企业培训管理体系基本常识76249

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skill,企业培训管理体系基本常识,智联特邀专家讲师：贾伟,微信扫二维码,关注南京,HR,公会,活动资讯早知道,南京,HR,公会,官方,QQ,群,253324311,三三制培训模式,通过此方式，让学员从以往填鸭式的被动学习到体验式的主动学习，把知识有效转化为实战能力，且在课堂上就能检验学员到底学得如何？若在课堂上都演练不好，在实际操作中绩效可想而知。,三分之,一知识,与案例讲解,三分之一互动讨论,三分之一情景模拟,课堂时间,安排,1,内容导读,管理常识与培训概念,企业为什么需要培训？,企业培训体系概况,培训需求来源与分析,培训效果评估与后续工作,2,企业生命周期,企业的终极目标是创造利润、承担社会责任，实施的任何管理手段都是围绕这两个目标进行的，而企业发展阶段的不同，所实施的管理手段也相应的有所变化和不同，只有在企业不同发展阶段采取了合适的手段才能够较为有效的实现企业的目标，也就是实现资源和自身现状要相匹配，这就是所谓的情景管理。,创业阶段,整合阶段,规范阶段,精细阶段,重点目标,生存,成长,稳定,完善,规范程度,不规范,初步规范,规范化,规范化,组织形式,直线制,职能制,职能制或事业部制,职能制加矩阵结构,集权程度,个人集权,上层集权,有控制的分权,有控制的分权,领导风格,家长式,权威指令,分权,参与,奖励方式,凭主观印象,主观印象加制度,正规考核和奖励制度,系统考核和团队奖励,3,企业培训管理发展四阶段,阶段特征,发展阶段,了解学习,企业管理,-,创业期或整和初期,-,管理不规范,-,以生存为重点,培训特点,-,业务和销售培训为重点,-,内部培训为主,-,负责人以兼职为主,存在问题,-,凭领导感觉做决定,-,无明确的经费预算,-,效果无法评估,引入课程,企业管理,-,整和期或规范初期,-,初步开始规范管理,-,规模快速扩张,培训特点,-,管理和全员培训为重点,-,外部培训为主,-,有专职培训负责人,存在问题,-,以补课和应急为主,-,培训评估难以推行,-,专业水平较低,资源建设,企业管理,-,整和后期或规范期,-,管理基本实现规范化,-,持续稳定成长为重点,培训特点,-,培训体系建立为重点,-,内部为主、外部为辅,-,管理机构完整,-,计划性强,存在问题,-,重点不明确,-,没有有效推动组织变革,-,其他干部缺乏有效配合,精细发展,企业管理,-,规范后期和精细期,-,管理体系完善,-,提高核心竞争力,培训特点,-,培训体系完善,-,整体协调，效果明显,-,专业化分工,存在问题,-,增加创造性,-,人员综合能力需提高,4,培训不同发展阶段建议,了解学习阶段,引入课程阶段,资源建设阶段,精细发展阶段,体系建设,明确培训负责人、加强培训计划性,培训机构建设、课程目录体系建设,培训管理体系、核心技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训经费管理,综合、全面、专业、均衡发展,培训重点,市场、销售、专业知识,管理、全员（入司、上岗）,中高层管理者、推进管理改善、内部讲师,为业务发展、技能发展提供支持,发展方向,管理人员基础管理能力培养,组织变革思想的引入,培训管理干部专业能力培养,培训协调员队伍建立,推进管理变革,培训的应用和评估,开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,网络教育、课程创新、供应商培训,5,培训概念,当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。,培训定义之二,为保证公司未来业务发展而对人力资源的开发和培训。,培训定义之三,为了培养公司学习的氛围，提高员工学习的能力而进行的一切活动。,培训定义之一,培训的时机把握：面试或竞聘成功后；绩效考核后；年度规划后；业务调整后；其他。,6,培训与教育的比较,类别,项目,教育,培训,对象,求学者,从业人员,目的,知识、素养的长期积累,能力与绩效的迅速突破,内容,基础性、标准性、稳定性,应用性、针对性、鲜活性,方法,讲解、答疑,讲、研、演、练,时间,阶段性（单体长，全程短）,终生性（单体短，全程长）,类比,铸剑，河流,开刃，瀑布,7,影响员工工作业绩的因素包括三个方面：态度、知识和技巧，人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧，培训是达到人力资源管理的最佳效果的一种方法。图中三个圈的部分就是态度、知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域，此时工作业绩也同样达到最佳。