现代物流采购与仓储管理PPT80226

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,现代物流采购与仓储管理,现代物流采购与仓储管理,1、采购职能的重要性,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”,采购金额占销售收入的百分比,例：IBM,199335%,199649%,199952%,一、战略采购与采购管理理念,1998-美国,食品生产 62%,纺织品 60%,石油产品 80%,计算机及电子产品 47%,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本,资金投入成本,销售费用,生产费用,研发费用,利润,采购费用,原材料,产品及服务,人事费用,工资,其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00 / 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,一、战略采购与采购管理理念,采购内容的覆盖：生产、服务、转包,采购的区域：全球,采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发,一、战略采购与采购管理理念,2、常见的采购误区,采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判,采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿,采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败,采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方,降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,一、战略采购与采购管理理念,3、,采购的直接和间接作用,利润杠杆效应,销售额 100万美元,采购额（50%销售） 50万美元,利润（税前利润5%） 5万美元,问题：采购成本减少10%，税前利润增加5万美元，如果靠增加销售额来实现，需要增加多少销售额？,一、战略采购与采购管理理念,资产收益率效应,存货,150 000,（135 000）,销售额,1 000 000,总资产,500 000,（485 000）,投资周转率2（2.06）,销售额,1 000 000,总成本,950 000,（900 000）,利润,50 000,(100 000),利润率,5%（10%）,资产收益率,10%,（20.6%）,一、战略采购与采购管理理念,采购的间接作用,信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术）,对效率的影响,对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商）,对企业形象的影响（供应商对企业的看法）,管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）,采购员向董事会汇报战略方案的比例,18%,1997 32%,采购报告提交执行委员会的比例,50%,1997 83%,首席采购管头衔,副总裁 31%,主任 30%,经理 18%,一、战略采购与采购管理理念,4、采购经营环境变迁,Cost Improvement Imperative,成本上涨,Rapidly Changing Customer,Expectation,顾客期望迅速,改,变,Accelerated Competitive Pressure,竟争加剧,Global competitors in local markets,竟争来自世界各地,Customer is king,顾客须全面滿足,Quality is a given,质量为必须之要素,New technology,Introductions,新技术的出现,Stockholders pressure for dividends, profitability,股东对盈利及分红的要求,Change,is constant and here to stay,改变为必然,Speed is essential,迅速反应,一、战略采购与采购管理理念,售价,成本,CostDown,利润,一、战略采购与采购管理理念,5、采购在价值链中的角色,企,业,的基本,设施,人力,资源,管理,科技,开发,采 购,进,料,后,勤,生,产,作,业,出貨,后勤,销,售,服务,利,润,利,润,辅助活动,主要活,动,5、采购在价值链中的角色,主要活,动,MTS (Make (and distribute) to Stock),MTO (Make to Order),ETO (Engineering to Order),辅助活动,研,发单,位的,实验室设备,计算,中心的,计算机软,件及硬件,销售,人員及高,层,主管座,车,的,租赁,办,公室的,设备,餐厅,的食物,与饮料,厂务清洁,用的材料.,一、战略采购与采购管理理念,6、战略采购,针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。,策略性、预见性、整体性,传统采购：零散的、短期的、被动的,一、战略采购与采购管理理念,7、传统的采购模式的六大问题：,采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；,无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；,供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；,响应用户需求能力迟钝；,利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；,生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。,一、战略采购与采购管理理念,8.采购功能的历史沿革,作用,职能,战略,出定单,关注交易,流程，控制,谈判降价,商务型采购,团队、区域谈判、集中采购、成本管理,总拥有成本,协调综合采购,供应商及采购的早期参与、采购战略,支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理,一、战略采购与采购管理理念,9. 采购的发展趋势,1）电子采购,例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。,例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。这一时期，为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。