河北某集团业务管理流程55605

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,鑫科集团,主要业务流程,北大纵横管理咨询有限公司,200X年4月,咨询报告9,钢铁事业部的业务流程,采购计划制定流程,采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）,采购实施流程（计划内十万元以下）,销售计划制定流程,门市销售流程,赊账审批流程,价格表制定和调整流程,合同管理流程,结束,采购计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,采购计划审批环节过多，效率降低，建议按采购计划的审批按照月度、周进行分级审批；,月度采购计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,结束,年度经营计划,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,Y,周采购计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,结束,月度计划,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,结束,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,鑫科集团整体库存台账建在物流部，不便于钢铁事业部对各类钢材库存的查询，建议钢铁事业部建立钢铁事业部自身的库存台账,采购实施审批环节多，可以设置权限分级审批,采购实施流程（计划内十万元以下的零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,结束,月度计划,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,收到付汇凭证,签单、提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,计入财务台账,计入库存台账,采购实施流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,按权限审核,结束,月度计划,按权限审核,按权限审核,审核,付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,计入库存台账,超出权限,超出权限,超出权限,销售计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,营销总监,总裁,开始,制定销售计划,审核,结束,年度经营计划,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,N,审核,N,Y,Y,门市销售实施流程,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈、确定,填写作价通知单,财务部开票组,单据交财务、开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,结束,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，放行并更新库存台账,门市销售实施流程（建议）,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈、确定,填写作价通知单,财务部开票组,开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,结束,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，更新库存台账,收到出库单，放行,赊账审批流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,执行总裁,营销总监,开始,提出赊账申请,审核,审核,审核,审核,赊账执行,结束,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务部长,审核,N,Y,赊账审批流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,总裁,营销总监,开始,提出赊账申请,按权限审核,按权限审核,按权限审核,审核,赊账执行,结束,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务总监,按权限审核,N,Y,超出权限,超出权限,超出权限,超出权限,价格表制定和调整流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,价管科,执行总裁,营销总监,开始,提出价格表更改申请,原价格表,审核,审核,审核,审核,对价格表修改并执行,结束,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