某地产的企业战略分析61163

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,案例,万科的战略发展,万科的成功之道,目 录,一、万科简介,二、成功之道,重点选择,品牌建设,卓越领导,2000年以后的融资策略,一、万科简介,万科大事记,1984,年，公司成立，主营贸易,1988年，开始涉及房地产业,1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显,1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易,1991年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展,1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务,1996年，转让怡宝饮料予华润,2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司,2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿,2004年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3X发展布局,万科荣誉,时间,奖项,颁奖机构,2000年至2007年,中国最具发展潜力上市公司50强,2001年：第13；2002年:第7；,2003年：第9；2004年2005年：第1,中国证券报社；,亚商企业咨询股份有限公司,2002年至2007年,中国最受尊敬企业,北京大学管理案例研究中心,经济观察报,2005年至2007年,中国房地产百强企业综合实力TOP10,中国房地产上市公司 TOP10,财富创造能力(EVA)第1,中国最具投资价值蓝筹地产公司,国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所，,中国指数研究院,搜房研究院等,2004年至2007年,“,中国房地产品牌价值研究,”,领导公司品牌,国务院发展研究中心企业所,清华大学房地产研究所,中国指数研究院,2007年,“,最具领导力公司,”,大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。,翰威特（HEWITT）,RBL集团,财富杂志,2008年,最具领袖气质的年度最佳雇主,CCTV,万科年报整理,时间,总,资产,(亿元),净,资产,(亿元),销售金额,(亿元),主营,业务,收入,(亿元),净,利润,(亿元),土地储备,(万平方米),覆盖,城市,(个),市场,份额,(%),总量,计划,开工,竣工,05年,219.92,83.10,139.5,105.6,13.5,1209,329,325,21,0.94,06年,485.08,149.29,212.3,178.5,21.5,1851,637,575,19,1.25%,07年,1000.94,339.20,523.6,355.2,48.4,1821,848,689,24,2.07%,08年,1192.36,388.19,478.7,409.9,40.3,1973,403,619,24,2.34%,注：2008年万科全年累计销售面积,557.0,万平方米，销售金额,478.7,亿元，分别比07年减少,9.2%,和,8.6%,。(2007年万科全年累计销售面积,613.7,万平方米，销售金额,523.7,亿元),08年全国商品住宅销售总额20424.06亿元,同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低,美国前10强房地产开发商的市场份额为27%,美国最大开发商市场占有率为4.5%,中国最大开发商万科集团的市场占有率为1.25%,中国前10强房地产开发商的市场份额不足6%,美国房地产开发商,中国房地产开发商,万科历年主营业务收入及净利润,自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到,409.9,亿元,增长,706,倍;,净利润从500万元到,40.3,亿元,增长,806,倍,单位：亿元,4.22,6.61,10.84,12.27,16.03,11.77,19.5,22.6,29.1,38.7,44.5,45.7,63.8,76.67,105.6,178.5,355.3,409.9,0.26,0.79,1.53,1.73,1.47,1.5,1.87,2.02,2.29,3.12,3.74,3.82,5.42,8.78,13.5,21.5,48.4,40.3,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,营业收入,净利润,二、成功之道,1. 重点选择,2. 品牌建设,3. 卓越领导,4. 融资策略,1.重点选择,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集,中,房地产,1984年,1992年,多元化,规模小,资源分散,缺乏核心竞争力,贸易没有国优拳头产品,股权投资无法,形成竞争优势,工业产品,没有全国名牌,文化经营没有形成规模效益,1.