,例1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。,一、战略采购与采购管理理念,2）集中采购,如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。,3）跨部门跨企业的采购组织的运用,日产汽车： “3-3-3推进活动” ，采购、研发和零部件厂商三位一体,一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、 减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月,4) 着重与供应商建立长期伙伴关系,一、战略采购与采购管理理念,10、传统采购向战略采购的转变,由注重价格转向注重总成本,产品/服务购买,成本,内部业务成本,运输,库房,存货成本,损毁的物品,研究开发,一、战略采购与采购管理理念,由纵向的独立的过程到横向的整合的过程,由低技能人员转变为高技能人才,“这是工商管理学硕士的梦想，每件事情都是战略，每件事情都是交易!”,从标准做法转变为创新的工具,合伙制的业绩合同、生产诊断、在线竞标,一家特种金属公司培训其采购人员使用150 种分析工具,一、战略采购与采购管理理念,11、世界水平的采购与供应管理,（1）依据事实确定其采购和供应决,（2）将采购与供应管理确定为利润中心,（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略,（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络,一、战略采购与采购管理理念,12、未来采购管理所面临的挑战,电子商务,供应链管理,非产同商品和服务的采购（传统：原料、部件、维修辅助品 新：广告、不动产、福利、咨询、培训、旅行、保险等）,对企业战略的作用,高层管理人员的重视,二、采购组织的作用与架构,1、作用,对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；,外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,2.采购部门的活动焦点,决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）,选择最合适的供应商,准备及执行与供应商的议价、建立协定,下订单给选定的供应商,监视及管控（跟催）订单,追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）,二、采购组织的作用与架构,3、,采购目标,强化采购管理,采购5,R,存量合理,市场行情,供应商,辅,导,发挥储存运输功能,确保材料品质,安全库存,合理储存,收发管理,计划用料,配合销售,预防呆料,控制用料比例,降低成本,物尽其用,开发替代品,余料再使用,采购储存成本,提高效率,处理呆料,确保产品质量,进货验收,增强材料的使用性,适当存量,重点管理(,ABC,法),存货周转率,存料率,提高仓库使用率,二、采购组织的作用与架构,5R,：,Right,supplier,从,合格的,供应商,处,Right,time,在需求的,时间,內,Right,price,以合理的,价格,Right,quantity,取得正,确,数,量,Right,quality,符合,品质,要求的物品,与服务,二、采购组织的作用与架构,管理层次,采购方法,谈判,预算,训练员工,減少成本,工作层次,跟催,做纪录,处理付款,处理物料申请,处理报价单,比较价格,战略,层次,采购研究,长远计划,评估供应能力,制定政策,4、采购组织的职能,传统方法：比较被动,现今方法：比较积极及具策略性,二、采购组织的作用与架构,5.采购组织,架构和制度-依六种导向,1） 材料特性导向:,主原料,副料和一般物料,机器设备,零配件、杂项购置,工程发包,二、采购组织的作用与架构,2） 重要性导向,依材料使用或价值之重要程度来区分,大宗材料(,A,类材料)由主管亲自采购,常用材料(,B,类材料)由资深人员采购,非常用材料(,C,类材料)由被授权者采购,二、采购组织的作用与架构,3 ） 采购方式导向:,依采购大类別区分,內购,外购,合约采购,统购,二、采购组织的作用与架构,4 ）作业功能导向:,依采购作业內容区分,询价组: 负责询价及开标作业,议价组: 负责议价及订购作业,催交组: 负责交期控制及追缺料,进出口组: 负责进出口事务作业,二、采购组织的作用与架构,5 ） 人力资源导向,依采购人员专业区分,外购(含主原料、副料、包材及机器设备),主原料內购,副料內购,包材內购,机器设备內购,二、采购组织的作用与架构,6 ） 管理需求导向,依管理上的需求来区分,集中制: 集中于总公司统购分配,分散制: 由分公司或分厂各自采购,混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理,二、采购组织的作用与架构,6、采购方法种类,采购政策:,集中采购,分散采购,采购方式:,直接采购,委托采购,调拨采购,采购性质:,公开采购,秘密采购,特殊采购,投机性采购,计划性采购,市场性采购,二、采购组织的作用与架构,订约方式:,订约采购,口头电话采购,书信电报,合同采购,采购时间:,长期固定性,非固定性,紧急采购,预定采购,即时现金采购,价格方式:,招标采购,询/比/议价,订价收购,公开市场采购,二、采购组织的作用与架构,7、采购控制系统,1)适当采购数量办法,最佳采购量,采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.,过量采购造成过高的,存货储备成本和资金,积压,少量采购则停工待料,而造成再采购成本,提高,二、采购组织的作用与架构,如何计定最佳采购量?,最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限,最佳采购量 = 购备时间 每天使用量 + 安全存量,安全存量 = 紧急订货所需天数 每天使用量,二、采购组织的作用与架构,2)适当采购时间细则,采购时间按采购方式決定:,现用现购时,以,合理的购备时,间決定,定量订购制下,到订购点时即,为,采购时间,定期定购,二、采购组织的作用与架构,前置购备时间,前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.,它包括:,供应商备料时间,供应商生产时间,供应商交货运输时间,进货检验时间,二、采购组织的作用与架构,采购适当时间由哪方面决定？