,做出来的行为,概念是员工工作行为方面所有的技巧，,可以写出来的内容,专业知识是保证员工做好本职工作的基本条件,对工作的看法,工作意愿产生的原因很多，比如个人兴趣、薪酬福利、公司的企业文化、员工之间相互关系、职业发展等。,技巧,态度,知识,影响员工绩效的因素,8,内容导读,管理常识与培训概念,企业为什么需要培训？,企业培训体系概况,培训需求来源与分析,培训效果评估与后续工作,9,态度,改变,提高,技能,增加,知识,健全人格,提高生活品质,提高先率,培育人才,维持企业,成长发展,企,业,面,员,工,面,长期目的：满足企业战略发展的需要 ；短期目的：满足企业年度计划的需要,职位目的：满足职位技能标准的需要 ；个人目的：满足员工职涯发展的需要,为什么需要培训？,10,自觉是学习的开始,需求是培训的起点,因为想满足期望！,期望达到工作需求,期望充实自己能力,期望创造更高绩效,因为遇到了问题？,工作绩效有问题？,面对问题能力不足？,上司不满意工作成果？,为什么需要培训？,11,从经营者立场,看人才培,训,之要求,(1),产品创新,激发创意,突破瓶颈,勇于冒险,解决问题,提升效率,团队合作,质量改善,专业知识,企业文化,质量水平,激励士气,改善问题,30%,維持,问题,60%,創新,问题,10%,12,企,业内,教育,训练,之目的,组织,面,提高生產力，降低成本,提昇品質,有效解決問題,貫徹紀律，,沟,通共,识,增進,团队,合作效能,个,人面,增進員工,适应,能力,与,信心,使員工,发,揮立即作戰力,工作安全,增進向心力，降低流,动,率,与,缺勤率,培,养,員工核心,专,長,13,从经营者立场,看人才培,训,要求,(2),增,进,人才的,专业,能力,知,识,（,Knowledge),技,能（,Skill),态,度（,Attitude),強化,组织,的核心能力,团队,合作（,Teamwork),企,业,文化 （,Corporate Culture),人才,培訓要求,14,公司三大,开发,系,统,Product Development,产品开发,系統,People Development,人才,开发,系統,Business Development,事业开发,系統,1,2,3,15,内容导读,管理常识与培训概念,企业为什么需要培训？,企业培训体系概况,培训需求来源与分析,培训效果评估与后续工作,16,企业培训体系框架,企业培训体系,1,、培训组织,2,、培训需求分析,3,、培训课程体系,6,、培训课程的实施,4,、年度培训计划,5,、独立培训商的甄选,11,培训评估体系,7,、外内部培训的申请,8,、培训费用管理,10,、各单位自行开设的培训课程,9,、内部培训师管理,17,培训管理工作的职责层次,培训战略,培训资源建设与管理,日常营运管理（与部门经理合作推动）,基础行政工作,18,培训管理工作的职责层次,培训战略,企业家培养；,中高层管理队伍培养；,组织变革推动；,企业文化推动；,核心能力培养；,培训政策制定等,19,培训管理工作的职责层次,培训资源建设与管理,技能体系建立与管理；,课程体系建立与管理；,讲师培养与管理；,培训信息体系建设与管理；,培训经费管理等,20,培训管理工作的职责层次,日常营运管理（与部门经理合作推动）,1,5,4,3,2,需求调查；,计划制定；,培训实施；,培训评估；,培训管理制度的监督与执行等,21,培训管理工作的职责层次,基础行政工作,培训管理文件系统,培训工作管理制度；讲师管理办法,学员管理制度；培训需求与评估制度,培训考核管理办法；培训费用预算管理办法,外派培训管理办法；个人进修管理规定,会务组织,文档管理,日常行政,工作等,22,培训需求调查,培训计划制定,培训实施推动,培训的报名、评估、考核、归档等,说明,制定或批准人力资开发战略,制定或批准培训政策,审定、批准培训计划和培训预算,制定或批准重点项目,拟订培训战略，执行培训战略,拟订培训制度、工作流程,培训资源建设与管理,日常培训营运管理,基础行政工作,一、培训管理委员会,总经理、主管副总,人事总监等,二、培训部,培训经理、项目经理,讲师、助理或秘书,三、培训协调委员会,培训经理、各部门培训,负责人或协调员,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,培训组织及职责说明,23,各级管理者,员工,讲师,员工技能管理,培训需求调查,培训评估与,培训应用推动,实施在岗培训,提供个人培训需求,按要求参加培训,做辅导员，实施在岗培训,在工作中不断应用，养成良好工作习惯,各级人员职责说明,课程调研与课程开发,进行培训,学习研究,培训辅导与跟踪,24,各级人员职责说明,协助经理建立公司培训体系。