,房地产事业部的业务流程,市场信息收集流程,项目立项和可行性研究流程,项目前期规划设计流程,建筑工程招标流程,监理招标流程,材料采购流程,营销管理流程,市场信息收集流程,市场开发部,产业总监,事业部总经理,整理汇总,审阅,行业/市场分析,企业现状评估,优劣势分析,分析报告,项目投资信息,行业/市场信息,开始,土地信息,审阅/存档,审阅,项目立项和可行性研究流程,进行初步可行性研究,市场开发部,根据土地信息、规划要点、合作机会形成项目建议书,Y,组织、进行投资估算、收益分析和技术分析，提供决策数据和信息,进行详细可行性研究,审批,Y,审批,结束,审批,N,Y,评审通过,集团总裁,产业总监/事业部总经理,Y,提供市场信息,开始,N,审批,N,N,Y,N,形成正式可行性研究报告,组织集团各部门评审,重新修改,重新修改,项目前期规划设计流程,外部单位,集团总裁,产业总监/,事业部总经理,市场开发部,开始,编制项目策划书,项目可行性研究报告,按照项目策划书进行项目规划，出具项目规划设计图、初步设计方案,评审并审批,审批,评审并审批,审批,办证、征地、报政府部门审批等工作,扩展设计方案、出具技术方案、施工方案,组织方案评审,审批,审批,N,Y,N,Y,N,N,Y,N,Y,Y,N,形成正式设计方案,Y,建筑工程招标流程,投标单位,集团总裁,产业总监/事业部总经理,开始,工程部,联合前期部、总工程师，编制招标文件,编制招标文件,招标文件,审批,应标,商务谈判、起草工程合同,审批,审批,N,Y,审批,Y,Y,N,组织评标，确定建筑单位,审批,组织开标,N,Y,N,N,依据设计方案，组织招标,审批,工程部与中标单位执行工程合同,Y,监理招标流程,组织评标小组，发出招标文件，进行招标,监理单位,形成招标文件,Y,购买招标文件、应标、提供投标书,商务谈判、起草监理合同,审批,Y,审批,审批,N,Y,审批,集团总裁,产业总监/,事业部总经理,Y,开始招标准备工作,开始,N,N,N,Y,N,工程部,签订监理合同并执行,审批,组织评标，确定监理单位,审批,组织开标,材料采购流程,材料采购部,产业总监,开始,事业部总经理,工程部,根据采购要求，编制项目总体的采购计划,提出采购要求、采购数量和质量要求,对供应商进行考察，并确定主要供应商,组织谈判、确定意向，形成采购方案,评审并审批,评审并审批,执行采购方案,开始,与供应商谈判，确定价格、数量,采购方案,草签采购合同,审批,审批,执行合同，组织采购,材料验收,结束,营销管理流程,组织拟定项目营销策划方案,根据工程进度配合营销,广告公司及,媒体配合,Y,审批,执行销售推广计划,广告宣传,参加房展会,公关活动,人员推销,售楼处建设,提供销售数据和图纸,N,项目资料,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,进行,CI管理,审批,Y,N,集团总裁,产业总监/事业部总经理,营销部,开始,外部单位,办公室/工程部,物流事业部的业务流程,入库流程,出库流程,内部车队调度流程,入库流程,采购员,财务部,吊装组,开始,计量组,作价出库单,开具入库单,接到入库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,结束,出库流程,业务员,财务部,吊装组,开始,客户,计量组,作价出库单,开具出库单,接到出库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,客户交纳资金，进行财务结算,结束,内部车辆调度流程,钢铁事业部/客户,车辆调度,司机,开始,提出运输需求,价格谈判，车辆调度，开出派车单,财务接到派车单，结算运输费用,接到派车单，进行运输,结束,财务部,IT事业部的业务流程,市场调研流程,研发流程,项目前期调研流程,执行总裁,IT部总经理,IT营销部,开始,总裁,提出项目方案,审批,审批,审批,Y,N,N,N,Y,Y,资金处理,项目市场信息,财务部,项目执行,研发项目立项流程,开始,提出研发立项申请,研发工作开展,计划/财务审核通过,Y,N,计划/财务审批通过,N,Y,执行研发计划，开展研发工作,结束,执行总裁,IT部总经理,IT研发部,总裁,财务部,审批,形成详细研发计划,审批,战略管理流程,战略规划的制定与实施流程,年度经营计划制定与实施流程,绩效目标设定流程,时间,企业发展部,回顾现有,战略和项目,经营情况,形成业务发展战略备选方案，提出战略计划建议,开始,评估备选方案确立战略计划,明确战略目标、市场定位和业务方案,组织绩效,目标设定,组织机构设,计与调整,与业务部门,沟通战略,调研相关,业务市场,分析竞,争对手,评估新技,术和创新,监控法律,法规变化,结束,总裁办公会,战略规划的制定与实施流程,每年12月准备战略质询会,年度经营计划制定与实施,企业发展部,总裁办公会,开始,各业务部门,各职能部门,启动计划工作,上年度经营情,况分析,上年度工作情,况分析,财务部,上年度预算,执行情况分析,集团总体运营,情况总结,分析下年度面,临的市场环境,设立集团,总体初步目标,审核通过,将总体目标分解,为各部门目标,各部门经营,计划草案,各部门工作,计划草