,等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个,物料存量,基数,而非一个时间含义,采购适当时间 = 最低存量,= 购备时间 每天使用量 + 安全存量,二、采购组织的作用与架构,例：,某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000,pcs/,袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.,安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋,订购点的时间 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋,二、采购组织的作用与架构,3）适当采购价格,采购,适当价格,应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的,最低价格,.,影响采购价格的八大因素：,物料成本,物料供求关系,季节变动,经济循环,5. 內部条件变动,6. 交易条件,7. 供应商关系程度,8. 对采购品认识程度,三、采购物品的战略分类及策略,1、采购物资的定位,（1）采购内容的分类：生产、服务、承包,（2）采购区域：内贸和进口,（3）采购方式：直接与间接,（4）采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等,2、采购物品的策略,（1）合理定义所用的材料/零件的属性,三、采购物品的战略分类及策略,（2）供应渠道：自制/集团内购/外购（见自制/外购决策）,（3）定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）,（4）定义完成任务的人员安排和投资计划,（5）分析主要障碍和必要的支持,知识：学习曲线,学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.,三、采购物品的战略分类及策略,另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。,不同产品或不同企业，学习曲线有可能不同。,钢板冷冲 92% 电线焊接 90%,电子线路板组装 85% 一般组装 80%,三、采购物品的战略分类及策略,学习曲线的应用,1）估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划和人员安排；,2）帮助企业制定产品的成本计划；,3）制定竞争策略：低成本竞争的企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。4）防止竞争对手进入自己的市场。如电子元器件工业的先进入市场的企业，以低价格阻止后来者进入。,5）采购：,知识：,采购方法与工具,Make or Buy Decision (,自制或外购决策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:,企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制,企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制,企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略,对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能制零部件,保密因素,知识：,采购方法与工具,Make or Buy Decision (,自制或外购决策),三、采购物品的战略分类及策略,3、采购物品的战略定位,数量,采购金额,重要关键项目,策略=减少风险,1.风险分析,2.供应保障,3.尽可能标准化,4.寻求替代品,量大价低项目,策略=价格影响力,1.竞标采购,2.探寻最低价,3.行业标准,低值需求小,策略=集成,1.减少物流成本,2、减少行政成本,战略性物资,策略=结盟/伙伴,1.稳定和长期共存,2.互利互惠的合作关系,三、采购物品的战略分类及策略,4、采购重点划分,采购重点应覆盖采购总金额的70%-80%。,计算方法：,（1）采购订单排序：大 小,（2）计算累计百分比,（3）应用采购技术界限： 70%-80%,三、采购物品的战略分类及策略,100%,0,100%,10%,30%,70%,A：,应用采购技术,四、供应市场的分析,1、从客户角度为整个供应定位,（1）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素,如：技术、专利、设计、质量,（2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分,影响因素评估,实力（15%）：技术、技巧、专利,服务（20%）：24h服务,质量（15%）：产品设计、合格率,时间（10%）：提前期,成本（50%）：设计成本、价格、维护成本,四、供应市场的分析,打分,四、供应市场的分析,（3）分析供应市场复杂性，并评估打分,知识：波特的产业竞争力模型,潜在进入者,供方侃价能力,替代产品/服务的威胁,替代产品,产业竞争者,现有公司间的争夺,供方,买方,新进入者的威胁,买方侃价能力,四、供应市场的分析,（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场,2、供应市场分析,市场调研,现存供应商分析,未来供应商,几个关键问题：,谁是我们供应市场的领导者leader？,我们打交道的是合适的供应商？,他们的竞争性如何？,公司会有什么风险？,四、供应市场的分析,3、供应商分类,1）专家（SPECIALIST）,2）低量无规模（SMALL）,3）行业领袖（LEADER）,4)量小多品种（VULNERABLE）,低量无规模,专家级,行业领袖,量小多品种（脆弱）,销售额,多样化,四、供应市场的分析,销售额打分：结合行业进行,例如：5亿 10,四、供应市场的分析,多样性打分：结合地区和产品多样性进行,地区,如：1个地区，1个工厂 0,1个地区，3个工厂 3,2个地区，2个工厂 4,2个地区，=3个工厂 6,3个地区，3个工厂 7,3个地区， =3个工厂 10,平均地区和产品打分,产品多样性,1个产品 1,2个产品 3,3个产品 5,4个产品 8,5个产品 10,四、供应市场的分析,供应市场的复杂性,对内部的影响,4、结合整个供应链范围定位和制定战略,策 略 聯 盟,與 供 應 商 的 關 係,一 般,Low-Impact Purchase,影响,性,较,小的,采购,Leverage Purchase,标杆采购,Critical Purchase,关键采购,Strategic Purchase,战,略性,采购,常,态,性,一,次,性,采,购,的,性,質,四、供应市场的分析,战略项目（A类）：价值6070%,数量25结盟,战略性采购,代表非常重要的,持续性采购,案，,采购,人,员较,希望,与,供,应,商建立,长期、联盟性质的关系，公司应该花较,多的,时间,在成本,与价格,分析上，,这,是,因为,所收到的效益,会比较大,。