EVA管理体系介绍(ppt 44)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,对面的,“,“,e,娃”看,过,过来,内容提,要,要,什么是,EVA,?,EVA,管理体,系,系介绍,应用举,例,例,什么是,EVA,?,对面的,e,娃看过,来,来,EVA,是当今,最,最热门,的,的财务,观,观念，,并,并将越,来,来越热,。财富,杂志,作为一,种,种度量,全,全要素,生,生产率,的,的关键,指,指标，,EVA,反映了,管,管理价,值,值的所,有,有方面,。,。,彼得-,德,德鲁克,按全部,股,股东收,益,益计算,，,，采用,EVA,体系的,公,公司业,绩,绩优于,参,参照组,平,平均水,平,平：,第一年,，,，高于,参,参照组2.87%,第二年,，,，高于,参,参照组12%,第三年,，,，高于,参,参照组12.2%,独,独立研,究,究报告,应用,EVA,管理体,系,系的公,司,司,国外,JCPenny,KAO, Siemens, CocaCola,SONY，TOYSRUS,国内,青岛啤,酒,酒，上,海,海轻工,，,，李宁,，,，宝钢,Whyso?,现有业,务,务+新,业,业务=,投,投资结,果,果,收入230170400,资本100010002000,投资回,报,报率23%17%20%,Great! I need more investment,CEO,现有业,务,务+新,业,业务=,投,投资结,果,果,收入230170400,资本100010002000,投资回,报,报率23%17%20%,资本成,本,本率15%15%15%,资本成,本,本150150300,EVA8020100,No, I need more value,EVA,的理论,渊,渊源,传统会,计,计指标,的,的有限,性,性,公司治,理,理理论,的,的发展,（,（委托,代理,）,）,现代财,务,务管理,理,理论的,发,发展（,MM,理论与,CAPM,模型）,衡量一,公,公司业,绩,绩,最终的,经,经济指,标,标是什,么,么？,股价高,企,企,市值？,股票快,速,速升值,？,？,!,股价相,对,对于帐,面,面资产,的,的溢价,总市值,投入资本,MVA,MVA,大比拼,MVAWinners,Coca-Cola$124.1,Microsoft83.3,Intel85.0,Merck72.5,Phillip Morris59.8,Proctor &Gamble54.5,Exxon51.5,Johnson &Johnson48.8,ChaseManhattan43.7,Pfizer40.8,MVALosers,ITT($77.1),General Motors(52.4),Loews(46.4),AmericanExpress(36.7),Ford Motor Company(34.0),TravelersGroup(19.5),RJRNabisco(14.4),PG&E(7.0,),PhillipsElectronics(6.4),Digital Equipment(6.0),总市值$134.5,投入资本10.4,MVA$124.1,总市值$135.5,投入资本187.9,MVA($52.4),观点,:,可口可,乐,乐和通,用,用汽车,市,市值相,当,当，但,通,通用汽,车,车投入,资,资本比,可,可口可,乐,乐高了2000亿,在过去5年中,，,，可口,可,可乐创,造,造了730亿,美,美元的,溢,溢价，,而,而通用,汽,汽车是-830亿美,元,元。,EVA,决定,MVA,PVCF,1,Value,PVCF,3,PVCF,2,PV,NOPAT,C,现金流,折,折现,Capital,EVA,折现,PVEVA,1,PVEVA,2,PVEVA,3,PV,EVA,C,Value,MVA,EVA,的定义,EVA=,经营利,润,润,-,资金的,机,机会成,本,本,销售收入,销售成本,费用,EBIT,税收,NOPAT,机会成本,资金成本=资金*资金成本率,EVA,也可表示为,：,EVA = (,资本回报率 - 资本成本率),x,资本,安然的,EVA,表现,摘自安然公,司,司2000,年,年年报,无论从哪个,角,角度去评估,，,，安然公司,在,在2000,年,年的业绩都,是,是无可挑剔,的,的。