重点选择,多重因素组合矩阵,公司定位企业的优势,强,强,中,中,弱,弱,市,场,定,位,行,业,吸,引,力,投资/成长,选择/利润,收割/撤退,房地产,主要问题在于万科本身的资源积累，特别是资金问题,贸易,工业,文化,传播,万佳,怡宝,必须集中资源解决资金问题,万佳自身经营水准不错，但零售业本身是低毛利、靠规模发展的行业，就会吸纳大量的企业资源,万科的减法,海尔的加法,金田的失败,万科与海尔,万科,海尔,1984年,1992年,1996年,1997年,2003年,多元化,多元化,专业化,专业化,精致化,世界的海尔,精专业化,2005年,国际化,万科的战略要点是,“,精细化,”,，基本目标是,“,追求有质量的增长,”,关键词：,精细化,更专业,更优秀,更卓越,在确保持续快速发展的前提下，,追求有质量地增长,占用资源回报率,客户忠诚度,产品创新率,万科的客户细分,美国房地产业,产品市场细分：,首次置业,首次换房,二次换房,老年置业,万科以美国,Pulte Homes公司作为新的标杆企业,彰显地位的,成功家庭,注重自我享受的,职业新锐,关心健康的,幸福晚年家庭,注重家庭的,望子成龙家庭,价格敏感的,务实家庭,家庭收入,房屋价值,家庭生命周期,万科客户细分的三个纬度,万科的五类目标客户,万科的产品战略：产品创新,在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准,工厂化生产方式的研究与应用,加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅,产品集中,中高档精品住宅,主（80%）,* 城市新区,* 大规模住宅,辅（20%）,* 城市旧区改造,* 中心区域,目标市场：,商品住宅的主流购买群体，即白领人士。,消费特征：,注重生活品质；购买能力稳定；,购买需求受房地产景气周期的影响较小；,面对的市场风险低于高档住宅的开发商。,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集中,房地产,* 写字楼,* 别墅,* 居民住宅,1.重点选择,1984,1992,1996,产品集中,中高档精品住宅,主（80%）,* 城市新区,* 大规模住宅,辅（20%）,*,城市旧区改造,* 中心区域,多元化,商贸,工业,房地产,文化传播,股权投资,行业集中,房地产,*,写字楼,* 别墅,* 居民住宅,地域集中,长三角,珠三角,环渤海,东北,1.重点选择,1984年,2000年以后,1996年,1992年,京津,经济圈,长三角,经济圈,珠三角,经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,未来十年，聚集在城市经济圈,万科的地域战略：聚焦城市圈,万科房地产主营业务收入,按投资区域划分，2005年,1、重点选择,资料来源: 万科A 2005年度第三季度报告,长江三角洲区域 32.38,珠江三角洲区域 27.03,京津及东北区域 32.01,其他 8.58,万科房地产主营业务收入,按投资区域划分，2006年,1.重点选择,资料来源: 万科A 2006年度报告,环渤海区域 23.92,其他 8.41,珠江三角洲区域 28.79,长江三角洲区域 38.88,深圳, 23.42%,广州, 7.73%,东莞, 4.16%,珠海, 1.73%,中山, 0.89%,佛山, 3.91%,长沙, 0.86%,厦门, 2.24%,上海, 16.98%,杭州, 5.90%,南京, 0.25%,南昌, 1.06%,镇江, 0.35%,无锡, 2.92%,北京, 4.85%,天津, 1.98%,沈阳, 1.31%,大连, 3.83%,青岛, 1.34%,长春, 0.89%,鞍山, 0.32%,成都, 5.67%,武汉, 3.20%,苏州, 4.21%,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,7,年,资料来源: 万科A 200,7,年度报告,环渤海区域 14.52,其他 8.87,珠江三角洲区域 44.94,长江三角洲区域 31.67,深圳, 14.37%,广州, 9.81%,东莞, 3.72%,珠海, 1.49%,中山, 0.78%,佛山, 5.07%,长沙, 0.87%,厦门, 0.88%,上海, 12.65%,杭州, 4.57%,南京, 2.29%,南昌, 0.74%,宁波, 2.39%,镇江, 0.76%,无锡, 3.71%,北京, 8.09%,天津, 8.29%,沈阳, 5.21%,大连, 1.18%,青岛, 0.46%,长春, 0.66%,成都, 2.32%,武汉, 4.54%,苏州, 4.53%,珠江三角洲区域 37.62,长江三角洲区域 31.63,环渤海区域 23.89,其他 6.86,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,8,年,资料来源: 万科A 200,8,年报告,深圳, 9.74%,广州, 8.21%,东莞, 1.65%,珠海, 0.35%,中山, 0.21%,佛山, 4.47%,长沙, 0.31%,厦门, 2.12%,海南, 1.48%,苏州, 2.35%,杭州, 15.63%,南京, 3.61%,南昌, 0.46%,宁波, 3.16%,镇江, 0.01%,无锡, 1.12%,北京, 3.88%,天津, 7.80%,沈阳, 3.25%,大连, 1.15%,青岛, 0.86%,长春, 0.09%,成都, 11.24%,武汉, 2.84%,上海, 14.01%,珠江三角洲区域 28.54,长江三角洲区域 40.35,环渤海区域 17.03,其他 14.8,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，200,9,年上半年,2.