共赢领导力——领导者的三种技能39292

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,共赢领导力,1,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。,霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,2,员工心目中的领导,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：,低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；,管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,3,历任领导的教训,培养下属，果真要留一手吗?,领导者，你为什么不授权?,你不能单独完成任务!,下属是蠢人，还是资源?,领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！,领导者，你何时兑现承诺?,4,从企业寿命看领导功过？,企业是一个生命体，有自己的生命周期,世界500强的寿命为40年，中国企业的寿命仅仅8年,大部分企业死于10岁之前,主要问题在于：规范化体系建立和领导力,领导者应对企业的过早夭折负责,5,领导者欠缺什么？,十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年时间。,中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理,难怪我们的领导者缺乏自信和勇气,6,领导者的三种技能,组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。,领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。,7,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,8,让管理者走开！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异,让管理者走开！,管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（,杰克韦尔,奇）,9,管理者注重效率，领导者要求结果；,管理者接受现状，领导者强调发展；,管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人；,管理者依靠控制，领导者培养信任；,管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；,管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；,管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；,领导与管理,10,管理者接受现状，领导者向现状挑战；,管理者是复制，领导者是原创；,管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；,管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；,管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；,管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；,管理者注重方法，领导者重视方向（梯子）。,领导与管理（续）,11,新型领导角色的变迁,从策略者到愿景者；,从指挥者到说书者；,从系统的构建者到变革者和服务者。,12,领导远见（,Purpose）,热情(,Passion),人才经营(,People),优先顺序(,Priority),自我定位(,Place),领导权力（,Power）,领导的基本特质,13,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加,重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的,稀缺性/不可替代性,14,权力的基础,强制性权力,奖赏性权力,法定性权力,专家性权力,参照性权力,15,合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合理。（个人权力）,友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利）,结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点,谈判。通过谈判使双方受益。,权力的运用：权术,16,硬性指示。,高层权威。,规范约束。,研究表明：领导者并不是均等地使用这7种策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实上，影响权术选择的因素有很多。,权力的运用：权术,17,影响权术选择的权变因素,领导者的相对权力,领导者的目的,任务的成功概率,企业文化,18,领导者，你的绩效从哪来？,领导者绩效,=,f,19,影响领导行为的环境因素,领导关系,例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力,工作任务的结构,例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性,领导权力,例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大,20,下属能完成任务吗？,任务或目标,会不会做？,想不想做？,21,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,22,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验,能力反映了一个人的工作成熟度,能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,23,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度,信心,：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。,动机,：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。,工作意愿反映了人的心理成熟度,24,D1,阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习,D1,较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）,担心自信心过强，甚至言过其实,D1,并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,25,D2,阶段,动机和自信心呈降低趋势,学然后知不足,期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低,幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,26,D3,阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务,遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心,呈现出变动的工作意愿,27,D4,阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作,唯一需要知道的是工作目标,主管们总是抱怨英才难觅,28,当土地成为资源时，,人们为领土而战；,当人力成为资源时，,人们为人才而战！,29,领导者每天做什么？,开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、,30,指挥性行为,是一种单向沟通,明确告知下属工作过程及步骤,（,What When Where,How）,严格监督,领导是决定者，解决问题的人,31,Directive Behavior Key Words,Structure,建立结构,Organize,组织,Teach,教,Supervise,监督,32,支持性行为,对下属的努力表示支持,下属自动自发地达成目标,鼓励和赞美下属，提高自信心,扩展下属思维，鼓励冒险,33,Supportive Behavior Key Words,Ask,问,Listen,听,Encourage,鼓励,Explain,解释,34,S1,命令式,支持性行为,指挥性行为,35,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见),领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。,决策由领导者自己决定,交流是单向(自上而下)的,监督,规则和纪律约束,36,命令型领导如何做？,协助下属发现问题,设定下属的角色，提供明确的职责和目标,明确指导下属并产生行动计划,多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策,明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,37,S2,教练式,S1,命令式,支持性行为,指挥性行为,38,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重,领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法,决策的控制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏,提供工作表现好坏的反馈,39,教练型领导如何做？,确认下属的问题,设定下属的目标,说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意,支持和赞美下属的态度、热诚和进步,由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,40,S3,支持式,S2,教练式,S1,命令式,支持性行为,指挥性行为,41,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,42,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标,多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任,必要时领导须提供资源、意见和保证,领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,43,S3,支持式,S2,教练式,S4,授权式,S1,命令式,支持性行为,指挥性行为,44,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导,决策过程委托下属去完成,明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,允许下属承担风险和进行变革,45,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标,让下属自行发展行动计划，自己决策,鼓励下属接受高难度挑战,就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会,定期地检查和跟踪绩效,46,D4 D3 D2 D1,47,四种风格的共同性,设定目标,注意观察并跟踪绩效,给予反馈,48,经常，我们告诉下属该作的工作（象,S1,那样）,然后，放手让他们去做（以为是,S4,授权型）,其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到,D4,状态，否则后果不堪设想,果真，下属的绩效不如预期，主管仍象,S1,苛责下属、追查错源甚至开除下属,结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,49,