第八章平衡计分卡

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海立信会计学院,第八章 平衡计分卡,教师：韩志丽,上海立信会计学院,学习目的与要求,通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。,2021/10/1,2,学习重点和难点,平衡计分卡的内涵,平衡计分卡的设计,2021/10/1,3,引导案例,平衡计分卡子,1992,年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。,2003,年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡。近些年来，从“扩张”到“整合”再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。,2007,年青岛啤酒为此获得了“战略执行明星组织”,。,2021/10/1,4,Kaplan,Norton,平衡计分卡于,1992,年由卡普兰和诺顿,创立，先后出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图、联盟,已被翻译为,21,国文字,全球平衡计分卡协会,BSCol,专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,2021/10/1,5,Shanghai,HQ: Boston,Palladium,全球部分客户列表,金融业,Allfirst,Northwest Mutual,Peoples Bank,AXA,Chase,Boeing Credit Union,Bank of Ireland,Summit Bank,Allstate,National City Bank,Duetche,Financial,Equitable,Fannie Mae,Morgan Stanley Dean Witter,Bank of Tokyo Mitsubishi,Principal Financial,T. Rowe Price,Westfield Companies,National-Citibank,Swiss Re,Tower Financial Group,CUNA Mutual,First Commonwealth,State Employee Credit Union,International Monetary Fund,Scottish Widows,制造业,Ingersoll Rand,Ford,Petrobras,Caterpillar,Otis Elevator,Corning,Fargo Electronics,Old Carte Materials,Swales Aerospace,Ball Aerospace,EKS Chemicals,Gray Syracuse,Saudi,Aramco,Ricoh,IBM,Boise Cascade,Philips Consumer Electronics,Daimler Chrysler Services,Tata Steel,British Petroleum,公用事业,/,电信,Entergy,Bonneville Power,NY Power Authority,Crown Castle,ATT,Sprint,BC Hydro,Verizon,Constellation Energy,First Energy Corp.,Nextel,零售,Bass,Molson,Thornton Oil,JD Irving,Coca Cola-Philippines,Philip Morris,Foster Farms,Guidepost,服务业,Saatchi & Saatchi,McCord Travel,Disney World,Carlson Travel,Bowne,SEH Engineering,Mitre,Corporation,Grainger,Berlitz,FedEx,Media General,Six Continents,Thompson,Unicco,Wind River,技术行业,SAS,Cabletron Enterasys,SAP,Peoplesoft,Siemens,制药,/,健康,Pfizer,Astra Zeneca,Mayo Clinic,St. Marys Duluth Clinic,Army Medical Corp,Blue Cross Blue Shield,Hawaii Medical Systems,Alterra,Emeritus Assisted Living,MDS,Datex-Ohmeda,NDC Health,Alberta Health,Baxter Healthcare,Highmark BCBS,Tufts Health Plan,非盈利机构,Royal Canadian Mounted Police,Prison Ministries,Ministry of Defense/Australia,Chicago Public School,Defense Logistics,NAICP,US Army,Stanislaus County, CA,University of California, Berkley,Department of Commerce,University of Akron,US Navy,Orange County School District,Kenneth Copeland Ministries,2021/10/1,6,什么是平衡计分卡（,BSC,）,平衡计分卡被,哈佛商业评论,评为,75,年来最具影响力的管理工具,，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过,财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面,的指标之间的相互驱动的,因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核,绩效改进以及战略实施,战略修正的战略目标过程。