品牌建设,地理位置、规划设计、,物业管理、配套设施,遮风挡雨,居住理念、生活方式,住,宅,产,品,功,能,三,层,次,市场定位,白领人士,工作繁忙,压力与竞争,实现自我,享受生活,渴望拥有,品牌定位,清新活泼,温馨体贴,展现自我,理想生活,以生活为本,建筑无限生活,产品定位,社区文化,（小区网站）,与环境共生,（城市花园、,金域蓝湾）,无人化服务,（深圳景田花园）,2.品牌建设,核心价值观：,创造健康人生,客户：,产品和服务,投资者：,回报,员工：,发展空间,品牌：,建筑无限生活,客户：,了解生活,投资者：,了解期望,员工：,了解追求,2.品牌建设,2000,2005年，,以年均30的速度增长,2005,年,成为大型蓝筹上市公司,中国房地产行业的领跑者,建立万科企业品牌,鲜明的个性形象,发展成中国地产市场,占有率第一的品牌,建立超级强势企业品牌,短,期,中,期,长,期,品牌目标,战略目标,2.品牌建设,城,区,城,乡,结,合,部,产品定位,城市花园系列,四季花城系列,高端精品系列,生态住宅系列,生态住宅系列,上海、北京、成都、沈阳、长春,深圳、沈阳、武汉、南昌、上海,上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园,天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园,深圳，容积率大于3，高层住宅,3.卓越领导,简历：军人出身，工农兵学员,1984年深圳创业(33岁),1991年公司上市，历任董事长兼总经理,1999年辞去总经理职务,性格：个性强，叛逆，喜欢挑战和冒险,人生哲学：工作只是生活的一部分,业余爱好：登山、航海,王 石,各就各位,从个人英雄向专业经理人过渡,董事长负责集团未确定的事情，,总经理负责已经确定的事情。,王石只负责三件事情：,我决定做什么，,我决定谁去做，,我对此负责。,3.卓越领导,王石 VS 郁亮,王石,职务：董事长,负责不确定的事情,关键词：,做减法,稳健,25%以上利润率的项目不做,强调,“,领先,”,郁亮,职务：总经理,负责确定的事情,接班时间：2001年,关键词：,在,“,专注,”,（住宅地产）的前提下做加法,目标：1000亿,每年超过60%的增长靠并购,产品线迅速延伸,强调,“,做大,”,外界评价：,智商高，从不得意忘形，看上去十分诚恳，但你永远不知道他拿了张什么底牌,谨慎精明严谨，滴水不漏,透明度：,开放、包容,“,阳光之下无阴影,”,王石,Online,投诉万科,理想主义企业视角,自由开放交流平台,网络时代人文情怀,创造健康丰盛的人生,核心价值观：,3.卓越领导,主题年,1995年,“,资金年,”,改善资金运用状况，实现经营权和管理权分离,1996年,“,质量管理年,”,推行全年质量，从选项、建造、客户三方面全面提升总结,1997年,“,客户年,”,善待客户，善待员工,1998年,“,职业经理年,”,专业追求，永无止境,1999年,“,团队精神年,”,配合默挈，梦幻组合,2000年,“,职业精神年,”,心存梦想，创新更和谐；以人为尊,与环境共生,2001年,“,网络联盟年,”,面向新经济、关注普通人,2002年,“,客户微笑年,”,万科以你的生活为本,2003年,“,生活无限,”,用心入微,分享点滴欢笑;成就梦想,共享精彩未来,2004年,“,成就,生活,梦想,”,出色的成绩、健康丰盛的人生，源于对梦想不懈的追求和努力,2005年,“,颠覆,引领,共生,”,从零开始，专注于精细化和专业化的发展，做行业的领跑者，为社会提供更高的回报,2006年,“,变革先锋.企业公民,”,颠覆惯性模式，拥抱变革时代；打造企业公民，与社会和谐共处,2007年,“,大道当然,精细致远,”,“,大道当然,”,表达的是坚持走正道、勇于承担社会责任的决心，而,“,精细致远,”,体现出，精细化经营成为万科树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要思路。,2008年,“,虑远积厚,守正筑坚,”,公司应以更深厚的积累，奠定长远增长的坚实基础；以坚实的产品和服务品质，构筑企业的核心竞争力。,2009年,“,零,”,和,“,壹,”,“,万象更新,美好明天,”,。,“,零,”,既是原点也是起点。,“,壹,”,象征希望，也代表行动。放下往日成功，修正过去不足；以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点。,房地产玩两样东西，除了品牌，另一个就是钱。,2000年以前的融资情况：,上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。,融资能力在1000家上市公司总排第二。,资金不足对业务上造成的局限：,新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润额仅为其1。,万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。