物流管理-供应链管理介绍

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1-,#,McGraw-Hill/Irwin, 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi,Click to edit Master title style,供应链管理介绍,大卫,辛奇利维,菲利普,卡明斯基,伊迪丝,辛奇利维,什么是,供,供应链,管,管理？,供应商,、,、制造,商,商、运,输,输企业,、,、分销,商,商和零,售,售商将,原,原材料,转,转化为,最,最终产,品,品并将,产,产品供,应,应给消,费,费者的,系,系统。,生产过,程,程完成,后,后的供,应,应链部,分,分有时,被,被称为,分,分销网,络,络。,供应链,管,管理的,目,目标,供应链,管,管理关,注,注供应,商,商、生,产,产商、,仓,仓库和,商,商店的有效整,合,合，以确,保,保商品,：,：,生产恰,当,当的数,量,量,送往恰,当,当的地,点,点,在恰当,的,的时间,目的是,使整个系,统,统的成本,最,最小化,满足客,户,户服务,的,的要求,注意,包括谁,？,？,目标是,什,什么？,包含哪,些,些水平,的,的活动,？,？,整合意,味,味着什,么,么？,供应,来源：,工厂,零售商,港口,区域仓,库,库：:,stocking,points,Field,Warehouses:,stocking,points,Customers,demand,centers,sinks,生产/采购,成本,存货与,仓,仓库,成本,运输成,本,本,存货与,仓,仓库,成本,运输成,本,本,供应链,管,管理战,略,略,所有应,用,用于供,应,应链管,理,理的先,进,进的战,略,略、技,术,术和方,法,法都关,注,注：,全局优化,管理不,确,确定性,最优化,什么是,最,最优化,？,？,为什么,很,很重要,？,？,各种工,具,具和方,法,法有什,么,么作用,？,？,最化化,的,的工具,与,与战略,决策支,持,持系统,库存控,制,制,网络设,计,计,物流设,计,计,直接转,运,运,全局优,化,化,什么是,全,全局优,化,化？,为什么,全,全局优,化,化比局,部,部优化,更,更好？,供应链,目,目标的,冲,冲突是,什,什么？,实现全,局,局优化,的,的工具,和,和方法,是,是什么,？,？,采购计划,生产计划,配送计划,需求计划,顺序优化,供应合同,/,协作,/,信息系统与决策支持系统,采购计划,生产计划,配送计划,需求计划,全局优化,顺序优,化,化vs.全局优,化,化,Source,:,:DuncanMcFarlane,为什么,全,全局优,化,化很困,难,难？,供应链,很,很复杂,不同环,节,节的目,标,标相互,冲,冲突,供应链,是,是一个,动,动态系,统,统,供需双,方,方能力,不,不断变,化,化,系统随,时,时间变,化,化,供应链,中,中的目,标,标冲突,1.采购,稳定且,大,大量的,需,需求,灵活的,交,交货时,间,间,很少的,变,变化,极大的,数,数量,2.生产,长期生,产,产,高质量,高生产,率,率,低生产,成,成本,供应链,中,中的目,标,标冲突,3.仓库,低库存,降低运,输,输成本,快速补,货,货能力,4.客户,短暂的,订,订货提,前,前期,库存量,大,大,品种繁,多,多的产,品,品,价格低,全局优,化,化的工,具,具和方,法,法,一切都,要,要优化,，,，加上 ,战略联,盟,盟/供应伙,伴,伴,供应合,同,同/激励方,案,案,不确定,性,性,什么是,变,变化？,什么是,随,随机？,我们利,用,用什么,工,工具和,方,方法应,对,对这些,问,问题？,预测有,没,没有作,用,用？,预测总,是,是错的,预测的,时,时期越,长,长，预,测,测结果,越,越差,对成品,的,的预测,更,更不准,确,确,为什么,不,不确定,性,性难以,应,应对？,匹配供,给,给与需,求,求很困,难,难。,预测解,决,决不了,这,这一问,题,题。,库存与,订,订货水,平,平通常,在,在供应,链,链中大,幅,幅波动,。,。