,它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,2021/10/1,7,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法,一系列的目标,资源的分配,麦克尔,.,波特给战略作了如下定义：,组织独有的竞争地位,根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争,/,区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）,战略具体明确了,企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,2021/10/1,8,“,只有不到,10,明确表述的战略能被有效的执行”,财富杂志,CEO,失败的原因是什么,，,1999,年,6,月,21,日，让,.,查兰著,“,战略总是以失败告终，原因在于执行。,”,执行,博斯蒂，拉莉与让,.,查兰,执行,:,完成工作的准则,皇家商务,:,纽约,(2002,年,),第,15,页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近,70%,的企业有比较清晰的愿景,超过,50%,的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略,18%,的企业认为战略得到比较有效的执行,长江商学院调研,2021/10/1,9,学习金字塔效率图：,2021/10/1,10,为什么,90,的公司不能成功执行战略？,上海立信会计学院,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们为什么存在,价值观,对我们最重要的是什么,愿景,我们想成为什么,战略,我们的行动计划,授权,/,个人目标,我需要做什么,全面质量管理,我们必须提高什么,为什么会存在差距,2021/10/1,12,95,的员工不知道公司的战略是,什么,60,的组织没有将预算与战略相链接,70,的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%,的高层管理人员每个月花在,讨论战略的时间,不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都,以战略失败告终,战略执行的四大障碍,2021/10/1,13,使命,-,愿景,-,战略和员工日常工作存在着差距,使命,我们存在的理由,价值观,我们的理念是什么,原景,我们想成为什么样的企业？,战略,我们如何实现我们的愿景,?,平衡计分卡,沟通、聚焦、协同,战略行动方案,我们需要做什么,?,把资源用在什么地方？,授权,/,激励,/,个人目标,我们激励员工达到怎样的目标,战略结果,满意的股东,愉悦的顾客,高效的流程,对应企业需求的人才,2021/10/1,14,平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期,HBS,著作,HBR,文章,90,92,94,96,98,00,02,04,06,业绩衡量系统,(,平衡计分卡,),绩效管理系统,(,战略中心型组织,),核心能力,(,战略执行,),2021/10/1,15,平衡计分卡最初是一个绩效管理系统,财务,财务角度,目标,衡量指标,目标值,“,为使,股东,满意，我们应该达到什么样的财务目标,?”,收益,成长,股东价值,客户,客户角度,目标,衡量指标,目标值,“,为达到我们的财务目标，我们应该给,客户,提供什么样的服务,?”,形象,服务,价格,/,成本,内部流程,内部角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“,为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的,内部,流程,?”,流程循环时间,质量,产量,学习和成长,学习和成长角度,目标,衡量指标,目标值,行动方案,“,为达到我们的目标，我们的,组织,应该如何学习和创新,?”,市场创新,持续学习,治理财产,指标使抽象的战略概念清晰化,指标用于沟通,而非控制,战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,2021/10/1,16,平衡计分卡 何为平衡？,财务,非财务,结果,驱动,长期,短期,内部,外部,2021/10/1,17,一、平衡记分卡问题的提出,1,、传统财务模式的缺陷,A,、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：,优质的服务 顾客忠诚程度,雇员技能 对市场反映的灵敏,干劲和灵活性 员工的满意度,2021/10/1,18,B,、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：,工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；,信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。,然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,2021/10/1,19,C,、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：,在财务方面：,我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？,在客户方面：,要想实现设想，我们应向客户展示什么？