,【策略】：,Continuous Improvement Focus,采,用,持续,成本改善,为,主要方法,1.分析供,应,商,伙伴,的,详细,成本,资,料(,Open books)，,并,找出可能,改善,的部份。,2.,计算整体拥,有成本(,TCO)。,3.,分析整,个供应链,的成本,结构,。,4.使用目,标,成本法(,Target Costing)。,5.,让采购,及供,应,商早期,参与新产品开发,(,EPI/ESI)。,补充：供应商先期参与,Early Supplier Involvement ESI,供应商,先期参与 (,Early Supplier Involvement, ESI),是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。,四、供应市场的分析,量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20，数量70,标杆采购,指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。,【策略】：,Cost Analysis Focus,采用价格,分析并以成本分析为工具。,1.价值分析(,Value Analysis)。,2.,分析供应商提供的成本结构。,3.进行成本估算(,Cost Estimates)。,4.计算整体拥有,成本(,TCO)。,四、供应市场的分析,非关键项目（C类）：价值10，数量510，简要订单流程,影响较,小的,采购,部份，其,金额虽然,不高，但是，也必須,确认,所取得的,价格与,一般市售,价格比较,，是,属于,公平合理的,价格,。,采购人员切记,，勿,让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额,。,【策略】：,Price Analysis Focus,采用快速,、低成本的,价格,分析方法。,1.,比较,分析各,供应商报价,。,2.,比较市场价格,。,3.,比较过去的采购价格记录,。,4.,比较类似产品采购的价格,。,四、供应市场的分析,瓶颈项目：量少，技术复杂,瓶颈项目,的,采购,包括一次性，或非,经,常性的花費，通常其,采购,金額都相當大，如主要,机器设备、计算机系统、厂房设施等,。,【策略】：,Life-Cycle Cost Focus,采,用生命,周期,成本分析,为,主要方法。,1.,计算,整体拥有,成本,(,TCO)。,2.,分析整,个供应链,的成本,结构,。,3.如果重要,计划,的,采购,一旦,变成重复性,的例行,采购,，,则,必須,考虑,使用,战略,性,采购,中所提的方法。,作业1 采购战略与全球采购鼠标,某著名IT公司M在考虑它的鼠标采购策略。,目前产品背景：,M公司采购两种鼠标：M1是桌面计算机，P1为零售。同时为满足不同地域要求还有数不清的变化。虽然目前的供应商LOGITECH不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。,作业1 采购战略与全球采购鼠标,M公司每年大约买1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠标。主要竞争对手COMPAQ使用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花USD250，000。这种鼠标市场平均价格为USD6.35 FOB远东地区。COMPAQ大约要为服务和驱动程序付USD6.60,交货：USA 60天，欧洲30天,提前期：90天（M公司自身规范）,条款：ON-SITE L/C ON SHIP DATA,WARRANTY: 12 MONTHS,鼠标驱动程序由M公司提供,作业1,采购战略与全球采购鼠标,目前鼠标价格：,P1=USD6.1 FOB TAIWAN,M1=USD8.25 FOB TAIWAN,计划：,计划鼠标的价格：USD5.75 FOB TAIWAN,问题：,1.请研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略。,2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。,作业2 供应市场的定位,A电子公司在其产品中大量采用电容器，其成本和质量越来越显现出重要性。从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选。,多样性,供应商名称,产品名,相对销售额,产品多样性,工厂分布,平均分布,SIEMENS,CAPACITOR,10,10,6,8,THOMSON,CAPACITOR,7,7,6,6.5,VISHAY,CAPACITOR,5,5,3,4,AEG,CAPACITOR,3,2,3,2.5,作业2 供应市场的定位,1.请从所讲采购供应市场分析战略内容，讲以上供应商定位。,2.请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的战略选择。,五、供应商管理,l,供应商选择,选择能满足需求的供应商,l,供应商评估,-,统一的评估标准,供应商分级,-,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,成本下降,效率提高,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,（一）供应商选择,1、新供应商开发,1.1 供应商开发权责,（1）采购部负责供应商开发主导工作。,（2）开发部负责供应商样品的确认。,（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。,1.2,明确供应商选择的目标和标准,如：降低成本。,例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。,1、新供应商开发,1.3供应商资讯来源,新供应商资讯来源一般有下列方式：,（1） 各种采购指南。,（2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。,（3）各种产品发表会。,（4）各类产品展示（销）会。,1、新供应商开发,（5）行业协会。,（ （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。,同 （7）同行或供应商介绍。,（ （8）公开征询。,（ （9）供应商主动联络。,（ （10）其他途径。,1.4 供应商基本资料,包括以下内容,（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。,1、新供应商开发,（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。,（3）设备状况。,（4）人力资源状况。,（5）主要产品及原材料。,（6）主要客户。,（7）其他必要事项。