实施公司整体的培训需求的调研分析与培训规划的编制。,完善和优化员工能力素质模型。,组织与实施公司员工培训工作的。负责委外培训员工的管理和合同签订工作。,培训方案的设计与培训过程管理。,建设内部培训师队伍的建设与评选外部培训师。,监督、评估培训目标的达成与培训绩效。对员工培训各个环节分析改进。,收集、筛选及保存培训信息资料的。建立和保管培训档案的。,组织新工人的技能培训及车间的培训管理工作,培训专员,25,在职业培训体系建设,26,在职培训体系建设,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,1,培训的必要性：,培训是新人进入企业时迫切的要求。,新人入司后危险期的三时段：,第一天、一个星期、一个月之后感觉。,2,迎接新人应做的准备工作：新进人员前期培训的做法不要只集中在在课堂上。,开会介绍新员工情况,确定新人的工作指导员,制订新人地一周工作学习日程表,给新人与同事沟通机会,特别提示：培训课上所学的知识用来解决实际问题，任何知识只有在于指导工作才能体现其价值,培训的目的,保障方向,培训政策的制定作,为体系执行的保障,27,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,1,在职培训涵义：在职培训就是在工作中直接对员工进行的培训活动。,2,优点：较实用、部耽误工作时间、较经济、教学相长、情景教育、持续性,3,、在职训练项目选择的要领：选复杂性较高的、针对性强、需要大量补充知识、,完成周期性较长的项目,第一年以熟悉自身作业为主；,第二年到第三年需要往外扩充，以熟悉与工作上下有关系的学问为主，最直接的与上,下游的互动关系；,第四年或第五年，以教导新人及相关管理课程为主，员工的自我培训体系的重点有两个：,其一是教导新人的培训人员；其二是将其升迁为经理级的管理人员。,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,28,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,1,、提出岗位需要的专业技能，由办公室以年度为单位来确定课程进行整体规划。,2,、确定重点培养对象,3,、有关讲师的遴选和培养,4,、培训课程的排序,5,、调动员工的学习意愿,原则：不要只强调它是福利；应强调与哪些事物挂钩：绩效考核挂钩、职业生涯规划；,培训是否随时参加,强调在职培训的目标是让专业技能得到提高，要选择好上课的时间、,对象，遵循 “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则。,方法：提供自我学习的工具（报纸、杂志清单）；从相关的网站获取知识；向行业优秀,典型学习；制订奖励办法。,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,29,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,一、未经培训，不许上岗；,二、未经轮岗培训，不得提拔；,三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；,四、每人每年参加培训不少于四十小时；,五、培训是责任，培训是工作；,六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,30,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,1,、工作记录的指导方法,工作记录对以后的培训指导非常有帮助。部门经理要留意对部门员工的日常工作记录,加以积累，做好收集、统计工作。工作记录是最佳的传承工具。,2,、集会学习的指导方法,通过案例讨论做为学习的方法,参加公司内、外部举办的培训课程（共享学习）,回到部门后要做分享及转化,3,、师徒制及随岗纠偏,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,31,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,1.,确定员工需求的两大来源,：,公司战略,；,岗位职责,2.,对知识能力进行分类,3.,把知识能力按照掌握程度进行分类,4.,填写每个岗位应知应会表,5.,通过应知应会表分析员工不足,6.,对员工需求培训进行汇总排序,7.,形成员工最终需求培训,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,32,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,第一步：让受训者学习工作的准备,使受训者放松：员工是准备来学习的，激发学习意愿，不要使学习变成负担。