案,A,汇总形成集团,总体经营计划草案,Y,N,编制预算草案,编制预算草案,B,C,B,C,编制预算草案,时间,每年11月开始，12月底完成,年度经营计划制定与实施(续）,企业发展部,总裁办公会,各业务部门,各职能部门,各业务部门经营计划草案,集团目标分解的修正,召开质询会,审核计划、预算,A,N,职能部门工,作计划草案,集团总体经,营计划草案,对各部门及总体计划、预算进行质询,修改各部门,计划、预算,修改部门工,作计划、预算,修改总体,经营计划,目标、计划、预算生效,执行,执行,Y,财务部,根据计划的修改,修改组织预算,结束,绩效目标设定,企业发展部,各业务部门和职能部门,总裁办公会,开始,根据集团战略目标、经营计划、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效考核体系进行分析,体系调整,明确具体责任人并组织绩效管理体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,确定考核指标、权重、目标值、挑战值、评分标准,提出本集团、本部门关键绩效指标及权重的修改意见,N,Y,A,结束,绩效目标设定（续）,企业发展部,被考核部门,组织编制绩效考核指标体系和部门考核表,提交总裁办公会,总裁办公会,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,接受绩效考核指标体系规定/部门考核表,人力资源部,跟踪绩效考核指标体系的执行和结果并及时获取反馈意见,A,审批,N,改进绩效考核指标体系,汇总、审核制定考核管理办法,编制员工考核指标,Y,部门绩效管理,人员绩效管理,结束,人力资源管理流程,人力资源规划流程,年度人力资源需求计划流程,招聘计划制定流程,外部招聘流程,内部竞聘流程,培训计划及执行流程,职业生涯规划流程,薪酬管理流程,员工绩效管理流程,人力资源规划,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,每2-3年,开始,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整总部人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核,A,N,Y,人力资源规划（续）,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),对应的招聘/培训费用评估,审核,N,Y,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核,N,Y,政策调整预算评估,沟通与实施,结束,年度人力资源需求计划,各部门人力,资源需求计划,时间,人力资源部,各个用人部门,每年一次,开始,下发人力资源需求计划编制通知,编制部门人力资源需求计划,汇总各个部门人力资源需求计划,根据计划执行招聘和培训,部门人力资,源需求计划,总裁办公会,审批,N,Y,结束,招聘计划制定,人力资源部,各个用人部门,开始,执行招聘计划,行政总裁,结束,下发招聘需求确定通知书,上报各部门招聘岗位及要求,确定招聘岗位和要求，编制招聘计划,招聘计划,审批,N,Y,总裁,审批,Y,N,外部招聘,人力资源部,各个用人部门,开始,根据招聘计划，发布招聘消息，筛选简历确定应试人选,签订聘用合同,复试,组织进行专业知识等复试,是否可以复试,N,Y,Y,N,总裁,复试,Y,N,结束,内部竞聘招聘,人力资源部,行政总监,开始,办理人事调整事务,复试,组织进行专业知识等复试,Y,Y,总裁,复试,N,N,结束,根据招聘计划确定内部竞聘岗位，明确岗位要求,在公司内部发布竞聘信息,审批,N,Y,用人部门,审批,Y,N,提出岗位需求,收集应聘者信息并筛选,晋升/降职/辞退流程,人力资源部,各部门经理/总监/执行总监,核对员工绩效评估以及相应任免要求,根据任免制度,提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总裁,Y,N,对基层和中层人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度,提出晋升/降职/辞退建议,对中高层人员调整分析,A,将核对结果通知相关人员,员工技能评估,晋升/降职/辞退流程(续),下达任免通知书,宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门经理/总监,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,依任免制度进行审批,依任免制度进行审批,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及,相应业务权限,结束,Y,N,Y,N,执行离职,辞退,晋升/降职,培训计划制定流程,年度培训需求计划,时间,人力资源部,各部门,开始,通知编制部门培训需求计划,审批,N,Y,编制部门培训需求计划,总裁办公会,编制公司年度培训需求计划,以文件形式发放下达,部门培训需求计划,年初,结束,开