战略管理--结构重组教材bhvg

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,同济大学经济与管理学院 雷星晖,*,战略管理-结构重组,同济大学经济与管理学院,雷星晖,1,同济大学经济与管理学院 雷星晖,4-2 结构重组,【结构类型】,1简单结构（the simple structure）,2职能型结构（the funktion structure）,3多分部结构（the multidivisional structure）,4控股公司结构（holding company）,实际上是一个投资公司,5距阵结构（the matrix structure）,6中间结构与结构变异混合结构,7多国公司（multinational company）的结构类型,2,同济大学经济与管理学院 雷星晖,3,同济大学经济与管理学院 雷星晖,4,同济大学经济与管理学院 雷星晖,5,同济大学经济与管理学院 雷星晖,国际分部,保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际分部来进行管理；,在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国公司内，这种结构最佳。,国际子公司,按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内独立经营；,母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系统。主要在战略层面上。,6,同济大学经济与管理学院 雷星晖,全球产品公司或联合结构,多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，改进资源的转移）；,在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。,7,同济大学经济与管理学院 雷星晖,跨国公司（transnational corporation）,关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；,每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源；,为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模；,总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。,8,同济大学经济与管理学院 雷星晖,9,同济大学经济与管理学院 雷星晖,战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；,贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；,“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；,“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。,10,同济大学经济与管理学院 雷星晖,【组织设计的要素】,1集权与分权,-决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置（总部应该控制什么？）,Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型,11,同济大学经济与管理学院 雷星晖,Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型,12,同济大学经济与管理学院 雷星晖,13,同济大学经济与管理学院 雷星晖,14,同济大学经济与管理学院 雷星晖,15,同济大学经济与管理学院 雷星晖,16,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2组织的配置（configurations）,H.Mintzberg的组织配置理论,组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。,六种组织设计的基本“建筑砖”,17,同济大学经济与管理学院 雷星晖,经营核心（operating core）：,靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。,战略顶点（strategic apex）：,负责组织的总体管理。,中间联系（middle line）：,处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。,18,同济大学经济与管理学院 雷星晖,技术结构（technostructure）：,设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。,支持人员（support staff）：,支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。,意识形态（ideology）：,即变化表，包括组织的价值观和核心信仰,。,19,同济大学经济与管理学院 雷星晖,20,同济大学经济与管理学院 雷星晖,21,同济大学经济与管理学院 雷星晖,3管理系统和控制分两大类考虑控制系统,通过信息和衡量指标来控制综合衡量战略结果,设计规律,区分不同层次的控制,战略层：通过整体预算进行；,管理层：主要控制支出和激励员工；,执行层：保证日常工作能正常进行。,创建责任中心与组织内的分权程度相适应,22,同济大学经济与管理学院 雷星晖,责任中心,23,同济大学经济与管理学院 雷星晖,选择关键因素和收集相关信息价值链分析,！要为关键因素设定评价指标。,允许控制的多样化,！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应用不同的方法和指标来衡量和控制,。,24,同济大学经济与管理学院 雷星晖,应避免误导性衡量,！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。,警惕消极监测,！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。,25,同济大学经济与管理学院 雷星晖,通过激励系统（rewards sysyem）控制,规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围,激励系统包括：,货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；,非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。,奖励制度应与组织的评估系统（appraisal system）相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的基础。,对个人或团体的激励比较（见表）,26,同济大学经济与管理学院 雷星晖,对个人和团体的激励比较,27,同济大学经济与管理学院 雷星晖,28,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2生产过程与技术,生产过程标准化的程度,高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。,低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。,技术复杂程度,高：结构会更复杂；集中化程度加深,（如：POS系统）。,29,同济大学经济与管理学院 雷星晖,3组织类型,组织规模：大分部化分权形式。,组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。,防御型/开拓型组织,防御型：强调专门化和效率机械官僚制。,开拓型：,注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先；有机的管理，鼓励扁平化和冒险；,可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作；影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营 销和R&D等。组织的构成如临时委员会。,30,同济大学经济与管理学院 雷星晖,4环境,31,同济大学经济与管理学院 雷星晖,32,同济大学经济与管理学院 雷星晖,