,1.5 供应商问卷调查,1.6 对潜在供应商进行完整的搜寻,2 供应商的评估,（1）目的,跨领域找到最好的供应商,加强供应商发展的基础,通过需求整合改善谈判地位,（2）建立机制来分析潜在供应商,（3）评估方法,在企业范围内规定了12条评估标准,采购,100,分,质量,100分,物流,100分,技术,100分,具体业务的,范畴,(,层次 1),总成本,以及价格,对于成本下降,的主动性,满足战略的需求,合作，服务,以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务,以及支持,物流战略,物流系统,环境,合作，服务,以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务,以及支持,次级标准要根据具体业务来定义,并且综合的评估,与具体业务,的要求相适应,评估,次级标准,(,层次 3),标准,(,层次 2),（3）评估方法,预先设定目标的结果,简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵,守价格以及,-采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货,风险而产生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估,总分： 20,评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分,提出涨价的要求,一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作,为合理的价格执行,大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分,价格保持或超过评估的水平。.,绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/ 成本),100,分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标,20,对于所提出目标价的,反应(新产品/新项目) 20,Open-Book-,政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,（4）,在评估的基础之上对供应商进行分级,（4）,在评估的基础之上对供应商进行分级,供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,例：,Dickson的供应商选择准则,排序 准则 均值 评价,1 质量 3.51 极端重要,2 交货 3.42 相当重要,3 历史效益 3.00 相当重要,4 保证 2.84 相当重要,5 生产设施/能力 2.76 相当重要,6 价格 2.76 相当重要,7 技术能力 2.55 相当重要,8 财务状况 2.51 相当重要,其他：,一般重要,：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；,稍微重要：,往来安排,案例：克莱斯勒善待供应商,克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种,措施：,1、让供应商尽早参与新型汽车的设计尽早发现新材料、新技术和新部件,2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本,3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长,“最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”,采购模式：全球化采购,采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可 网上竞标 进行采购。,对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供应商。,基本要求：,价格（1、GE的全球采购保证了价格较低 2、和GE合作开始之后， GE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降510的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。）,案例：通用电器公司的采购模式,案例：通用电器公司的采购模式,质量（要求：质量保持稳定）,交货（准时）,诚信（对GE的人行贿受贿）,节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务,1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。,2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。,3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。,案例：沃尔玛采购的策略,靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。,它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。,案例：沃尔玛采购的策略,案例：沃尔玛采购的策略,据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。,4、“在其他的地方买不到”。,直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品2025。,5、2001年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。,5、对供应商的选择：,最看重：质量和价格,其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”,新闻：沃尔玛残酷廉价-100美元衬衫出厂价不到1美元,在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3年前一样，但工人的数量减少了20%。,案例：沃尔玛采购的策略,3 供应商认证管理,1）供应商分级,级别,级别名称,考察程度,评价重点,0,批准级,供应商的基本情况，业务单位的要求,1,合格级,衡量：交货准确率、接受率、服务质量,2,优选级,30TQSR,供货周期、成本降低、工艺改进,3,认证级,50TQSR,技术合作、技术诀窍转让、人力资源,3 供应商认证管理,2、TQSR,1）实施必要条件,2）物资的战略分析,3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、确定提高的目标和采取的行动计划,4）形成战略合作伙伴关系，不断提高,