,需求不,是,是不确,定,定性的,惟,惟一来,源,源：,订货提,前,前期,产量,运输时,间,间,自然灾,害,害,各环节,的,的可获,得,得性,供应链,的,的可变,性,性,数量,时间,Source,:,: TomMcGuffry, ElectronicCommerceand Value Chain Management, 1998,实际,顾客需求,零售仓库到商店,零售商订货,生产计划,生产商对销售的预测,管理者,面,面对的,数量,时间,Source,:,: TomMcGuffry, ElectronicCommerceand Value Chain Management, 1998,消费者需求,生产计划,管理者,希,希望的,数量,时间,Source,:,: TomMcGuffry, ElectronicCommerceand Value Chain Management, 1998,消费者需求,生产计划,应对不,确,确定性,拉动系,统,统,风险分,担,担,集中化,延期,战略联,盟,盟,协同预,测,测,供应链,的,的规模,1998年，美,国,国企业,花,花费了8980亿美元,用,用于与,供,供应相,关,关的活,动,动（占GDP的10.6%）。,运输占58%,存货占38%,管理占4%,1998年，第,三,三方物,流,流服务,增,增长15%，达到,近,近400亿美元,。,。,供应链,的,的规模,据估计,，,，通过,采,采用高,效,效的物,流,流战略,，,，零售,业,业可以,节,节约300亿美元,（,（占运,营,营成本,的,的10%）。,一箱谷,类,类食品,从,从厂商,到,到市场,需,需要3个多月,的,的时间,。,。,一辆新,车,车需要15天的时,间,间才能,从,从工厂,运,运到经,销,销商手,中,中，而,实,实际运,输,输时间,是,是5天。,供应链,的,的规模,康柏计,算,算机公,司,司估计,，,，1995年，由,于,于不能,及,及时供,货,货，它,在,在笔记,本,本和台,式,式机销,售,售上的,损,损失约,为,为5000万至10亿美元,。,。,1997年10月，由,于,于“原,材,材料短,缺,缺、零,部,部件供,应,应短缺”波音飞,机,机公司,损,损失了26亿美元,的,的订单,。,。,供应链,的,的潜力,宝洁公,司,司估计,，,，在过,去,去18个月中,，,，通过,供,供应链,，,，零售,客,客户节,约,约了6500万美元,。,。,“宝洁,公,公司称,，,，其方,法,法的要,点,点是生,产,产商与,供,供应商,紧,紧密合,作,作共同制,定,定商业,计,计划，,以,以消除,整,整个供,应,应链中,对,对资源,的,的浪费,”,”。(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov,.,. 1997,),),供应链,的,的潜力,10年中，,沃,沃尔玛,通,通过改,变,变其物,流,流系统,而,而重塑,了,了自己,。,。与其,他,他折扣,零,零售商,相,相比，,它,它拥有,最,最高的,每,每平方,英,英尺销,售,售额、,库,库存周,转,转率和,营,营运利,润,润。,在1988年至1998年的10年间，,戴,戴尔计,算,算机公,司,司的股,东,东价值,上,上涨了3000%（参见AndersonandLee,1999）。它,是,是通过,以,以下战,略,略达到,这,这一目,标,标的：,直销商,业,业模式,按订单,生,生产战,略,略,供应链,的,的复杂,性,性,国家半,导,导体公,司,司,生产,在6个不同,的,的地点,生,生产芯,片,片：4个在美,国,国，一,个,个在英,国,国，一,个,个在以,色,色列。,芯片被,运,运到东,南,南亚的7个地点,进,进行组,装,装。,配送,最终产,品,品被运,送,送到全,球,球上千,个,个机构,。,。,20000条不同,的,的路径,。,。,12条不同,的,的航线,。,。,95%的产品,在,在45天内交,货,货。,5%的产品90天内交,货,货。,新的发,展,展,全球竞,争,争,产品生,命,命周期,缩,缩短,全新的,低,低成本,配,配送渠,道,道,客户的,谈,谈判能,力,力更强,，,，更见,多,多识广,因特网,和,和电子,商,商务战,略,略,关键问,题,题,问题的,范,范围,战略层,面,面,战术层,面,面,运作层,面,面,需要权,衡,衡哪些,问,问题？,配送网,络,络配置,库存控,制,制,供应合,同,同,配送策,略,略,集成与,伙,伙伴,采购战,略,略与外,包,包,产品设,计,计,信息技,术,术,新概念,推拉战略,直接面,向,向消费,者,者,战略联,盟,盟,制造延,迟,迟,动态定,价,价,电子采,购,购,