,内部经营过程：,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？,学习与成长：,要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,2021/10/1,20,财务维度,要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长维度,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,目标 评估 指标 计划,客户维度,为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,内部业务流程维度,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,目标 评估 指标 计划,愿景与战略,2021/10/1,21,2,、平衡记分卡的功能,A,、平衡记分卡是一个战略管理系统,利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。,如：,1,）对战略加以阐述和实施,2,）对战略目标和衡量方法进行传播和联系,3,）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接,4,）加强战略反馈和学习,2021/10/1,22,战略性的平衡记分卡管理,平衡记分卡,战略学习和反馈,制订共同设想,提供战略反馈,帮助进行具有战略意义的反馈和学习,对战略加以阐明和实施,阐明战略,达成共识,制订计划和确定目标,确定目标,资源分配,战略倡议的衔接,建立里程碑,传播和联系,宣传和教育,确定目标,把奖惩与业绩联系,2021/10/1,23,B,、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统,包括：,阐明战略并达成共识,在整个组织中传播战略,把部门目标、个人目标与战略目标相联系,把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接,对战略计划加以确认和联系,进行定期的和有条不紊的战略总结,为了解决和改进战略而获得反馈,2021/10/1,24,C,、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能,。,例如：,*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接,*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具,*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程,*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,2021/10/1,25,D,、对企业变革的有效推动,在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。,例如：,快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,2021/10/1,26,E,、评估系统与控制系统的完美结合,平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订,期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制,同步控制,反馈控制,目标执行,行为过程引导,绩效考核,绩效改进,2021/10/1,27,F,、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。,*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）,*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）,*过程指导和沟通的激励,*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,2021/10/1,28,二、平衡记分卡,作为业绩评估系统的思考,2021/10/1,29,1,、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：,*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；,*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；,*凝聚组织，增加沟通。,因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,2021/10/1,30,包括：,1,）精确反映影响公司战略成功的主要因素,2,）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的,3,）指标包括：,成果和驱动指标,财务和非财务指标,内部和外部指标,2021/10/1,31,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于,“,滞后指标,”,，它告诉管理人员发生了什么,驱动指标：属于,“,超前指标（或领先指标）,”,，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。,例如：,成果指标：周转时间,驱动指标,:,鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。