企业战略管理－４企业环境分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,*,企业内部环境分析,田庆锋,西北工业大学管理学院,大纲,价值链分析,企业资源、能力、核心竞争力,内部因素评价矩阵,(IFE),Copyright 2010 Tian SOM NWPU,2,大纲,价值链分析,企业资源、能力、核心竞争力,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,3,价值链分析,价值链的概念与本质,概念：企业价值链是指企业从事供应、生产、营销、交货、服务以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，它是创造价值的动态过程。,本质：通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,4,企业价值链图,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,5,企业基础设施,人力 资源 管理,技 术开 发,采 购,内部 生产 外部 市场 服务,后勤 作业 后勤 营销,辅助活动,基本活动,利,润,利,润,价值链细分,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,6,供,货,商,客,户,聘任,留住人才,激励机制,培训,考核,奖惩,融资能力,投资策略,成本控制,流动资金,应收付帐,固定资产,开发技术,制造技术,信息技术,管理技术,成本,/,质量,供货时间,库存周转率,设备,质量,消耗,在制品,现场管理,协作精神,需求分析,市场推广,客户关系,销售网络,价格政策,客户服务,价值活动,基本活动,内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,生产经营：将各种投入转化为最终产品的各种活动,外部后勤：与集中、仓储和配送相关联的各种活动,市场营销：引导买方进行购买的各种活动及回款,服务：向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、使用培训、零部件供应、回收等,辅助活动：采购、技术开发、,HR,、基础管理,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,7,价值链分析,价值链的特点,价值、价值活动与价值链,价值链具有一体性,价值链具有异质性,竞争优势来源,(,分析的目的,),价值活动本身,价值链的内部联系,价值链的外部联系,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,8,价值链分析,一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。,把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。,企业外包活动分析：一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,9,将价值链中的业绩转化为竞争优势,公司价值链上的各项业务,在价值链上某些重要的竞争业务中，优势和能力逐渐显现,公司在价值链中所精通一两项业务达到核心竞争力的水平,公司继续强化核心竞争力，将其转化为特色竞争力,由于稳定的竞争优势，公司基础得以巩固,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,10,大纲,价值链分析,企业资源、能力、核心竞争力,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,11,有形资源,(tangible resources,可见的、能够量化的资产,),企业有形资源主要包括企业的房屋、建筑物、机器设备等。,无形资源,(intangible resources,深深植根于企业的历史之中，长期积累下来的资产,),。企业的无形资源包括企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、网络、企业文化等。,企业资源分析,公司面临哪些资源强势与劣势,12,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,有形资源,资料来源：,J.B.Barney, R.M.Grant 1991,实物资源：,企业的厂房、设备以及先进程度；可获得的原材料,财务资源：,借款能力、产生内部资金的能力,组织资源：,正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统,技术资源：,如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必须的知识；技术创新所需资源：技术人员、研究条件,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,13,无形资源,资料来源：,R.Hall,1992;R.M.Grant 1991,人力资源,知识、信任,管理能力、组织贯例,创新资源,创意、科技能力,创新能力,声誉资源,客户和供应商声誉,品牌,有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式,对产品质量、耐久性和可靠性的理解,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,14,将本公司与竞争对手比较，在有形资源方面本公司具有哪些优劣势，在无形资源方面本公司具有哪些优劣势。,公司面临哪些资源强势与劣势,15,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,能力分析,企业能力,职能领域能力,营销能力,敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的广告促销；有效的分销物流体系,人力资源,有效的、广泛的、持续的员工培训；有效的激励体系,研究与开发,快速的产品革新；独到的工艺技术；较强的基础研究能力,制造能力,敏捷制造；精密制造；并行工程,管理信息系统,完整的信息管理系统；较强的信息分析和加工能力；电子商务,跨职能领域的综合能力,学习能力,良好的鼓励个人学习的氛围；作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力,创新能力,鼓励创新的氛围；有效的创新方法；创新团队,战略性整合能力,有效的、市场驱动的与顾客和供应商的关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健全的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力,16,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,什么是企业核心能力？,1990年,Hamel,及,Prahalad,在他们所著的,The Core Competence of the Corporation,一书中指出：,核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。,核心能力,“,是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识,”,。,同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。,企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。,企业核心,(,竞争,),能力分析,17,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,Lenard-Barton,认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。,Mever&Utterback,认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。,麦肯锡咨询公司定义：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。,企业核心能力分析,18,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,核心能力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,19,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,海尔集团的核心竞争力,总裁张瑞敏,“,市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力,”,。,“,创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿,”,。,“,海尔的核心竞争力是海尔文化,”,。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,20,核心能力的组成：,(1) 核心能力包括：企业技术能力和管理能力。,(2) 企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。,(3) 企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。,21,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,企业核心能力的特征：,(1) 是有价值的。,(2) 不能被竞争对手所模仿。,(3) 具有独特性。,(4) 具有内生性。,(5) 具有延展性。,22,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,公司技术核心能力举例：,23,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,防止企业核心能力的刚性:,企业核心能力的刚性是指过去的、陈旧了的核心能力，它种下了组织惯性的,“,种子,”,，使企业不能随着外部环境的变化及时做出必要的反应。企业要不断培育新的核心能力。,24,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,如何识别和建立核心竞争力,有价值的能力：帮助企业减少威胁或利用机会,稀有的能力：不被他人拥有,难以模仿的能力,历史的：独特而有价值的组织文化或品牌,模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚,社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊,不可替代的能力：不具有战略对等性的资源,25,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,案例：为了迎合战略需求，,公司应该在原有能力基础上发展出新的核心能力。,品牌经营能力,资本运作能力,企业并购与整合能力,企业管理能力：组织协调、战略实施,风险控制能力,营销网络与信息管理,客户发展与客户管理,供应商管理,实现增长的新能力,相关能力,原有能力,需在未来 3 到 5 年,内加以培育,继续巩固加强,立即开始强化培养,进出口交易,26,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,大纲,价值链分析,企业资源、能力、核心竞争力,内部因素评价矩阵,(IFE),Copyright 2010 Tian SOM NWPU,27,IFE,步骤,(1),列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用,1020,个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱势。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。,(2),给每个因素以权重，其数值范围由,0.0,（不重要）到,1.0,（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于,1.0,。,(3),为各因素进行评分。,1,分代表重要弱势；,2,分代表次要弱势；,3,分代表次要优势；,4,分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为,4,或,3,，弱势的评分必须为,1,或,2,。,评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。,(4),用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,(5),将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,28,蒙牛走出特仑苏危机策略分析,关键内部因素,权重,得分,加权数,优势,营销能力强,0.1,4,0.4,研发能力强,0.12,3,0.36,占据地理优势,0.07,4,0.28,经销商支持,0.07,2,0.14,拥有大品牌效应,0.07,2,0.14,企业凝聚力强,0.06,3,0.18,拥有示范牧场,0.1,1,0.1,小计,0.59,1.6,劣势,资金紧张,0.1,2,0.2,员工素质不高,0.08,2,0.16,关键产品受挫,0.08,1,0.08,无可控制的奶源,0.15,1,0.15,小计,0.41,0.59,综合,合计,1,2.19,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,29,