用好企业管理的三件法宝

*,1,用好企业管理的三件法宝,做要事、会汇报、善沟通,2,做要事,3,1,、做要事就是遵循组织运行原则,1,）统一指挥原则：组织机构设计必须要保证组织指挥有力，行动统一，彻底消除,多头指挥,和,多层次领导,的弊端，从根本上提高工作效率。遵循一个直接上级和下管一级的原则，真正形成既无重叠，又无空白的高效管理机构。,2,）权、责、利对等原则：,责权利,必须,三位一体,，必须明确每个部门、单位及每个岗位的责任和权力，并给予相应的利益，建立科学、合理、有效的激励和约束机制。,4,3,）管理幅度和管理层次适度原则,：,管理层次的多少取决于,组织规模,和管理幅度，一般与组织规模成正比。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比的关系，扩大管理幅度，管理层次减少；缩小管理幅度，管理层次增加。同时也要注意管理层次对管理幅度有一定的制约作用。要求管理幅度在一定程度上应服从既定的管理层次。,管理幅度应该多宽：,1933,年松下幸之助就在松下电气开始实行事业部,制，事业部制带来了松下早期的高速发展。然而就在,“,光环,”,的发展业绩,“,指引,”,下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，达到,200,多,个事业部时，问题终于暴露出来了。这就是管理幅度问题。,管理层次多的害处：春节晚会的一个节目。（管理游戏）（中国规矩）,5,2,、做要事就是各岗位做自己的事,不同层次人员管理内容的特点,管理功能,管 理 内 容,经营 战略、经营、方针、目标,管理,中层 计划、组织、领导、协调、控制,执行,基层 具体操作,高层,6,没有功劳还有苦劳的年代已经过去（价值）,角色错位错在那里？（高层救火）,谁为忙碌的经理评价值？（中层瞎忙）,身兼数职就是劳模吗？（基层蛮干）,3,、做要事的低效率问题谁负责,7,做事正确,是前提,方法正确,是关键,方向正确,是根本,战 略 保 障,做 正 确 事,管理,保障,做事,正确,用人,保障,正确,做事,做对的事情（高层）,把事情做对（中层）,对正确事做（基层）,4,、做要事就是把事情做对,8,美国通用电器公司总裁杰,克,韦尔奇说：把梯子正确地靠在墙上是管理的责任，,领导,的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。,9,5,、角色归位是关键,高层,决策,敢于决策,善于决策,领导,领导艺术,中层,管理,发现问题,分析问题,解决问题,基层,服从,做好,10,目标,结果,过程,系统,找差距,找原因,找支点,动力,落点,1,）发现问题,11,深度：层次性挖掘,高度：发展性概括,广度：系统性思考,精度：准确性定位,从自我到他人,从一般到特殊,从理论到实践,从过去到未来,2,）分析问题,12,寻找核心问题,抓住问题的主要矛盾，切记胡子眉毛一把抓,集中精力解决,聚焦一个关键点，不达目的不罢休,有序推进工作,一个步骤一个步骤来，规划阶段目标，所谓,欲速则不达,3,）解决问题,13,6,、为什么要制定职位说明书,明确责任,1,）职位（岗位）说明书的概念,职位描述的输出是职位（岗位）说明书。,职位（岗位）说明书是对企业各岗位的层级关系、职能概述、职责范围、负责程度、任职资格、沟通关系、考核内容等给予,定义性的说明,。,14,2,）职位说明书编制的基本要求,（,1,）表述清晰。在职位说明书中，对所有要素的描述要清晰透彻，要让任职人员看后即可明确自己的职责。,（,2,）具体详细。描述要具体，措辞要准确，考核要量化。,（,3,）简明扼要。要力求简单明确，通俗易懂，避免冗长。,（,4,）客观实际。要从实际出发，由多方面人员参加。,15,3,）职位说明书的作用,（,1,）职位说明书为岗位的任职条件提供了依据。可作为招聘员工的依据之一。,（,2,）员工培训和教育的教材。为了满足各个职位工作的要求，需要对员工（包括新入职员工）进行培训和教育，职位说明书可以作为培训的教材。,16,（,3,）劳动合同的附件。企业在签订劳动合同时，职位说明书可以作为附件，企业无需在合同中重复说明。