,2021/10/1,32,保险公司 因果关系,平衡计分卡,策略成果量度,（落后指标）,绩效驱动因素,（领先指标）,财务标面,财（,1,）：满足股东期望,财（,2,）：改善营运绩效,财（,3,）：达到获利的成长,财（,4,）：降低股东风险,顾客构面,客（,1,）：改善经纪人绩效,客（,2,）：满足目标投保人,内部构面,内（,1,）：发展目标市场的业务,内（,2,）：承保获利率,内（,3,）：理赔和业务的配合,内（,4,）：改善生产力,学习构面,学（,1,）：提升员工技能,学（,2,）：改善策略资讯的使用,每股盈余,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划）,经纪人绩效（相对计划）,争取率和延续率（依区隔别）,投保人满意度调查,业务组合（依区隔别）,业务发展（相对计划）,亏损率,承保品质审核,理赔品质审核,理赔频率,/,理赔严重性,费用率,员工生产力,员工人数的变动,控制开支,人才发展（相对计划）,策略资讯科技可用性,2021/10/1,33,财务指标,财务指标：,费用标准,（,用货币衡量的定量标准,：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、,收益标准,（,与销售相关的货币衡量标准：,产品附加价值率、货运吨,-,公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、,资本标准,（,用货币衡量的费用标准：,投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,2021/10/1,34,非财务标准,计划方案标准：,具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等,这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。,无形标准：,如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,2021/10/1,35,内部和外部指标,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。,外部指标,：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。,内部指标：,质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,2021/10/1,36,2,、平衡记分卡的四个纬度,某建筑公司,财务方面,股东如何看我们 ？,资本的回报率,现金流量,项目盈利能力,用户如何看我们？,利润预测的可靠性,我 们自己擅长？,订单的积压,用户方面 内部经营方面,定价指标 和用户沟通的时间,用户排列顺序 投标成功率,用户满意指标 返工,市场份额 安全指标,项目情况指标,项目周期,革新和学习方面,从新服务得到的收入（,%,）,改进指标的比例,员工态度调查,员工的建议,我们在学习和革新,每位员工创造的收入,方面做得如何？,2021/10/1,37,远景和策略,财务 目标 评价指标,为了使财务 资本报酬率,活动成功， 收入增加率,我们应该如 现金流,何向股东展,示,学习和成长 目标 评价指标,我们将如何保 员工满意度,持我们的改革 员工稳定性,和成长的能力 员工缺勤率,员工盈利性,客户 目标 评价指标,为了实现我 市场份额,们的远景， 客户满意度,我们应该如 老客户维持,何展示给顾 新客户开发,客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标,为了我们的股 新产品开发,东和客户满意， 交货期,我们应该怎样 投标成功,内部经营 次品率,2021/10/1,38,3,、各项指标间的因果关系,指 标 方 法,平衡记分卡,革新与学习方面,内部经营方面,用户方面,财务方面,生产技能,合同执行周期,用户满意调查,销售收入增长,2021/10/1,39,4,、平衡记分卡的运作流程,说明远景,*说明远景：完整、具体,*达成共识：成功的因素,业务规划,*设订业务目标,*保证与战略目标的一致,*资源的优化配置,*建立衡量尺度和标准,平衡记分卡,沟 通,*沟通与理解,*设定目标：部门与个人,*报酬与绩效的联结,反馈与学习,*明确对远景的共识,*提供反馈,*促进战略考察与学习,2021/10/1,40,第二部分平衡记分卡的设计,2021/10/1,41,四个维度的联系,战略地图（,Strategy Maps),财务层面,投资报酬率,客户层面,客户忠诚度,及时配送,内部流程层面,学习与成长层面,流程质量,循环时间,雇员流程技能提升,2021/10/1,42,运用平衡计分卡提升战略执行力,2021/10/1,43,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,目标,指标,目标植,行动方案,反馈,2021/10/1,44,平衡计分卡组成部分的定义,战略图：,一种用直观的方法呈现组织战略的工具,战略目标：,对战略的具体组成部分的陈述,衡量指标：,是跟踪和监控战略目标完成情况的方法,目标值：,是某一个指标的期望值水平,行动方案：,为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划,2021/10/1,45,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引,&,保留更多客户,利润与 