第一讲企业财务目标与理财理念gch

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005.3,*,企业财务理念,主讲：,郭华平,郭华平博士,江西财经大学教授、中国注册会计师,QQ：477803816 13970876768,G,大 家 好,2005.3,10/3/2024,江西财经大学会计学院教授,经济学博士、硕士生导师,中国金融教育发展基金会金融理财标准委员会北京金融培训中心讲师,中国注册会计师职业资格,会计师、审计师职业资格,清华大学能源规划与管理训练中心讲师,北京博士德管理顾问有限公司讲师,杭州焦点企业管理咨询有限公司讲师,全国财务总监办培训中心讲师,宁波汇聚企业管理顾问有限公司讲师,2005.3,10/3/2024,第一讲,企业财务目标与理财理念,2005.3,10/3/2024,公司最大的危机是什么？,公司最值得重视的是什么？,公司最需要控制的是什么？,为什么许多公司财务总监的年薪常常超过公司总裁？,答案是财务管理在公司管理中至关重要！,财务！,财务！,还是财务！,2005.3,10/3/2024,1、企业目标,生存：,企业存在的首要目标,企业生存的基本条件：以收抵支；到期偿还债务。,企业生存的威胁：长期亏损；不能偿还到期的债务。,发展：,企业存在的必要目标,获利：,企业存在的根本目标,从财务角度来看，盈利就是超过企业投资额的回报。,获取盈利是最具综合性的目标，它不仅体现了企业的出发点和归宿，而且反映了企业的其他目标的实现程度。,返回 下一页,一、企业的财务目标,2005.3,10/3/2024,企业财务目标：,是企业理财 活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。,返回 下一页,2、企业的财务目标,利润最大化,企业价值最大化,股东财富最大化,2005.3,10/3/2024,300条鲸鱼突然死亡了，为什么？,原来这些鲸鱼在海上追逐一群沙丁鱼，不知不觉被,困在一个海湾，最后搁浅而死。,弗里德里克 哈利斯这样评价：,小鱼把海上巨人引向死亡,利润最大化,假定在企业的投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。,2005.3,10/3/2024,缺点：,没有考虑利润实现的时间,没有考虑所获利润与投入资本额之间的关系,没能有效地考虑风险问题,往往会使财务决策带有短期化行为的倾向,注意：利润最大化目标可能就是,“吸引鲸鱼的沙丁鱼”,适合：,资本原始积累,2005.3,10/3/2024,我们只为一个原因而存在，那就是不断将股东价值最大化,可口可乐公司1995年年度报告,通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。,股东财富最大化,例子：杰瑞是AAA公司的财务总监，工作勤勤恳恳，他,把股东财富最大化当作座右铭，深受股东爱戴。为了达,到股票价格最大化的目标，杰瑞操纵公司股票价格，使,公司股价上涨。,问：杰瑞是一个好的财务总监吗？,2005.3,10/3/2024,优点：,科学地考虑了时间价值和风险因素,在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为,比较容易量化,返回 下一页,缺点：,只适合于上市公司,只强调股东的利益，而对其他关系人的利益重视不够,股票价格受多种因素影响，并非都是,公司所能控制的,2005.3,10/3/2024,通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务决策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。,返回下一页,企业价值最大化,2005.3,10/3/2024,企业价值最大化目标的,优点,：,考虑了取得报酬的时间,科学地考虑了风险与报酬的关系,能克服企业在追求利润上的短期行为,切忌：,只见树木，不见森林；,赢了战斗，输了战争,2005.3,10/3/2024,管理目标的变革,：,产量最大化,销量（占有率）最大化,利润最大化,股东财富最大化,企业整体价值最大化,（相关利益者）,500强？500大？,2005.3,10/3/2024,二、风险经营理念,按风险程度，财务决策可分为三种类型,确定性决策：,决策者对未来情况是完全确定的或已知的而做出的决策,风险性决策：,决策者对未来的情况不能完全确定，但它们出现的可能性概率的具体分布是已知或可以估计时而做出的决策。,不确定性决策：,决策者对未来的情况不仅不能完全确定，而且对其可能出现的概率也不清楚时而做出的决策。,2005.3,10/3/2024,风险：,是事件本身的不确定性，或者说，是某一不利事件发生的可能性。,从财务管理的角度，风险就是实际收益无法达到预期收益的可能性。,系统性风险,非系统性风险,风险,2005.3,10/3/2024,1、系统风险（不可分散风险）,全局性-,市场风险、通货膨胀风险、外汇风险、政策风险,系统风险：,指由于某些因素给市场上所有的公司都带来经济损失的可能性，是由公司外部的市场因素引起，公司本身无法控制的风险。,不可分散风险不能通过投资组合来消除,只有回避风险。,2005.3,10/3/2024,2、非系统风险（可分散风险、公司特有风险）,个别企业-决策风险、控制风险、财务风险,非系统风险：,指某些因素对单个公司造成经济损失的可能性，是发生于个别公司的特有事件造成的风险。,可分散风险可以通过多角化经营、多角化投资来分散，甚至通过投资组合来消除。,2005.3,10/3/2024,财务风险,流动性风险（支付能力）,财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）,“数字”速度风险,（慢速与加速）,财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）,财务管理制度风险（,制度残缺与制度失灵,）,2005.3,10/3/2024,从公司战略视野审视风险,企业经营者,预知风险,防范风险,处理风险,2005.3,10/3/2024,三、现金至上理念,现金：,库存现金,货币资金,现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量（NCF）,自由现金流量（FCF),2005.3,10/3/2024,什么是钱，钱什么,？