人力资源管理师第一章人力资源规划课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,企业人力资源管理师培训,刘铁忠,第一章 人力资源规划,第一节 企业组织结构设计与变革,第二节 企业人力资源规划的基本程序,第三节 企业人力资源的需求预测,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,2,第一单元 企业人力资源供给分析,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,3,第一单元 企业人力资源供给分析,一、内部供给预测,二、外部供给预测,知识要求,4,一、内部供给预测,企业未来内部人力资源供给是满足企业人力资源供给的主要部分,（新建企业除外）,企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给（,2004,年考过）,人力资源内部供给量预测必须考虑以下因素：,企业内部人员,自然流失,（伤残、退休、死亡等）,内部流动,（晋升、降职、平调等）,跳槽,（辞职、解聘）,重要程度 X,5,二、外部供给预测,1.,影响企业外部劳动力供给的因素,（,1,）地域因素,当地因素、全国性因素,（,2,）人口政策及人口现状,人口规模、人口年龄和素质结构、劳动力参与率,（,3,）劳动力市场发育程度,劳动力市场发育良好，有利于劳动力自由进入市场；劳动力市场发育不好，给预测带来困难,（,4,）社会就业意识和择业心理偏好,（,5,）严格的户籍制度,重要程度 Y,6,2.,企业外部人力资源供给的主要渠道,（,1,）大中专院校应届毕业生,供给较为固定，主要集中于春季；可从各级教育部门获取数据，,预测比较容易,（,2,）复员转业军人,由国家指令性安置就业，,预测比较容易,（,3,）失业人员、流动人员,预测比较困难,，预测过程中需要综合考虑就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力流动控制等因素,（,4,）其他组织在职人员,需要考虑社会心理、择业心理、组织本身经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素,重要程度 Y,7,能力要求,一、企业人员供给预测步骤（,1+3+1+1,）,1.,现有人力资源,盘点,，了解企业员工队伍现状,2.,分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，,统计,员工调整比例,3.,向各部门主管人员,了解,将来可能出现的人事调整,状况,4.,将,2,、,3,数据汇总，,得出企业内部人力资源供给预测,5.,分析影响外部人力资源供给因素（地域性因素、全国性因素），,得出企业外部人力资源供给预测,6.,将,4,、,5,汇总,，得出企业人力资源供给预测,8,（一）人力资源信息库,是,计算机运用于企业人事管理,的产物，具有,容量大,、,调用灵活方便,、,文字信息丰富充实,等优点,类型：,技能清单,针对一般员工，技能是重复性动作,管理才能清单,针对管理者，能力是心理控制,重要程度 X,二、内部供给预测方法,9,（,1,）技能清单,针对一般员工,（非管理人员），集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息。,包括四部分内容：,员工的工作岗位、经验、年龄等,（一般信息）,员工技术能力、责任、学历,（专业信息）,员工工作表现、提升准备条件等的评价,（以往工作情况）,员工最近一次的客观评价，尤其是对工作表现,（当前工作情况）,10,（,2,）管理才能清单,集中反映,管理者,的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。,主要内容包括：,管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩,注：除“下属责任”外，都与管理有关,11,管理人员供给预测的最简单而有最有效的方法,（二）管理人员接替模型,12,A,B,外部,招聘,退休,+,辞退,（提升受阻）,将提升到本层次,将提升到上一层次,A:,现有人员,B:,可提升人员,岗位层级,最高,最低,13,例：,P65-66,某公司,2003-2004,年度管理人员变动情况如图所示，,2004,年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：,首先，,2005,年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；,其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；,最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。,该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？,应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？,14,6,-,1+2,(-),1,20,9,1+1,(8),2,55,30,2+9,(28),5,135,20,10+5,(15),20,高层管理人员,中层管理人员,直接主管,一般管理人员,2005,年,4,-,1+2,(-),1,19,8,2+2,(4),2,47,28,15+15,(23),5,135,15,14+16,(8),20,10,2006,年,15,5,-,0+0,(-),x1,16,4,1+2,(,?,),x2,29,23,1+0,(,?,),x3,118,8,2+2,(,?,),x4,2007,年,4,-,1+2,(-),1,19,8,2+2,(4),2,47,28,15+15,(23),5,135,15,14+16,(8),20,10,2006,年,16,定员标准,5,-,0+0,(-),x1,16,4,1+2,(,?,),x2,29,23,1+0,(,?,),x3,118,8,2+2,(,?,),x4,2007,年,6,20,35,130,5-0+x1=6,x1=1,16-3+x2=20,x2=7,29-1+x3=35,x3=7,118-4+x4=130,x4=16,预测结果,17,序号,管理,人员,2006,年,2007,年预测,接替方式,现有人数,年末人数,定员标准,流出人数,退休人员,增补计划,后备人才,提升受阻,外部招聘,内部升任,1,高层管理,4,5,6,0,0,+1,-,0,1,2,中层管理,19,16,20,-1,-2,+7,4,3,7,3,直接主管,47,29,35,-1,0,+7,23,16,7,4,一般管理,135,118,130,-2,-2,+16,8,1,16,合计,205,168,191,-4,-4,31,35,16,15,18,分析时注意：,第一，对提升受阻的后备人才,进行一次“一 对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，,鼓励他们,继续努力工作和学习，,全面提高自身素质,；,为他们提供更加宽松的发展空间，为他们,提供更多的培训或深造的机会,；,给他们压“重担”，,适当扩大他们的工作范围,，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职业可以提高他们薪资等级。