房地产成本控制精细化管理qkr

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,2006,年中国（深圳）房地产成本控制精细化管理研讨会,工程目标成本的制定、支解与落实,工程清单招标管理,工程成本数据库的建立,成本,管理理念,内容要点：,5,WIH,1，成本管理的目的,（,WHY),提,升价值,2，房地产项目的成本构成,（,WHAT),全成本，,空,间与时间分布,3，房地产项目成本管理的出发点,（,WHERE),确,定与控制,4，成本管理的阶段,（,WHEN),全,过程,5,成本管理的责任人,（,WHO),全,员,6，成本管理的方法,(,HOW）,目,标管理,成本管理的目的（,WHY),1,，,房地产公司是企业，,利润,是企业用永恒目标,2，,利润与成本的关系,收入一定的情况下，成本越低，利润越大,3，,成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标,4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益-,提升价值,成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键,提升价值的五种途径,价值工程的基本公式：,V=F/C,V-value,性价比,F-function,产品、功能/性能,、,服务、收益,C-cost,费用/成本,C,下降，,F,上升,C,不变，,F,上升,C,下降，,F,不变,C,小幅上升，,F,大幅上升,C,大幅下降，,F,小幅下降,-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关,-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策,房地产项目成本的构成,（,WHAT),全成本的概念,1，成本构成,建造成本,=前期+建安+室外及配套,开发成本,=土地+,建造,+开发间接,全成本（即项目发展成本）=,开发成本,+期间费（营销和管理）,2，时间与空间上的分布,时间：建设全过程都在发生,空间：公司+现场；实体+费用,成本管理的出发点（,WHERE),两大基本内容-,合理确定,和,有效控制,1，合理确定确定是控制的前提和基础，,市,场定价原则，没有准确只有合理；,成本的决定因素：,外部-市场；内部-产品策划与定位；,成本的影响因素:,诸多经营、技术、管理方面,;,成本确定的方法:,决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场,成本确定的过程,:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；,成本实现关键环节,：招标（发包），使产品与市场结合,-招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段,-定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品,成本管理的出发点（,WHERE),两大基本内容-,合理确定,和,有效控制,2，有效控制,动,态监控，做到随时心中有数,-控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。,-控制的要素：目标、偏差测定、修正,-有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈,-,控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差,的原因、幅度、造成后果,，进而做出相应的调整方案,3，技术经济相结合的原则不论是确定还是控制,成本管理的阶段,（,WHEN),全过程,1，,阶段,立项策划设计,发包施工竣工维护,2，,对应成本实现过程-由虚到实,虚拟：估、概、预算,现实：合同价、付款、结算价,-从虚到实的转折点就是发包,各阶段成本管理重点内容,立项阶段,成本,测算，项目经济性评价,策划阶段,选,择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）,方案：最经济合理方案，符合项目定位,-初步：材料设备的合理选型,-施工图：限额设计，图纸的质量和,时间,保证,发包阶段通过市场竞争找到,合,适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）,施工阶段,变,更和签证的管理，付款审核,竣工阶段,结,算、索赔办理,成本管理的责任主体,（,WHO),全员,1，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识,只要考虑了性价比问题，就是有成本意识,2，责任成本管理体系的建立,目的：令全员实施自觉的成本管理行为,要素：（1）责任范围；（2）责任人,（3）评价标准；（4）评价人,3,房地产公司成本管理专业人员的职责,全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作,了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；,甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）,成本管理的基本方法,（HOW),目标管理,1，,目标管理的内容-目标的确定与控制两方面,2，,目标确定的依据,经,验数据库、市场调研、产品把握,3，,实现目标动态监控的手段信息化,4，,目标管理的过程,PDCA,循环,成本管理的认识过程,三个阶段,造价计算（概、预、结）,-,定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；,成本控制,强调不能突破目标值,提升价值,强调企业,/,团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值,-,当前指导思想：,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作,房地产公司成本管理总体思路,成本管理的基本内容：,-,点、线、面,1,，两个重点：招标及合约、预结算,2,，一条主线：项目成本全过程动态控制,3,，两个基本面：信息平台（数据与工具）、制度建设,成本部门的工作思路：,1,，,三个层次,：基本的审算工作、控制体系的建立与运行、产品与市场研究,2,，,三大主题,：项目建设、业务建设、组织建设,3,，,两条管理原则,：计划管理、目标管理,4,，,一个工作准则,：靠数据说话，留下作业痕迹,成本管理工作基本,面,成本目标管理办法,供方管理制度,招标管理办法,合同管理办法,成本信息化管理办法,变更及签证管理办法,付款及结算管理办法,其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求,成本目标的制定,基本原则,1,，,目标的内涵,：,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标,2,，,目标的作用：,目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数,3,，目标的范围：,成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本,成本目标的制定,主要过程,1,，制定的时间,：,目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；,策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；,规划方案确定后，形成正式目标成本,施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）；,2,，制定的方法,3,，制定的要求,成本目标的制定,主要过程,1,，制定的时间,：,2,，制定的方法,：,成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；,前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。,最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；,符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布,3,，制定的要求,：,成本目标的制定,主要过程,1,，制定的时间,：,2,，制定的方法,：,3,，制定的要求,：,合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；,内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；,尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；,尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核,成本目标的制定,工作案例,1,，某中学成本控制纲要,：,注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整,2,，某中学成本测算,：,注意全成本的范围，对产品的明确,3,，成本调研报告格式,：,4,，成本目标评审要点,成本目标的分解,-,分解是为了落实,1,，,要满足动态控制的需要：,按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标,2,，要满足成本分析的需要：,按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加；,3,，按内部职责划分：,成本费用总额分解到各相关责任部门，列入,KPI,4,，分解到设计限额：,也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额,5,，分摊问题：,作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；,成本目标的分解,工作案例,1,，按招标和合同项分解,：,2,，按科目细分,：,3,，责任划分,：,4,，设计限额,成本目标的实现,产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；,要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；,既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；,动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；,调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；,调整提出原则：谁主张，谁举证；,成本目标的落实,-,工作案例,1,，月报表：,2,，每月变更汇总：,3,，调整所需文件,：,4,，价值分析报告,：,5,，后评估报告,小结：,1,，成本控制操作的关键环节,事前有目标：项目总成本目标及分解,事中有监控：月报表,事后有分析：后评估报告,2,，成本控制指导思想,成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，,成本确定是要找到合理值不是准确值,不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合,工程量清单招标管理,为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？,充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可以反映管理水平；,事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器，在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和单价，进场之后会由主动变被动；,承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过程中将图纸和现场的问题事先提出和解决,付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过程中的扯皮；,存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；,工程量清单招标管理,2,，,清单招标的组织及过程,招标范围：制度化，不招标的审批与认定,组织者、参与者、决策者,根据各公司的组织架构和经营特点各环节的参与人与参与度可能不同,；,准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术要求、样板）,招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标，每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的原则,善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题）、数据分析与