2000年公司年,度,度净利润达,到,到历史最高,。,。安然公司,非,非常注重每,股,股收益，预,计,计公司未来,收,收益会持续,走,走强。,19961997199819992000,净收益(,mn)600$100$700$880$990$,每股收益1.2$0.18$1.15$1.40$1.20$,EVA-10$50$-200$-330$-650$,国内的例子,四川长虹,从会计帐面,上,上看，长虹,过,过去三年利,润,润总额为28亿元，但,从,从,EVA,角度来看，,过,过去三年创,造,造的,EVA,值为-11,亿,亿元,青岛啤酒、,深,深赤湾、深,发,发展等等，,都,都发生了,EVA,与会计利润,相,相背离的情,况,况,什么是,EVA,?,总结,经济增加值,又,又叫经济利,润,润,它衡量了减,除,除资本占用,费,费用后企业,经,经营产生的,利,利润，因此,它,它是经营效,率,率和资本使,用,用效率的综,合,合指数,经济增加值,可,可以通过对,会,会计报表进,行,行合理的调,整,整和计算得,到,到，它基于,会,会计数据，,但,但打破了会,计,计制度存在,的,的多种弊端,和,和不足，能,准,准确的揭露,企,企业经营的,经,经济效益,对任何公司,来,来讲，提高,经,经济附加值,是,是关键。,EVA,管理体系介,绍,绍,管理闭环,1,设定目标,2,配置资源,3,衡量结果,4,实施激励,以价值最大,化,化为导向,长短中期目,标,标,资源配置方,式,式服务于最,大,大价值工作,财务,人力,管理者,考核投入与,产,产出，短中,长,长相结合,简明、准确,、,、核心,平衡激励成,本,本与力度,量化、非量,化,化相结合,短中长期目,标,标相结合,EVA,的4,M,体系,M4,经营理念,M3,激励机制,M2,管理决策,M1,业绩衡量,EVA,衡量方式,M1,业绩衡量,EVA,计算的是去,除,除成本后的,收,收益,收入,营运成本,折旧,/+调整,税收,=税后净经,营,营利润,-资本成本,率,率*资金,=,EVA,三大,EVA,驱动杠杆,提高效率,扩展规模,优化资本利,用,用,EVA,使得流程和,价,价值创造更,统,统一,对以往业绩,进,进行衡量和,奖,奖励,针对未来进,行,行计划与投,资,资,EVA,EVA,使投资决策,、,、业绩衡量,以,以及绩效评,估,估统一起来,，,，并由此提,供,供价值创造,的,的责任机制,EVA,应用,M2,管理决策,以价值创造,为,为核心的管,理,理体系,确立,EVA,驱动杠杆,确定主要项,目,目,量化评估对,EVA,的影响,模拟对奖金,的,的影响,融合到公司,管,管理决策流,程,程和战略规,划,划中去,EVA,价值杠杆,原材料,劳动,其它,工厂、设备,资产,库存,应收帐款,应付帐款,商誉,无形资产,营业收入,税收,运营费用,资金成本,投入资本,资金成本,NOPAT,EVA,重要程度:,很重要,中等重要,不重要,数量,销售成本,管理费用,债务成本,股权成本,固定资产,流动资产,其它,单价,EVA,应用,M3,激励机制,传统激励方,式,式,目标,$ 奖金,利润,预算,80%,120%,比较,传统考核方,式,式,优点,目标全面、,系,系统,责任落实、,明,明确,有利于细化,跟,跟踪,缺点,重点不突出,，,，过程指标,与,与结果指标,差,差异处理度,低,低,信息要求高,易造成局部,利,利益与整体,利,利益相冲突,指标之间相,互,互矛盾，难,取,取舍,无法与激励,体,体系直接挂,钩,钩,EVA,激励方案,目标,$ 奖金,EVA,绩效目标,延后支付,的奖金库,主要特点:,无上下限,奖金库,目标可自调,节,节,更大激励,EVA,激励方式的,引,引入,划分,EVA,中心,明确,EVA,计算方法,结合导入其,它,它关键考核,指,指标,EVA,应用,M4,经营理念,EVA,提供了一种,整,整合全公司,活,活动的方法,和,和沟通语言,采购,低单位成本,最小采购差,异,异,生产,完成目标情,况,况,固定成本分,摊,摊,物流,OTD,最佳采购批,次,次,销售,毛利率,销售收入增,长,长,将过程、衡,量,量方法、目,标,标和文化的,差,差异,地盘之争，,独,独立于整体,业,业绩外的孤,岛,岛,焦点集中到,EVA,EVA,在管理中的,应,应用,应用小实例,通过引进新,产,产品来扩大,销,销售,通过改善采,购,购流通来提,高,高利润率,通过引进新,产,产品扩大销,售,售,某部门正考,虑,虑是否要引,进,进一新产品,。