净资产回报,战略图是平衡计分卡开发的起点,运作有效性,快速地面周转,地面时间,准时起飞,30,分钟,90%,周转管理,时间优化管理,2021/10/1,46,战略图,-,描绘您的战略,战略图描述组织如何创造,价值,用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标,战略图提供了战略组成部分和相互间的关联,战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略,?,你无法管理你不能描述的事情,!,2021/10/1,47,一个好的战略图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力,?,高利润服务增长的管理,如何达到,:,向目标客户群提供个性化的服务,使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里,?,关注病人的需求并让他,/,她亲身体验到,让病人不断了解整个,(,就医,),过程,对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗,?,是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工,是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队,是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1,扩大,财务收入和利润空间,F3,提高生产力,F2,扩大目标,患者客户群,C1,提供个性化的服务,C2,使服务更贴近客户,L4,理解并按战略执行,L1,聘用和扶持最优秀的员工,L3,提供技术和资源,P1,让,(,客户,),亲身体验,P2,让病人不断了解情况,P3,精简流程,L2,奖励团队,使命,:,向社区提供最好的保健服务,2021/10/1,48,描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品,/,服务,关系,品牌形象,供应,生产,分销,服务,风险管理,运营管理流程,（生产和交付产品和服务的流程）,选择客户,获得客户,保留客户,发展客户,客户管理流程,（增加客户价值的流程）,发现新机会,筛选项目,设计开发新产品,投入新产品,（产品,/,服务）创新流程,（创造新产品和服务的流程）,环境,安全,&,健康,雇员,社区,政策法规和 社会事务,（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,2021/10/1,49,财务层面的目标,减少现金支出,避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理,为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产,利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,2021/10/1,50,2021/10/1,51,加强资源配置,实现公司价值最大化,保持模具和注塑产业的稳定并有效增长,加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力,百年科技战略图,081122,愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司,人力资本,组织资本,财务,客,户,内,部,流,程,学,习,与,成,长,全力推动经营单位业务发展,L1,F2,F1,构建并提升管理信息系统,L3,提高资源,综合,利用效率,迅速壮大工程塑料产业,提升技术创新的价值,完善内控体系,F4,F5,CENTURY,建立以市场为导向的模具研产销流程,提高注塑品质保障能力,逐步实现产业链协同效应,提升技术创新能力（应用性）,积极拓展优质外部客户，改善客户结构,构建企业内控体系,完善集团集分权体系,加强人力资源体系建设,打造高效财务管理平台（资金和预算）,P1,P2,P4,P5,P8,P11,P12,P10,加强关键岗位人才的引进（技术）,L2,规范公司法人治理结构,L4,F3,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C2,为客户提供满足需求（及时交付,/,高质量）的产品和服务,逐步建立圆融工程塑料的品牌形象,C1,C3,提升职业经理人的领导力,倡导“敦行致远”的企业文化,L6,L7,以创新的技术和产品为客户提供全新的价值,C4,加强集团战略管理,构建,BSC,战略管理体系,P7,P6,完善审计监察体系，建立法律风险防范体系,P9,塑造学习型组织,L5,确立工程塑料技术领先地位,P3,信息资本,2021/10/1,52,一、财务方面,1.1,、财务效益状况指标,1.1.1,净资产收益率,=,净利润,/,净资产,1.1.2,总资产报酬率,=,净利润,/,总资产,1.1.3,销售（营业）利润率,=,销售利润,/,销售净收入,1.1.4,成本费用利润率,=,利润总额,/,成本费用总额,成本费用,=,销售成本,+,销售费用,+,管理费用,+,财务费用,2021/10/1,53,一、财务方面,1.2,、衡量资产运营状态指标,1.2.1,总资产周转率,=,销售收入,/,总资产平均余额,1.2.2,流动资产周转率,=,销售收入,/,流动资产平均余额,1.2.3,存货周转率,=,销售成本,/,存货平均值,1.2.4,应收帐款周转,=,赊销净销售额,/,应收帐款平均值,2021/10/1,54,一、财务方面,1.3,、衡量偿还债务的指标,1.3.1,资产负债率,=,总负债,/,总资产,1.3.2,流动比率,=,流动资产总值,/,流动负债总值,1.3.3,速动比率,=,速动资产,/,流动负债,1.3.4,现金流动负债率,=,现金存款,/,流动负债,2021/10/1,55,一、财务方面,1.4,、衡量发展能力的指标,1.4.1,销售（营业）增长率,=,（本年度销售额,-,上年度销售额）,/,上年度销售额,1.4.2,人均销售增长率,=,（本年度销售额,/,本年度员工数）,-,上年度销售额,/,上年度员工数）,/,（上年度销售额,/,上年度员工数）,1.4.3,人均利润增长率,=,（本年度利润,/,本年度员工数）,-,（上年度利润,/,上年度员工数）,/,（上年度利润,/,上年度员工数）,1.4.4,总资产增长率,=,（本年度总资产,-,上年度总资产）,/,上年度总资产,2021/10/1,56,一、财务方面,1.5,、常用其他财务指标,1.5.1,投资回报率,=,资本周转率*销售利润率,1.5.2,资本保值增值率,=,期末净资产,/,期初净资产,1.5.3,社会贡献率,=,工资,+,利息,+,福利保险,+,税收,+,净利,1.5.4,总资产贡献率,=,（利润,+,税金,+,利息）,/,平均资产总额,1.5.5,全员劳动生产率,=,工业增加值,/,员工数*,12/,累计月数,1.5.6,产品销售率,=,销售产值,/,生产总产值,1.5.7,附加价值率,=,附加价值,/,总产值,2021/10/1,57,6,、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。