展员工调查，确定员工培训需求,培训计划执行,人力资源部,各部门,开始,开展培训工作,对培训工作进行总结,培训记录表,结束,培训计划,确定培训时间、地点和方案,组织相应部门参加培训,计划外培训管理,人力资源部,各部门,开始,提出培训申请，形成培训方案,审批,N,Y,提出培训申请,总裁办公会,通知相关部门和人员,组织各部门员工参加培训,对培训工作进行总结,培训记录表,结束,行政总监,审批,是否需要培训费用,财务部,N,Y,划拨培训费用,部门人员参加培训,N,Y,职业生涯规划,时间,人力资源部,各业务/职能部门负责人,员工,总裁,开始,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业发展的参考,每年,N,Y,根据调整,需要,结束,薪酬管理,时间,上年底,人力资源部,各部门,制定/,调整,职位等,级,分级原则,建立/调整职,位管理办法,建立/,调整,薪资,结构,及指导原则,评估职位,修正薪资资料,薪资调整,方案,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人,薪资档案,发放薪资,Y,审批,N,Y,审核,N,总裁办公会,员工绩效管理,下年初,获得当前社会同,行业薪酬水平,开始,结束,员工绩效管理,工作总结,时间,人力资源部,被考核人,开始,下发员工绩效考核办法,审核,N,Y,收集员工绩效数据，并组织下级工作总结,将考核结果反馈给被考核人,是否有异议,实施奖惩并存档,考核评估期,个人工作总结,根据工作总结和绩效数据进行考评,N,总裁,裁决,汇总、计算、评级，出具考核报告,考核结果传递给各部门,填写申诉书,是否受理,解释原因,能否协调,协调解决,A,A,Y,Y,N,N,考核评分表,各层领导,结束,会计与财务管理流程,预算启动流程,预算编制和审批流程,预算执行和调整流程,投资管理流程,资金计划管理流程,财务分析流程,预算启动,时间,各业务/职能部门,根据公司总体经营计划草案,制定/修改预算指导原则、预算编制前提,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算草案,财务部,总裁办公会,开始,年度经营目标，经营计划的制定,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,N,Y,结束,年末或年初,预算编制和审批,时间,各业务/职能部门,召集各部门进行计划/预算质询,讨论、平衡计划和预算,审核通过？,N,根据指导原则、预算编制前提和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则、预算编制前提和经营目标,制定本部门财务预算草案,汇总调整后的各部门预算，形成公司整体预算,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,总裁办公会,Y,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,结束,年末或年初,预算执行和调整,时间,审核、平衡、批准/驳回每季预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,Y,N,每季实际执行与预算对比,各业务/职能部门,财务部,总裁办公会,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,每季,每月执行与预算对比,提交总裁办公会,每月,对比报告,对比报告,结束,资金计划管理,总裁/总裁办公会,各业务/职能部门,是否在预算计划内,Y,按实际需求,编制的用款申请,财务部,执行总裁,开始,N,财务预算方案,年度/季度/月资金预算计划草案,部门负责人审核,Y,N,财务总监,根据权限的要求进行审批,根据权限的要求进行审批,Y,N,Y,N,平衡资金，修改计划草案，编制资金管理报表,报财务总监审批,结束,审批,N,Y,审批,Y,N,资金计划执行,超出权限,超出权限,审批,N,Y,按权限审批,Y,N,总体资金需求超出计划,超出权限,资金筹措流程,总裁/总裁办公会,财务部,执行总裁,开始,提出资金筹措方案,财务总监,执行资金筹措方案,确定资金筹措总额，比较各种筹措方式的利弊与成本,按权限审批,按权限审批,审批,结束,Y,N,Y,N,Y,N,超出权限,超出权限,财务分析流程,开始,经营绩效目标,是否能够获得所需信息,会计报表、帐册,研究和评估分析所需的信息,确定分析所用的工具和方法,确定定期分析报告的格式,制定临时分析报告的申请程序,编制报告,分析结果,提交分析结果,财务部,Y,N,总裁办公会,财务分析报告,提出财务分析需求,结束,集团经营活动情况,费用报销流程,报销人,部门负责人,执行总裁,责任总监,总裁,权限内？,填写报销单,权限内？,付款,接收报销款,帐务处理,Y,N,财务部,开始,超过权限,Y,超过权限,权限内？,审批,超过权限,Y,Y,N,N,N,借款流程,借款人,部门负责人,执行总裁,责任总监,总裁,依权限审核,填写借款单,审核,借款支付,接收款项,帐务处理,Y,N,财务部,开始,Y,依权限审核,审批,超过权限,Y,N,计划内？