,（,4,）是对员工进行目标管理和绩效考核的依据。职位说明书明确了各岗位工作标准，可以据此进行操作。,（,5,）是企业制定薪酬的依据。企业薪酬政策的依据是岗位评价，而岗位评价的基础是职位分析和职位（岗位）说明书。,17,4,）职位说明书的主要内容,（,1,）确定上下级关系。职位说明书中明确表述本职位的上级是哪个职位，下级有那些职位，共有几人。,（,2,）明确设置职位目的。在职位使命（或职位概述）栏概况地定义本职位存在的意义和所应发挥的作用。,（,3,）确定工作权限。明确为完成本职位的工作任务，应该具备的主要工作权限。,18,（,4,）确定职责范围。明确、清晰地界定职位承担的工作和责任，及应该负责的程度。,（,5,）工作沟通关系的确定。本职位工作中需要和企业内部那些部门或岗位协调；企业外部需要和那些部门往来。,（,6,）任职条件确定。任职本职位所应具备的学历、相关培训、工作经验、知识水平、工作技能、素质要求等。,19,5,）编写职位说明书应注意的问题,（,1,）职位说明书的编制应由本岗位的直接上级主导，本岗位任职人员参与共同完成。然后通过规定的程序，由人力资源管理部门审核和间接上级的审定。,（,2,）职位说明书应一式三份。一份要下发到职位的任职人员；一份由职位任职人员的直接上级存留；一份由人力资源管理部门备案。,20,7,、怎么样高效做要事,1,）准确判断要事,如果不能按期完成，它对企业的价值会减少甚,至消失。,紧急任务,重要任务,如果它成功地完成，企业将会取得很大的收,益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。,如果成功完成此项任务，企业现在的情况会得,到改善。,发展任务,维持任务,如果完成这些任务可维持企业现在的情况。,21,新的机遇,重要但不紧迫,杂乱琐事,不重要不紧迫,危机任务,重要并且紧迫,日常事务,不重要但紧迫,重,要,紧迫,时,间,管,理,象,限,图,2,）分清轻重缓急,22,要优先做最重要,的事情是容易理解的，,但在现实生活中，在,确定做事顺序时，经,常要碰到重要性和紧迫性,是互相矛盾的。是先做重,要的事还是先做紧迫的事呢？,重要性是比紧迫性更重要！,重要且紧迫的任务,不重要但紧迫的任务,重要但不紧迫的任务,不重要又不紧迫的任务,重要、,紧迫,的任,务安,排了,吗？,3,）确定做事顺序,23,1,2,3,4,把复杂的事情简单化,把简单的事情流程化,把流程的事情标准化,把标准的事情制度化,4,）找到有效方法,24,（,1,）,忠于职守,。,领导者要干自己应该干的事情，不干自己不应该的事情。具体地说，一是不超越工作的层次，二是不颠倒工作的主次。,（,2,）,强化计划,。擅长领导艺术的人，其工作必然是计划性非常强。不应由工作指挥人，而应由人指挥工作。一个能强化计划、讲究效率的领导者，他每天的办事程序总应该是这样安排的：,正 件,必须办。急 件,立即办。,优先件,尽量办。普通件,抽空办。,办一件，消一件，直到全部办完为止。,（待办单）,5,）运用做事艺术,25,会汇报,26,1,、请示汇报的原则,1,）,一个上级（,下管一级）,原则,。组织管理中，对每一个部门或岗位来说，必须坚持只有一个直接上级的管理原则，按照直线职权的层次进行指挥或服从，上级对下级如果存在着越级指挥、多头指挥，就势必让下级无所适从，不知道应该按哪一级的指令去执行；下级对上级如果存在着越级汇报，多头请示，让上级也无法处理。既不利于调动下级的积极性，对上级管理职能的发挥也是极大浪费。,造成管理层次混乱,，工作效率低下。,（例）,27,2,）,分工协作原则,。组织结构和组织形式的选择，必须能反映分工以及彼此之间的协调，职务的委派应该符合任职者的能力和动机。分工是基础，协作是保证。,没有明确的分工，就无法正常运作；没有有效的协作，组织功能就无法发挥,。,（,职责是分工，流程是协作,）,28,3,）,权责相等原则,。职权和职责必须相等，有什么样的权力就负相应的责任，有多大的责任就应赋予相当的权力。在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予相应的管理权限。