,是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。,49,仍以上面的例子为讨论对象。假如制造商向零售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话，制造商以,80,元,/,件的价格将未销售出去的产品回收。,零售商多订一件产品并销售出去的话其收益为,65,元，多订一件产品没有销售出去的话损失为,55,元，期望收益大于期望损失。零售商会把订货的决策向增加一件的方向倾斜。,整个供应链的收益增加。,三、基于供应契约的激励模式,50,三、基于供应契约的激励模式,图,3-4,回购契约下的供应链收益,-,10,000,10,000,30,000,50,000,70,000,90,000,110,000,130,000,200,400,600,800,1000,1200,1400,1600,订货量,期望利润,51,5.4,供应契约,一、供应契约的参数,以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类型的供应契约为对象展开研究,契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用,供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，促进企业之间更紧密的合作，使节点企业通过增大整个供应链的利润来增加自身的收益。,52,供应契约的参数类型,决策权的确定,价格,订货承诺,订货柔性,利润分配原则,退货方式,提前期,质量控制,激励方式,信息共享机制,53,二、供应契约分类,按照合作程度划分 ：,单方决策型和联合决策型供应契约,按照需求的特点划分 ：,需求确定型,需求不确定型供应契约,按照契约参数划分 ：,（,1,）削价契约（,Markdown contract,）,（,2,）收入共享契约（,Revenue sharing contract,）,（,3,）数量折扣契约（,Quantity discount contract,）,（,4,）最小购买数量契约（,Minimum purchase contract,）,54,二、供应契约分类,按照契约参数划分 ：,（,5,）数量柔性契约（,Quantity flexibility contract,）,（,6,）带有期权的数量柔性契约（,Flexibility quantity contract with option,）,（,7,）回购契约（,Buyback contract,）,（,8,）备货契约（,Backup contract,）,（,9,）质量担保契约（,Quality contract,）,55,三、供应契约的作用,降低“长鞭效应”的影响,实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”,增强了供应链成员的合作关系,56,5.5,几种常见的供应契约,一、回购契约（,Buyback Contract,）,回购契约的基本过程为：将零售价格,P,看作常数，供应商和零售商的交易过程为,:,首先，供应商公布批发价格,w,和回购价格,b;,然后，零售商决定订购量,q;,最后，制造商生产或采购,q,单位产品,(,边际成本为,CS),运送给零售商，在销售季节末，制造商以回购价,b,回购零售商未能销售的产品。如果实际需求低于零售商的购买量，则零售商将未售出产品返回给制造商,(,假设不考虑回购处理、运输等费用,),。,57,1,）回购契约下的零售商期望利润,零售商的最优订货量为,:,58,2,）在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商期望利润,59,分散决策情况下,制造商为了激励零售商订购更多的产品，采取了批发价契约,零售商的最优订购量：,制造商可通过协调批发价格,w,和回购价格,b,来使得,可得出,：,即,于是，有,60,在零售价格为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据,b,与,w,的关系式来确定合适的,b,与,w,的值，从而使得零售商出于自身利益考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，而使得供应链达到协调运作,61,回购合同的缺陷,如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理的残值，回购的效率就会降低,退回货物将产生运输成本,非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性,使零售商推销商品的积极性下降,如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应,62,二、收益共享契约,(Revenue-Sharing Contract),零售商只订购有限数量产品的一个重要原因是批发价太高。如果零售商可以说服制造商降低批发价，则零售商会订购更多。,如果不能销售更多产品，批发价下降会减少制造商的利润,收入共享合同解决了这个问题。在收入共享合同里，买方将自己的一部分收入与卖方分享，以换来批发价的折扣。也就是说在这个合同中，买方把销售给最终客户的每个产品的部分收入转移了。,63,二、收益共享契约,(Revenue-Sharing Contract),收益共享契约包括两个参数,表示零售商所保留的收益份额,参数,w0,，是批发价,交易过程中，由制造商决定收益共享的条约,64,收益共享合同的缺陷,需要卖方监测买方的收入，从而增加了管理费用,例子：,3,个独立的音像零售商抱怨它们的诉讼被法官在,2002,年,6,月驳回。