,N,Y,Y,N,超过权限,合同管理（包含事业部的各类经济合同）,开始,经办人,部门负责人,财务部,总裁,填写经济合同审批表,可行性报告等辅助材料,合同文本,审计监察部,审核并签署意见,法律签署意见,审核并签署意见,合同校对、存档,并签章,执行,与财务部共同,修改合同条款,对合同进行修改完善,Y,N,N,Y,结束,权限内,Y,N,执行总裁,依照权限审核并签署意见,N,Y,超出权限,按照合同金额大小和重要性程度划分权限，实现企业高层关注重点合同的审批，经常性的业务合同的日常管理下放到事业部内,行政管理流程,会议组织流程,发文管理流程,收文管理流程,公务接待流程,办公用品管理流程,印章使用流程,会议管理流程,相关部门,总裁办,总裁,时间,会议计划,会议组织和执行,审批,开始,会议分类统计,提出会议安排建议,制定会议计划,执行会议计划,会议计划,N,Y,临时会议要求,临时会议要求,做出会议安排,审核,通知相关方，会议安排,会议召开,会议记录、向相关方传递并归档,N,Y,发文管理,执行总裁/总裁,总裁办公室,其他部门,文秘草拟文件,开始,签收文件,定期收回销毁,存档,文秘分发,到相关部门,文秘打印文件,高层领导签发的文件,高层领导,签发的文件,总裁办主任审阅并修改,审核,N,N,签发文件,是否需要修改,Y,Y,文件,编文件号并校对,结束,行政总监,收文管理,行政总监,总裁办,其他部门,外来文件,开始,进行相关办理,归档保管、注销,文秘收文、打印；以及外来文件的签收、登记,是否需要相关部门协助办理,N,批示,是否需要集团高层批示,N,Y,Y,传阅文件,传阅文件,总裁办批阅,结束,执行总裁/总裁,公务接待,总裁办公室,财务部,各部门,开始,提供接,待信息，并提出接待需求申请,按批示规格和预算筹备接待,是否需要总裁办公室统一接待,按批示规格和预算筹备接待,是否需要高层领导出面,安排相关的活动日程,相关高层领导,Y,N,Y,N,是否需要专项活动审批,审批,总裁办主任批示接待规格和预算，并备案登记,办理相应借款，并备案以待报销核对,Y,N,报销,结束,办公用品申购流程,开始,提出申请,采购统计,结束,分发,领用,权限内和预算内审批,使用部门,总裁办,执行总裁,登记入库,采购,Y,N,总裁,权限内和预算内审批,超权限或预算外,Y,N,办公用品盘存和维护流程,开始,提出申请,通知相关部门,结束,分发,领用,权限内和预算内审批,使用部门,总裁办,执行总裁,登记入库,采购,Y,N,总裁,权限内和预算内审批,超权限或预算外,Y,N,印章管理流程,开始,提交刻章申请,审批,刻制,登记、留底,保管,提出使用申请,依照权限审批,使用,结束,登记印章使用记录,使用部门,执行总裁,总裁办,Y,N,Y,N,Y,N,时间,总裁,审批,超出权限,印章刻制,印章使用,提供维护服务,提出信息维护申请,接受维护申请,开始,总裁办,需求部门,结束,双方对维护服务签字确认,对信息维护服务进行汇总分析并相应做出服务调整,N,Y,问题解决？,行政总监,提出外部维修申请,审批,安排外部维修,Y,N,信息设备管理流程,新购,根据权限，,审批通过？,调配,Y,N,总裁办,使用部门,提出对软硬件,新的需求,开始,合理调配软硬件,更新信息设备资产记录,调配或新购？,审核通过？,接受信息设备，投入使用,结束,将采购申请提交至总裁办,是否需要维护,N,Y,对需求进行确定,执行总裁/总裁,行政总监,N,Y,设备采购并加贴设备标志,定期检查信息技术,资产的使用状况,信息设备维护流程,审计管理流程,审计制定流程,审计实施计划制定流程,审计实施流程,审计计划制定流程,审计监察部,时间,年初,审计总监,执行总裁,总裁,开始,拟制年度审计计划,审批,审批,审批,执行年度审计计划,Y,Y,Y,N,N,N,结束,审计计划,审计实施计划制定流程,审计监察部,相关部门,审计总监,执行总裁/总裁,开始,年度审计计划制定审计实施计划，明确审计时间、目的、范围、要求等,审批,审批,根据审计实施计划，下发审计通知,Y,N,N,审计执行,审计实施计划,被审计部门,提出审计需求,Y,接到审计通知，进行审计材料准备,审计实施流程,审计监察部,被审计部门,审计总监,执行总裁,/总裁,开展审计工作,依据审计工作计划，提供审计材料,进行日常运营审计,是否进行法律法规审计,Y,N,是否进行财务审计,Y,N,Y,是否进行日常运作审计,进行法律审计,进行财务审计,形成审计报告，确定审计结论,审批,审批,Y,N,N,审计结论向相关部门传递，并会同审计部门对审计中出现的问题进行整改,结论,N,投资管理流程,投资管理流程,投资管理,战略发展研究部,投资部,财务部,开始,形成项目储备,组织专家形成专家委员会，对可行性方案评审，提出意见,根据意见，完善方案,会同集团财务中心、战略发展研究部细化方案，形成完善的项目实施方案,结束,总裁办公会,针对项目进行审批,项目实施,资料不全，需进一步完善,Y,提出投资立项申请,审批,Y,N,N,提出可行性研究方案,专家委员会，对可行性方案提出意见,资料不全，需进一步完善,Y,N,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,谢谢！,