,结论：融资是万科的头等大事。,4.2000年以后的融资策略,三大困难：,向银行融资困难,负债率达50,向股民融资困难,股权高度分散，深特发不愿扩股,从海外融资困难,B股一潭死水,解决方案换东家,“,革自己的命在所不惜,”,大股东从,“,深特发,”,到,“,华润,”,4.2000年以后的融资策略,华润入主万科后的格局：,深圳万科与北京置地强强联合,华润资金实力、丰富的土地储备,万科的市场操作经验、物业管理,万科有了国际融资渠道,收购协议签署后的5个月内，北京置地在香港股市的股价翻了一番；,海外融资合作伙伴：,GE地产（2000万美元注入中信资本.万科中国房地产开发基金）,德国HI（Hypo Real Estate Bank International) （万科中山项目融得3500万美元）,新加坡RZP（成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目）,4.2000年以后的融资策略,国内融资：,1991年末万科A总股本：,7796.55万股,；经过一系列的配股、送股、转赠、B股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式；2009年中万科股本扩大到,1099521.02万股,，股本扩张了约,141倍,万科包括IPO在内共融资了9次，融资,193.99亿元,；,万科融资方式广泛性和全面性居国内房地产业之首。,4.2000年以后的融资策略,万科2006年-2007年1月通过受让或转让股权等方式获得土地储备情况,股权,土地面积,（m,2,）,规划建筑面积,或未结算可售面积（m,2,）,朝万中心60% 股权,736173,546709,恒大集团,303917,423446,浙江南都60%股权,4117187,3561842,上海南都30%股权,1429281,1720645,苏州南都21%股权,384044,637892,富春公司,438088,合计,6970602,6890534,资料来源：中国企业家根据公开资料整理,万科的几个转变,发展战略：2006年3月宣布，发展策略由2005年的,“,谨慎进取,”,转为,“,快速扩张,”,；,由,“,内生型增长,”,转为,“,外延型增长,”,并购,以40.17亿元，分三次收购南都地产,以3.9亿元，收购北京朝阳区房地产开发公司60%股份,以10.05亿元，收购富春有线公司股权（含土地项目）,由,“,产品导向,”,转为,“,客户导向,”,由,“,集团总部,市级公司,”,的二级架构转为,“,战略总部,专业区域,执行一线,”,为主线的三级组织架构；,由,“,传统生产方式,”,转为,“,工业化生产,”,万科如何跑赢地产,不与政府和政策博弈；,利用宏观调控带来的并购机会；,利用所有可以试用的金融管道；,聚焦城市圈；,战略导向，而非机会导向；,坚持产品地位，住宅地产；,完备的公司治理结构；,不行贿。,摘自中国企业家,万科的标杆,帕尔迪,(Pulte Homes, Inc),全美排名第一的地产商；,成立于1956年，创始人比尔.帕尔迪（1950年开始开发自己的房子）；,2004年公司收入106.63美元，净利润8.37亿美元，边际利润达到了7.9%,资本负债率41.01%;,2003年，帕尔迪公司成为福布斯财富500大公司之一，2005年进入财富400大公司之列，也是福布斯,“,美国管理最佳企业,”,之一；,重要性排列：客户,社会,企业,万科的标杆,帕尔迪,(Pulte Homes, Inc),帕尔迪客户细分,帕尔迪公司以两个因素（客户的生命周期，客户的支付能力）为坐标，建立了,“,生命周期与支付能力矩阵,”,。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户。,按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭等。,把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了,“,从摇篮到坟墓,”,的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。,万科的标杆,帕尔迪,(Pulte Homes, Inc),帕尔迪,“,购房7步程序,”,开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。,墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。,质量保障检查。帕尔迪公司建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。,交房前指引介绍。在客户入住新房之前，帕尔迪公司将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。,交房后30天跟踪服务。帕尔迪公司将和客户对每一个环节进行登记确认。,三个月的后续跟踪服务。再一次进行质量保证检查。,11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，帕尔迪公司将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。,丰盛,创造,健康,人生,