要按照岗位的要求，,将职务、职责和职权形成规范的管理制度,，使无论任何人承担的工作均有所依据。,（管理、发展的需要）,29,1,）界定：,下级对上级只可越级申诉，不可越级请示、汇报,。亦不可,多头,请示工作。,申诉和请示、汇报的界定,是：,（,1,）汇报是正常情况下，向上级汇报和请示工作，取得上级的指示。,（,2,）申诉是向上级提出自己不同意见或对直接上级的违规指挥申诉。,上级对下级只可越级检查、不可越级指挥、调动,。不可越级安排工作。,2,、请示汇报的程序,30,2,）特殊情况。下列情况下可以,例外,：,（,1,）紧急情况。,（,2,）直接下属表示可以越权（代理指挥）或实际上不服从指挥。,（,3,）下级无力完成上级安排的任务。,在一个管理规范的组织中，必须执行各项岗位职责和规章制度，各尽其职；遵守各项工作流程和管理办法，各负其责，按程序运作。,31,3,、为什么要请示汇报,请示,1,）可以得到上级的,指导,。,2,）可以解决权限内不能做到的事。,3,）可以提高工作效率。（事半功倍）,汇报,1,）可以阶段性总结工作。,2,）可以让上级心中有数。,3,）可以证明你在,做事,。,32,4,、怎么样请示汇报,请示,1,）请示不是把问题推给上级。,2,）请示不是让上级做你的秘书！,（方案选择）,汇报,1,）汇报要有系统思考。（总结经验）,2,）汇报要有创新建议。（下步规划）,33,善沟通,34,1,）沟通,沟通是人们在互动的过程中，通过某种途径或方式，将一定的信息从发送者传递给接收者，并获得理,解的,过程,。,2,）沟通是意义上的,传递,如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通根,本没有发生。这也就是说，,说话者没有听众,或,写作者,没有读者,，这都不能构成沟通。,1,、什么是沟通,35,3,）,一定要使沟通成功,沟通的意义不仅需要被传递，还需要被理解。沟通是意义上的传递与理解，如果写给人,们的信，使用的是人们不懂的文字，那么，不,经过翻译就无法构成沟通。,（不同的对象用不同的办法）,36,1,）最好不要以,命令的口吻,去要求员工做事。如果领导者发布命令的措辞是艺术的，多数员工会情愿合作。,2,）注意口语沟通。作为领导应常与员工进行以口语作为媒介的沟通。如在,吃饭或聊天时,，召开非正式的会议，适当地与个人进行接触等。,3,）应尽量减少批评，多些,赞许,。这可以提高员工的士气和忠诚度，改善领导与被领导之间的关系。,（没有表扬？）,（用诚心去肯定别人）,2,、沟通的技巧,37,4,）,学会微笑,。微笑如同阳光，它能给员工带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好形象。它能缩短你与员工彼此之间的距离。,5,）,从尊重员工做起,。一个尊重员工的领导者，必然同样也会受到员工的尊重和接纳。（为员工让车位）,6,）善于采纳下属的意见。这会使你的员工更加服从你的指挥，更加拥护组织的政策，更加有利于管理目标的建立。,一位,董事长：我就是企业的一份子，你就是原国有企业的,一名职工。,（老板 老总）,38,管理者在从事管理沟通时应树立的观念：,1,）要进行有效的沟通，必须,避免以自己的职务、地位、身份,为基础去沟通。应该有向他人表示倾听的,诚意。即使不同意对方的观点，也应该如此。一位管,理者，若只是站在自己的立场上，而不去考虑员工的,利益、兴趣，势必会加大与员工之间的隔阂，从而给,沟通,制造了无法逾越的障碍,。,3,、管理沟通,39,2,）在沟通过程中，应试着去适应别人的思维构架，并体会他们的看法。但若能和别人一起思考、一,同感受，则会有更大的收获。,（换位思考）,3,）身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不,是与别人,“,抬杠,”,。有效的沟通不是,斗智斗勇,，也不,是,辩论比赛,。,你或许可以强制对方的沟通行为，但是,却没办法指挥对方的反应和态度。,松下幸之助和韦尔奇都是沟通的高手！,40,1,）会议是人类社会的一种集体活动形式，会议必须是至