起诉的主要内容是它们与供应商在收入利益分配时被排除在外，而诉讼被驳回的原因是：独立的零售商不拥有允许发行商监控收入的信息基础设施。,2003,年，迪士尼公司起诉百视达，控告他们在,4,年期的收入共享协议下欺骗了大约,12000,万美元的音像制品。,65,三、最低购买数量契约和最低购买价值契约,最低购买数量契约,厂商在期初时做出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品。,厂商拥有柔性在某一特定期间购买任何数量的产品只要其在期末累计购买数量超过最低购买就可。,通常供应商根据数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格将随数量的增加而降低。,这种契约往往对厂商购买的上限没有限制。,66,三、最低购买数量契约和最低购买价值契约,最低购买价值契约,最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买,厂商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合,供应商根据价值的总量给予价格折扣,67,最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买。,68,最低购买数量,/,价值契约的问题,最低购买数量契约和最低购买价值契约中，购买方可以自由地在任何供应周期订购任何数量的产品,订货量必然会随需求的波动而变化，不确定性就由供应方承担了。需求不确定性转嫁给供应方,69,四、柔性分期购买契约,柔性分期购买契约的基本动机：,将风险有效的分散化,特点：,对契约期限内各时间段的购买都有要求,根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式,承诺可以是静态的（稳定的或非稳定的）或动态的,柔性可以是无限的（也就是说可以增加额外的数量）或有限的,70,柔性分期购买契约的优势,滚动水平柔性：购买方在每一个,t,周期内决定实际订货量并提出未来周期的承诺量,柔性分期购买模型使得购买方在各期期初给出了下期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流也得到加强，供应链的效率得到提高。,71,五、带期权的分期承诺契约,期权，是一种权利。在不远的将来按照锁定价格实施的权利，但要求付出一定的成本。,在这种契约下，零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个期权（,options,，单位期权价格），这个期权允许零售商可以在未来购买一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权力。,这种契约为零售商提供了一种适应市场需求和存货水平变化的机制。,72,在期权合同中，买方预先支付产品预购价的一小部分，来回报卖方保留一定水平的产能的承诺。开始支付的费用通常被用作预订价格或保险金。如果买方没有行使期权，就会失去开始支付的费用。,买方可以购买不超过期权水平的任何数量的产品并为为购买的每单位产品支付另外的价格。,73,期权合同的缺陷,期权合同为买方提供了根据现实需求来调整订货量的灵活性，从而减少了库存风险。,期权合同把库存风险从买方转移给了卖方，因为卖方面临着需求的不确定性。,74,六、其它供应契约,数量柔性契约,(Quantity Flexibility Contracts),销售折扣契约,(Sales Rebate Contracts),树立质量法制观念、提高全员质量意识。,03-10月-24,03-10月-24,Thursday, October 3, 2024,人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。,*,*,*,10/3/2024 7:56:36 AM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,03-10月-24,*,*,Oct-24,03-Oct-24,加强交通建设管理，确保工程建设质量。,*,*,*,Thursday, October 3, 2024,安全在于心细，事故出在麻痹。,03-10月-24,03-10月-24,*,*,03 October 2024,踏实肯干，努力奋斗。,2024年10月3日,*,03-10月-24,03-10月-24,追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。,03 十月 2024,*,*,03-10月-24,严格把控质量关，让生产更加有保障。,十月 24,*,03-10月-24,*,03 October 2024,作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。,*,*,10/3/2024,好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。,*,*,*,03-10月-24,一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。,03-10月-24,03-10月-24,*,*,*,Oct-24,牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。,*,Thursday, October 3, 2024,相信相信得力量。,03-10月-24,*,03-10月-24,谢谢大家！,