,成长期,维持期,收获期,2021/10/1,58,1,、客户核心衡量组,市场份额,客户维持率,客户开发率,顾客满意度,从客户处获得的利润率,二、客户方面,2021/10/1,59,二、客户方面,2.,目标顾客市场细分,有些经理人反对挑选目标顾客做为,细分，他们对顾客来者不拒，存心,取悦所有的人，最后往往得不到任,何人的欢心,3.,策略的本质不仅是选择有所为，而,且亦是选择有所不为,市场细分,为,企业用来,区别,自己和竞争者,亦是企业之,核心竞争优势,企业依此,核心竞争优势,去提升,核心竞争力,，而发展产品及培养员工的,核心能力,2021/10/1,60,（一）顾客核心的成果量度,2.1.,市场占有率（市场份额）,2.1.1,特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率,2.1.2,第一级顾客占该特定产品业务量的百分比,2.2.,客户维持率（ 旧顾客续约率）,2.2.1,挽留目标细分中的既有顾客不要流失,2.2.2,进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的,业务成长率,二、客户方面,2021/10/1,61,（一）顾客核心的成果量度,2.3.,新客户开发率（新顾客成长率）,2.3.1,招来活动评估,转变率新顾客人数,/,潜在顾客人数,2.3.2,衡量招来一个新顾客的平均成本,招来成本,/,新顾客人数 新顾客营收,/,推销活动次数,新顾客营收,/,招来成本,2.4.,顾客满意度,2.4.1,旧顾客续约率,2.4.2,新顾客成长率,二、客户方面,2021/10/1,62,（二）顾客价值主张,1.,定义：,代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果,量度的 驱动因素和领先指标,2.,目的：,创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度,3.,共通属性：,*产品和服务的属性,* 顾客关系,* 形象和商誉,二、客户方面,2021/10/1,63,顾客构面,（二）顾客价值主张,2.3.1,产品和服务的属性,2.3.1.1,功能,第一级顾客：,愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务,第二级顾客：,要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货,2.3.1.2,时间,2.3.1.2.1,迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客,2.3.1.2.2,缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望,2.3.1.3,品质,2.3.1.3.1,每百万个产品的不良率,2.3.1.3.2,服务保证,2021/10/1,64,上海立信会计学院,（二）顾客价值主张,2.3.2,顾客关系,回应时间、交期、购物经验,建立和维护殷勤待客形象,例,卓越的顾客关系来自：,1.,知识丰富的员工,2.,接触便利,3.,快速回应的能力,二、客户方面,2021/10/1,65,（二）顾客价值主张,2.3.3,形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能够提供,全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的,长期的长期合作伙伴,所以,我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，,并与顾客建构长期的伙伴关系,二、客户方面,2021/10/1,66,满足,顾客,需求,三、企业内部流程构面,辨别,市场,创造产,品和服务,生产产,品和,服务,递交产,品和,服务,认识,顾客,需求,服务,顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,2021/10/1,67,三、企业内部流程构面,内部价值链,第一阶段,-,创新流程（长波）,第二阶段,营运流程（短波）,第三阶段,-,售后服务流程,1.,发觉顾客新出现的或潜在的需求,2.,然后创造产品和服务来满足这此需求,1.,制造并销售产品和服务给顾客,1.,后继为顾客效劳,2021/10/1,68,企业内部流程构面,第一阶段,-,创新流程,产品开发流程的量度,1.,成果量度,1.1,上市时间,2.,绩效驱动因素,2.1,产品初次设计即完全符合规格的比例,2.2,产品初次设计至量产的变更设计次数,2.3,设计错误造成的损失占营收的比例,2021/10/1,69,上海立信会计学院,企业内部流程构面,第一阶段,-,创新流程,产品开发流程的量度,3.,收支平衡时间（,break-even time, BET,）,3.1,用来衡量产品开发周期的效能,3.2 BET,计算产品从开发到上市，并产生,利润偿付开发成本为止，共需的时间,3.3,强调产品开发效率,3.4,强调获利能力（销售利润,开发成本）,3.5,强调时间，抢先推出,/,加快回收,2021/10/1,70,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,4.1.3,衡量指标,4.2.2,衡量流程的品质,-,服务业,4.2.2.1,让顾客久候,4.2.2.2,提供错误资讯/造成顾客的损失,4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务,4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易,4.2.2.5 