,19,第二，内部晋升与外部招聘的优点,选人的准确性高；,员工的适应性快；,对员工激励性强；,招聘的费用较低。,20,第三，其他分析,人才结构体系：是否符合金字塔结构,内部晋升与外部招聘比例：反映了人力资源规划的作用，即与员工职业生涯规划的结合,退休人数：反映员工年龄素质,提升受阻人数数量：反映员工整体素质,21,（三）马尔可夫模型,基本思想：,通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来的人员供给情况,马尔可夫模型的关键是确定转移概率,22,马尔可夫应用实例,2,：,P68,某销售公司在,2003,2006,年间的人员变动情况,23,职位名称,2003,年,1,月,2006,年,1,月,区域经理,分公司经理,经营部经理,业务主管,业务员,离开公司,区域经理,0.750,0.25,分公司经理,0.050,0.750,0.050,0.15,经营部经理,0.042,0.90,0.058,业务主管,0.027,0.730,0.243,业务员,0.028,0.810,0.162,24,职位名称,2006,年期初人数,2007,年,1,月（人）,区域经理,分公司经理,经营部经理,业务主管,业务员,离开公司,区域经理,4,0.750,4,0.25,4,分公司经理,20,0.050,20,0.750,20,0.050,20,0.15,20,经营部经理,96,0.042,96,0.90,96,0.058,96,业务主管,264,0.027,264,0.730,264,0.243,264,业务员,1258,0.028,1258,0.810,1258,0.162,1258,25,职位名称,2006,年期初人数,2007,年,1,月（人）,区域经理,分公司经理,经营部经理,业务主管,业务员,离开公司,区域经理,4,3,1,分公司经理,20,1,15,1,3,经营部经理,96,4,86,6,业务主管,264,7,193,64,业务员,1258,35,1019,204,预计人员内部供给,4,19,94,228,1019,外部供给（外部招聘）,0,1,2,36,239,26,分析：,公司业务主管每年平均离职率在,24.3,左右，那么业务主管这一职位在未来针对出现短缺，据此公司可提出如下具体对策：,查明,公司业务主管,离职率高的原因,，采取必要的措施尽快降低离职率,加大对公司业务员的培训力度,，让他们尽快晋升为主管,采取多种方式，,广开人员补充渠道,，吸引更多专业人才填补业务主管岗位空缺,27,（,2007,年,11,月单选题）,40,、人力资源内部供给预测的方法不包括,(),(A),人力资源信息库,(B),马尔可夫模型,(C),管理人员接替模型,(D),回归分析模型,28,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量,),是人力资源规划的目的,能力要求,供不应求,供小于求,供求平衡,企业人力资源供求平衡的类型,企业内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下,企业设备闲置，固定资产利用率低,29,（,2007,年,5,月试题）,40,、（）具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产下降。,（,A,）人力资源供求平衡,（,B,）人力资源供大于求,（,C,）人力资源供不应求,（,D,）人力资源供求失衡,30,一、企业人力资源供求平衡,供求平衡极少见，甚至不可能，即使总量平衡，也会出现层次、结构的不平衡,重要程度 Y,31,二、企业人力资源供不应求,1.,内部调剂,将符合条件，又处于相对富余状态的人调入空缺职位,2.,外部招聘,如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划,3.,加班,如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据,劳动法,有关法规，制定延长工时适当增加劳动报酬的计划,短期应急措施,4.,自动化,提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代,5.,制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者，或聘用小时工等,6.,制定聘用全日制临时工计划,重要程度 X,32,注意：,最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,（即：不招人）,33,三、企业人力资源供大于求,P70,1.,辞退,永久性辞退某些劳动状态差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工,2.,合并和关闭某些臃肿的机构,，提升业务效率,3.,退休或内退,4.,人力资本储备,加强培训工作，提高员工整体素质，为扩大再生产准备人力资本,5.,转岗培训,加强培训工作，使企业员工掌握多种技能,6.,减少工作时间,，随之降低工资水平,7.,轮流上岗,采用由多个员工分担以前只需要一个或几个人就可以完成的任务，按工作量计发工资,重要程度 X,34,注意部门供求协调,很少出现单一的供大于求、供小于求，往往最大可能是某些部门人力资源供大于求，而另几个部门供不应求；或者某些高层次人才供不应求，而低层次人才却供给远远超过需求。,制定相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构和层次方面达到协调平衡。,35,本节考点总结,一、内部供给预测的内涵,X,企业未来,内部人力资源供给是满足企业人力资源供给的主要部分,，所以企业人力资源需求应优先考虑内部人力资