如何提升企业执行力(PPT49页)dcsr

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何提升企业执行力,全面实施企业规范化管理,主讲：,XXX,联想的“管理三要素”与执行力,何为管理？,制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定。,规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。,制度化管理不等于规范化管理,你认为什么是企业规范化管理？,企业规范化管理的四个特征,有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合。,必须吸收中国古代管理思想的精华。,要服务和协调企业发展所有利益关联主体的关系。,承认被管理者的主体地位，尊重人的价值、尊严、地位和个性。,管理学第二原理：成事定理,（执行力定理）,他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。,他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。,任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。,意志动因条件,有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？,能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。,不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。,能力素质条件,巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。,他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。,不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。,不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。,外部资源条件,成事定理的三个推论,粗放的管理方式,是难以达成管理目的的。,管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。,对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。,忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。,对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。,不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。,在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。,推论一,推论二,零碎的管理体系,是难以达成管理目的的,。,没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。,所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。,在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。,请想一想，管理的目的是什么？,无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。,上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。,不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。,朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。,规章制度的拟订，不与下属员工沟通。,单向的管理沟通,是难以达成管理目的的,推论三,规范化管理与成事（执行力）有何关系？,企业规范化管理的效果标准,（执行力的最高境界）,何为决策制定零失误？,决策制定过程有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程的每一个人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性行为。,不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。,不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短缺。,没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇。,没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的流失。,标准要求,何为产品质量零次品？,企业所提供的产品和服务，都必须严格地与这种产品和服务说明书界定的质量效果相符。,对企业提供给客户的产品和服务，必须达到当时工艺技术水平所能达成的标准要求。,对企业提供的与实物产品相对应的服务，必须有明确的标准界定。,标准要求,何为产品客户零遗憾？,它不仅意味着客户最终会选择企业的产品，并且能从心底认同企业和产品；,客户不仅对企业产品质量满意，而且对企业的做事方式也满意；,不仅有产品本身的效用带来的满足，而且还有来自于产品效用之外的心理满足。,内容分析,自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。,对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用权力,义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解。,必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。,杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来误导客户。,必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采取措施予以消除。,标准要求,何为经营管理零库存？,直接面向客户，依订单组织生产。,对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存。,建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。,严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件。,在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以避免经营方向调整带来库存。,标准要求,何为资源管理零浪费？,为什么总是存在资源浪费？,中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是最大限度地争资源；,管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节省；,缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配合；,随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少；,忽视无形资源的价值。,通过一定形式的培训，让每一个员工都具有资源的完整概念；,定期分析检查由资金及其转换形成的各种资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；,重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为企业发展目标的实现所用；,标准要求,组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；,重视并全面推行流程管理；,选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；,重视管理资源的积累和推广；,重视品牌资源的积累和延伸；,重视信息资源的积累和运用。,何为组织结构零中间层？,用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。,建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。,以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条。,标准要求,何为商务合作伙伴零抱怨？,不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；,不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；,主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；,定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；,站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。,标准要求,何为竞争对手零指责？,这意味着企业形成了行业领袖地位，其行为得到了同行的广泛认同，成了行业标准的制定者。,如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去客户和市场。,内容分析,要让人输者服气,所有市场行为都必须严格地控制在法律允许的范围内；,市场行为的选择，都只是针对市场，而不是针对具体的竞争对手；,在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场发展的角度出发，为对方提供力所能及的帮助；,避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益；,强调通过创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上通过价格战进行你死我活的竞争。,标准要求,你认为竞争对手的指责有关系吗？为什么？,企业规范化管理必须有的十类制度文件,企业规范化管理的实施必须函盖的内容,企业是由哪些部分构成的？,企业作为一个有机组织的构成示意图,决策制定管理规范化,目标决策与措施决策的相对性原理,紧密联系、不可分割、并且会相互转化。,目标决策,措施决策,确定做什么，做到什么程度。,选择具体方法，确定怎么做。,时间相对长，是综合性的目标。,时间相对短，是具体化的目标。,目标决策的优先性,与措施决策的优越性,目标决策的优先性,措施决策的优越性,只有先确立了目标，然后才能选择达成目标的措施办法。,措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱离现实基础，也不能没有目标统领。,目标决策的优先性不能取代措施决策的优越性。制定目标决策时必须联系措施办法，目标决策如果没有措施办法给予支持，这种目标决策则是毫无意义的。,民主决策远不等于科学决策,在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内在必然联系基础上，实现一种目标与措施办法上的优化选择。,不同成员个人的意志愿望的表达。,你认为民主决策能提升决策质量吗？为什么？,决策选择的自由度原理,决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策所选择的自由度也就越小；反之越大。,企业决策选择的自由度，来自于这种决策在时间段上所延伸的长度。,对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；,对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；,对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；,必须有事先选择确定的决策分析方法限定；,必须有明确的决策制定管理程序限定。,标准要求,组织架构设计管理规范化,企业文化建设管理规范化,类型,比较项,强势企业文化,颓败企业文化,发展战略的实施,服务、推动,阻碍,凝聚力、忠诚度,增强、提升,削弱、降低,外部形象,改善、提升,损害,核心竞争力,发展、提升,损害,企业员工行为,激励规范,反向诱导,对企业发展的推动和促进作用,稳定而长期,短暂而不确定,强势企业文化判断的五个标准,一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？,必须有企业文化理想模式的选择，并对这种理想模式的性质和特征有全面的勾画；,必须有分构成层次和构成要素的设计、构建；,企业文化的核心构成层,企业共同价值观念必须是一个完整的体系；,标准要求,