不尊重顾客,4.2.2.6 沟通不良,4.2.1,衡量流程的品质,-,制造业,4.2.1.1,每百万个产品的不良率,4.2.1.2,良品率,4.2.1.3 废料率,4.2.1.4 废品率,4.2.1.5 重作率,4.2.1.6 退货率,2021/10/1,71,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,品质不是检查出来的，,而是做出来的,4.2.3,品质绩效驱动因素,4.3,衡量流程的成本,作业基础成本（,Activity - Based Cost, ABC,）,分类,/,分录依管理需求细分,一次成功率,2021/10/1,72,作业基础成本,和 平衡计分卡的关系,作业基础成本法（,Activity-Based Costing,简称,ABC,）,的功能：,1.,帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。,2.,显示出个别产品真实的盈亏数字。,3.,为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。,4.,在生产过程及市场策略上也有同样的作用。,运用,ABC,帮企业找出下列问题的解答：,1.,某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？,2.,非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？,3.,如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？,4.,公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？,ABC,制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。,2021/10/1,73,企业内部流程构面,第三阶段,- -,售后服务流程,1.,售后服务内涵,1.1,保修期和修理工作,1.1.1,故障回应速度周期时间,顾客提出要求至问题完全解决所需时间,要求一个电话就能解决问题的顾客比率,1.1.2,一次成功率,1.2.3,流程效率,使用资源的成本,1.2,瑕疵和退货处理,1.3,付款手续,1.3.1,衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,2021/10/1,74,四、学习与成长构面,协助第一线员工照章行事，训练成值得信赖和倚重的,知识工作者,1.,成果量度,1.1,员工满意度,1.2,员工留任率,1.3,员工生产力,2.,员工的技术改造,2.1,策略职位适任率,(,人力盘点,),用以衡量员工技术改造的目标,即,符合特定策略职位资格的人数,/,组织预期需求人数,2021/10/1,75,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第,1,级资深（大师级）,第,2,级熟手（干练级）,第,3,级 半熟手（技师级）,第,4,级生手（学徒级）,2021/10/1,76,学习与成长构面,资讯系统的能力,资讯系统支援流程的能力,先期导入企业资源规划,(ERP),系统,与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,激励,/,授权,/,配合度,成果量度衡量方法,员工建议的平均次数,建议被采纳的次数,重要流程的实际改进速率,2021/10/1,77,第三部分平衡记分卡的实施原则,2021/10/1,78,一、把战略转化为可操作的行动,平衡计分卡提供了一个“菜谱”，他人组织内已经存在的各种成份能够有效结合起来，从而创造长期价值。,平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。,2021/10/1,79,二、使组织围绕战略协同化,协同是组织设计的最高目标。组织由很多机构、业务单元和专业部门组成，他们各自拥有自己的战略。,为了使组织整体绩效超过组织内部个部门所产生的绩效总和，每个单元的战略必须相互关联和协同。,2021/10/1,80,三、让战略成为每个人的日常工作,没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每位员工的积极贡献。,组织需要所有员工都理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自下而上的沟通过程。,成功的组织都是将激励薪酬和平衡计分卡挂钩起来。大多数管理层选择了基于团队而非个人的绩效奖励机制。,2021/10/1,81,四、使战略成为持续的流程,大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。,成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。这个流程称为“双循环流程”，它将战术管理和战略管理融合成一个无缝的持续流程。,首先将战略和预算流程连接起来，接着建立战略回顾会议制度，最后战略管理的流程，既学习和适应战略的流程，是不断完善的。,2021/10/1,82,上海立信会计学院,五、高层领导推动变革,前面四个原则都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。更重要的前提是领导团队的积极推动和参与。,如果团队领导不参与到这一流程，变革就不会发生，战略也得不到执行，那么取得突破性绩效的计划就错失了。,2021/10/1,83,