,了解受训者对工作的认知程度；使受训者对工作产生兴趣并渴望学习,保证培训和业务不冲突：把相关事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。,这一时间段应提前计划好。,第二步：确认工作划分,确定组成工作的各个部分；确定要点和诀窍,第三步：作业及知识的演示,以告之、演示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业,缓慢、清楚、完整及耐心的教导；核对、询问及重做；确认受训者已了解,第四步：执行测试,以实际执行工作来测试受训者；,以,5W1H,法等问题询问受训者；直到受训者能胜任工作为止,第五步：追踪,让受训者独自工作；经常检查以确认受训者遵循教导,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,33,新进人员培训,选择在职培训项目,建立在职培训体系,在职训练方法,培训需求调查,在职培训五个步骤,一、长期目的：,满足企业战略发展的需要,二、短期目的：,满足企业年度计划的需要,三、职位目的：,满足职位技能标准的需要,四、个人目的：,满足员工职业生涯发展的需要,员,工,面,态度,改变,提高,技能,增加,知识,健全人格,提高生活品质,提高先率,培育人才,维持企业,成长发展,企,业,面,培训的目的,保障方向,在职培训体系建设,培训政策的制定作,为体系执行的保障,34,内容导读,管理常识与培训概念,企业为什么需要培训？,企业培训体系概况,培训需求来源与分析,培训效果评估与后续工作,35,培训需求来源,培训需求内容,1.,从组织观点,来看培训需求,2.,从个人观点,来看培训需求,相对于目标要求或工作标准之能力差距，转化成待加强的知识,(K),、技巧,(S),、态度,(A),相对于个人期望或生涯目标之能力差距，转化成待加强的知识,(K),、技巧,(S),、态度,(A),培训需求在那里？,36,绩效,分析,组织绩效,个体绩效,变化,培训,知识,技能,态度,培训,员工,不知道,做什么,员工,不知道,怎样做,员工,不愿意,做,能力,现况,能力,要求,能力,差距,(,分析,),确认,培训,需求,培训,优先,与重点,咨询,解决,的问题,绩效现况,绩效要求,绩效,计划,/,目标,检讨,绩效,差距,分析,制度与流程,团队战力,KSA,文化及领导,员工才能,KSA,科技运用,培训,解决,的问题,1.,經營目標之展開,2.,專長能力之要求,4.,個人生涯之發展,5.,未來機會之掌握,3.,管理問題之解決,培训需求诊断技术,确认,培训,需求,从绩效观点来看培训需求,(,例,),37,(,例,):,产品知识,市场信息,技术动态,作业流程,(,例,):,倾听技巧,人际沟通,客户服务,(,例,):,敬业精神,自我激励,EQ,管理,知识,( Knowledge ),技巧,( Skill ),态度,( Attitude ),培训需求的内容,38,培训需求的内容,人才五层次开发到课程开发,层次递进公式,潜能,逆商,心灵,人生观与价值观,精神与道德,魂商,就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。,就是要让人真正成为有意义有价值的人。,包括一个人的人生观和价值观。,最重要但也是企业最缺乏的（入职培训中首先进行）,高层次,知识,技能,是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性,直接将知识、经验加以运用的能力，成为习惯性行为,浅层次,智商,思维和观念,慧商和情商,思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题。,中层次,39,高层经理,中层经理,基层员工,培训侧重点,培训内容,培训方式,/,方法,管理技能侧重于宏观构想、微观规划，在于思维、领导力能力训练，多偏向改善问题的发掘创造，创新问题的计划构想，个人管理、员工管理。