,1000万税前利润=330万所得税+670万净利润,（1）毛利 （2）新增价值（增殖税税基）（3）增值额（职工债权人政府股东所得）；（4）息税前利润与折旧（EBITDA)；（5）息税前利润；（6）贡献毛益（边际贡献）；（7）营业利润；（8）主营业务利润；（9）税前利润；（10）应纳税所得额 （11）净利润；（12）经济利润（13）可向股东分配利润；（14）扣除非经常性损益后的净利润；,但是：你是众人的追求：钱,从Mary 到Sunny for Ivory 始终没有你的名字:,Money,2005.3,10/3/2024,98 99 20 01 02 03,100,140,120,20,10,-30,亿元,30,“长虹”能否“长红”？,销售收入,净利润额,经营净现金额,141亿,0.93,-7.4亿,2005.3,10/3/2024,ABC公司三大经营指标年度趋势图,2005.3,10/3/2024,现金优先于利润。CASH IS KING（,现金为王,）,决策着眼点：尽量提前收到现金，尽量少用现金,企业评价：以现金流量为标准,2005.3,10/3/2024,四、负债经营理念,负债经营是指企业通过筹集借入资本增加资本总量以扩大资产规模和经营规模的经营方式。,2005.3,10/3/2024,老板的投资,向外借入,企业的钱,所有者权益,负债,2005.3,10/3/2024,成本较低-支付的利息是税前的成本-是免税的（所得税）,风险较大-偿还本金和利息,借入资金特点是：,企业融入的债务资金，不论是长期负债还是短期负债，都要按约定条件偿还本金和利息，企业会不断地需要有一定量的现金流出，债务比率越高，企业偿债的风险也就越大。,2005.3,10/3/2024,资产负债率=全部负债/全部资产*100%,对于,债权人,来说，他们关心贷款的安全性。该比率越高，贷款的安全性越缺乏可靠的保障。,对,债务人,而言,资产负债率可以反映企业偿还债务的保障程度。比率越小，说明企业偿还债务的能力越强；反之，则越差。,2005.3,10/3/2024,对于,企业经营者,来说，他们既要考虑企业的盈利，又要顾及企业所承担的财务风险，资产负债率不仅反映了企业长期财务状况，也反映了企业,管理当局的进取精神,。,一般来说，,当企业处于盈利和现金流动状态周期性良好状况时，,其负债总额不能超出企业在事业低谷时所能偿还的范围。,因为企业处于偿债高峰时，,往往是最 脆弱的时期,。,对于,股东,来说，他们关心的是投资收益的高低。如果,企业负债所支付的利息率低于资产报酬率,，股东可从负债经营中取得更多的利润；否则，借款利息要用股东利润来支付。,2005.3,10/3/2024,广东大厦-拍卖价格,资产账面价值：,18.4 亿元,负债,18.1亿元（其中欠国投7.1亿）,资产评估价值,10.5亿元,拍卖的底价,3.5 亿元,拍卖的成交价,3.5 亿元,五,、市场价值是企业命运的理念,2005.3,10/3/2024,企业资产,价值,企业经营的苦水：资产缩水,实物资产,金融资产,供应商和客户资产：采购体系、营销渠道等,人力资产：员工素质和凝聚力,5、组织管理资产：公司领导者、,公司战略与结构,、,品牌、文化、制度、流程等,企业资产：价值创造的驱动因素,2005.3,10/3/2024,增长速度,盈利水平,风险控制,公司战略与控制三维平衡观,六、,公司战略与控制三维平衡观,2005.3,10/3/2024,管理增长,是从战略的角度规划企业的增长速度，保持公司速度与耐力的平衡；,财务战略性决策必须关注公司增长速度、盈利水平与风险控制之间的最佳平衡,追求盈利,是公司经营与发展的目标；,风险控制,是从制度上保障企业的控制力、尤其是现金营运的安全有效。,2005.3,10/3/2024,1、,关于“增长”,（1）,定义：,资产规模，营业规模。,（2）,增长的必要性：,盈亏临界点（保本点）、保利点，规模效应。没有规模就是最大风险。,（3）,规模的风险性：,速度陷阱。,（4）,财务理念、理论:,稳健与保守。内部增长率与可持续增长率,2005.3,10/3/2024,（5）财务分析：,美国货币监理署（OCC)对商业银行有一整套监管体系，其中有15个关键指标最关键，而首个指标即为,贷款年增幅是否低于20%.,（6）战略实践：,A.,中国企业家（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席给公司确定的战略目标是：,集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6亿元。,2005.3,10/3/2024,“量子跃进”,是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产业不是一种常规产业，只要把握好,时间差和空间差,，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃进，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态走“量子跃进”式发展道路的，,20年后一定能与美国微软相比,。,2005.3,10/3/2024,B、湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！,C、万科：年增长超过20%是警觉线.,D、董事长:稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。,2005.3,10/3/2024,2、增长速度的“诱惑力”,1）人（经营者）的本性：,自信与自恋、自负；偏执狂与赌徒；理想与梦想、幻想；,2,）,规模效应与边际效率,3,）,速度会带来混乱，也会抹平混乱！,4,）,速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象,2005.3,10/3/2024,4、超常增长的财务后果：,组织结构迅速膨胀；,员工队伍极力扩充；,管理与技能短缺；,流程与制度不配套；,资金供应与结构不协调,3、增长速度的“风险”,1）“增长极限”,2）速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）,2005.3,10/3/2024,是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利,沃尔