,。根据市场,预,预测，新产,品,品的引入会,使,使销售收入,提,提高10%,，,，该产品利,润,润率是15%，需要新,增,增资本￥500。,问题：要不,要,要上？,新产品项目,底线,预,预测,损益表,资,资产负债表,损,损益表,资,资产负债,表,表,销售收入10001100,利润率15%,资,资本15%资,本,本,利润150=1000165=1500,资本回报率15%11%,EVA,收入150165,资本10001500,X,资本成本率10%10%,资本成本100150,EVA5015,改善采购,某单位正研,究,究一项通过,改,改善采购流,程,程从而提高,利,利润率的计,划,划。预计通,过,过节约成本,能,能使利润率,上,上升到17%，但同时,要,要投入资本,￥,￥150。,问题：是否,要,要实行该计,划,划？,改善采购,底线,预,预测,损益表,资,资产负债表,损,损益表,资,资产负债,表,表,销售收入10001100,利润率15%,资,资本17%资,本,本,利润150=1000170=1150,资本回报率15%14.8%,EVA,收入150170,资本10001150,X,资本成本率10%10%,资本成本100115,EVA5055,对于集团企,业,业，,EVA,可以用来衡,量,量全面的资,本,本投入和产,出,出效率,集团,EVA=（,资本回报率-资本成本,率,率）*资本,总,总量,EVA,核心杠杆,相关管理工,作,作：,业务组合回,报,报率,管理有效性,相关管理工,作,作：,资本结构,融资手段和,工,工具,相关管理工,作,作：,存量资本回,报,报水平,增量资本回,报,报水平,资产战略有,效,效性,集团,EVA,实施案例-,青,青啤,资本回报率,放缓并购,内部资源整,合,合,开拓新市场,资本成本率,改善债务结,构,构，减少财,务,务费用,引进外资，,股,股权多元化,资本总量,通过整合重,组,组提高存量,资,资本回报,增量资本投,入,入强调资本,回,回报率,并购、吸收,优,优质资产，,剥,剥离不良资,产,产,轻资产战略,对于业务单,元,元，利用,EVA,衡量经营效,益,益和效率,业务单元,EVA=（,资本回报率-资本成本,率,率）*资本,总,总量,销售利润率*资产周转,率,率存量+,增,增量,流动+固定,资,资产周转率,相关管理工,作,作：,产品、客户,赢,赢利性,产品客户组,合,合管理水平,成本管理水,平,平,相关管理工,作,作：,应收款、存,货,货管理水平,销售策略,相关管理工,作,作：,计改、扩建,项,项目经济效,益,益,投资方式,选,选择,盘活存量,，,，降低增,量,量投入,业务单元,实,实施案例,钢管股,份,份,资本回报,率,率,销售利润,率,率,优化产品,品,品类,优化客户,结,结构,有效控制,成,成本,流动资产,周,周转率,采取定单,生,生产制度,，,，降低库,存,存,加强应收,款,款管理,增量资本,加强可行,性,性分析,外包部分,辅,辅助工作,理解目前,的,的需求和,准,准备度,确定战略,(,目标,方式),培训、传,播,播,实施,评估结果,Step1,Step2,Step3,Step4,Step5,EVA,实施5步,走,走,常见反应,天哪！我,们,们的指标,够,够多了，,都,都把人搞,糊,糊涂了。,它太复杂,了,了。,我们已经,很,很成功了,，,，还要做,这,这干吗？,我在为未,来,来投资，,而,而你却衡,量,量现在的,结,结果,你不要把,我,我和他比,，,，人和人,是,是不同的,。,。,在开始衡,量,量我们的,绩,绩效前我,们,们应该先,形,形成我们,的,的战略。,我们只不,过,过说服所,有,有的人资,产,产收益率,是,是最重要,的,的绩效指,标,标。,实施关键,因,因素,EVA,不仅是一,个,个指标,EVA,是简单的,有效、稳,定,定的激励,政,政策,用其它辅,助,助指标弥,补,补,EVA,不足,管理层的,决,决心,演讲完毕,，,，谢谢观,看,看！,