,1,、战略决策与规划：,了解自己；自己将去向何方；确定最终目标；确定策略；制定行动计划，行动计划即,5W1H,2,、领导力培训：以身作则；不走寻常路 ；鼓舞人心；团队建设与管理；变革管理,3,、日常管理目标管理操作实务,4,、非人力资源主管的人力资源管理,5,、非财务人员的财务常识,资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法、标杆分析法,调研方法,方式：,OFFJT,方法：课堂,/,讲座式；录像,/,视听式；案例,/,模拟式；角色,/,游戏式；网络,/,远程式；辅导,/,教练式；头脑风暴式；,不同层级的培训需求,40,中层经理,高层经理,基层员工,培训侧重点,培训内容,培训方式,/,方法,管理技能侧重于实操，在于执行中的经验积累，多偏向维持问题的梳理构建，改善问题的发掘改变；个人管理、员工管理、业务管理。,目标计划、团队建设、时间管理、有效授权、有效激励、有效沟通、,非人力资源主管的人力资源管理、非财务人员的财务常识、初级经理人的角色认知、职业化训练,等。,资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法、标杆分析法,调研方法,方式：,OJT OFFJT,方法：课堂,/,讲座式；录像,/,视听式；案例,/,模拟式；角色,/,游戏式；网络,/,远程式；辅导,/,教练式；头脑风暴式；行动学习式,不同层级的培训需求,41,基层员工,高层经理,中层经理,培训侧重点,培训内容,培训方式,/,方法,日常工作侧重于操作技巧，在于应用中的积累沉淀，多偏向维持问题的经验传承；个人管理、业务管理。,企业文化；包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、宗旨、文化氛围。,岗位职责：组织结构、工作关系、岗位职责范围、考核目标。,公司管理制度：人事制度、考勤制度、办公用品制度、设备管理制度、文明办公制度、来文来函制度、用餐制度、宿舍制度。,职业素养：商务礼仪，人际关系建设、职业化训练、积极的心态,业务技能：,观察法、面谈法、问卷调查法、标杆分析法,调研方法,方式：以“,OJT”,为主,方法：课堂,/,讲座式；案例,/,模拟式；角色,/,游戏式；辅导,/,教练式；头脑风暴式；行动学习式,不同层级的培训需求,42,培训需求课程（举例）,个人管理,人员管理,业务管理,系统思维、有效管理者习惯、初级经理人的角色认知等,素质,/,职业化发展、职业生涯,/,成长与发展管理等,领导力发展、教练技术、九型人格,文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、,（计划、问题解决、现场管理）等,高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理、非人力资源的人力资源管理、,非财务人员的财务常识等,产品,/,服务知识：岗位,/,操作规范与技能等,时间管理、沟通技巧、商务礼仪、公众演讲与口才,直线经理管理技能训练、目标管理、绩效管理、有效辅导,/,指导、有效督导与授权等,43,全员培训落地,操作实务案例,44,培训是唯一的答案吗？,改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？,可能是管理需求,是,考虑脱产培训、工作辅导、在职培训,帮助人们完成任务最经济的途径是什么？,可能是培训需求,否,若竭尽全力，他们是否能够完成任务,不予理睬,否,问题或机会是否非常重要,是否存在业绩或提高业绩的机会,是,否,考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统,是,45,确定培训的需求,培训要满足哪些需求,1.,人员技术的提高,2.,公司文化的建设,3.,团队的建设,4.,公司长期发展的需要,5.,帮助员工建立信心,6.,对员工的帮助和激励,7.,帮助员工发展,46,培训需求分析过程,1.,发现绩效问题,2.,分析绩效问题,4.,确认培训需求,3.,绩效目标,7.,培训设计,6.,培训目标,5.,分析培训需求,其他需求,筛选,培训需求,分析过程,47,学习与发展调查计划,制定目标,拟定参加人员名单,设计调查表,制定计划时间表,管理层会议,一对一面谈,小组访谈,问卷调查,培训需求,调研方法,学习与发展,调查计划,培训及,工作环境需求,绩效需求,业务需求,分析四种需求,48,培训与发展调查表,被面谈者： 日期： 面谈者：,请回答以下问题,:,对你的部门，你认为首先在哪些方面需要改进？,2.,对你部门的员工,(,经理,),，你认为首先在哪些方面需要改进？,3.,对你自己，你认为首先在哪些方面需要改进？,49,公司人员分类,经理,员工,员工,经理,公司人员分类,有经验的 新的,( 1,年,) ( 1,年,),50,知识和技能分类,员工,基本技术培训,新产品培训,策略销售,了解部门的方向、策略和关系,经理,定期技术更新,业务知识,了解经理的方针、策略和方向,拟定及书写方针计划,设定策略,基本知识和技能,专业知识和技能,个人知识和技能,员工,演讲技巧,电话技巧,解决问题技巧,计算机、办公室自动化技巧,技术知识,主动性和自我管理,专业化观念,分析思考能力,经理,演讲及表达技巧,电话技巧,解决问题技巧,计算机、办公室自动化技巧,业务知识,计划和组织,策略计划与思考,面试技巧,领导管理技巧,辅导及员工发展技巧,员工,公司人事政策,公司的历史及文化,公司组织机构：部门之间的联系,团队精神和公司期望,质量和用户满意,经理,公司人事政策,公司的历史及文化,公司组织机构：部门之间的联系,团队精神和公司期望,质量和用户满意,51,培训与发展模式,共通业务,发展路径,公司,业务需求,新员工,发展路径,有经验经理,发展路径,新经理,发展路径,有经验员工,发展路径,52,新员工发展路径,新员工的发展*,选择于共通业务发展路径,新员工指南,1,新员工的第一天,新员工指南,2,部门特定的发展计划,建议：,44,小时,时间：加入至一年,* 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,公司业务需求,53,新经理发展路径,新经理的发展*,选择于共通业务发展路径,新经理指南,专业特定发展课程,管理技能,建议：,84,小时,时间：从晋升至在岗十八个月,* 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,面试与甄选技巧,绩效管理,公司业务需求,54,有经验员工发展路径,有经验员工的发展*,选择于普遍业务发展路径,专业特定发展课程,建议：,一年,2,个课程,至少,16,小时,时间：一年以上,* 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,温习所学课程,高效管理技巧,公司业务需求,55,普遍的业务发展路径,普遍的业务发展*,演讲技巧,质量管理及用户满意,建议：,一年,24,小时,或根据需要,*,根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,英语培训,解决问题及决策技巧,国外培训课程,公司业务需求,商业准则,公司支持的课程,计算机,/,办公室自动化,时间管理,56,培训与发展模式,A,B,B,D,A,C,C,Overseas,Training,KT,CW,2-3,天,4-5,天,新员工,有经验员工,和经理,新经理,新员工及新,经理发展模式,有经验员工和经理发展模式,57,1.,本职工作,2.,项目,3.,日常辅导,4.,绩效管理,5.,多元化课程,1.,特殊任务,2.,特殊项目,3.,大学特定,课程,4.,多元化课程,5.,生涯发展,技能,(,行为,),知识,人际网络,有效性,效率,机会,(,成长,),正规,非正规,自学,公司提供,公司支持,短期,(,一年,),长期,(2-4,年,),人员培训发展架构,58,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,专业发展,管理,新员工发展,销售管理,普遍发展,培训课程,人员培训与发展课程表,59,课 程 登 记 表,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,经理,新员工,销售人员,普遍适用课程,培训课程,参加者 部门,部门 主管,60,培 训 记 录,姓名 职务 入公司 新员工 用户 销售 解决问题 管理 时间,时间 指南 满意 技巧 及决策 课程 管理,61,职业生涯,规划,成为公司人,成为岗位人,基础职业,素质,核心职业技能,全员培训体系设计（举例）,1,、顾客为本与客户服务,2,、团队合作与团队精神,3,、问题解决技巧与改善,4,、情绪调整与潜能开发,1,、职业生涯规划与自我成长,2,、职业化训练,1,、企业发展史与公司概况,2,、企业文化与核心价值观,3,、员工守则与规章制度,4,、产品与市场介绍,5,、企业参观,6,、老员工交流等,备注：本内容由企业自己,开发和实施,1,、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）,2,、制定工作目标和工作计划,3,、时间管理与工作效率提升,4,、工作总结与绩效改善,1,、职业道德与职业素养,2,、沟通技巧,3,、良性人际关系建立,4,、商务礼仪,5,、公文应用与写作,6,、压力与工作冲突处理,7,、计算机与网络使用,8,、外语,62,基础管理技能课程,基础管理技能训练（举例）,角色定位,管理,规划者,管理,营运者,管理沟通者,1,、沟通目标与沟通渠道,2,、有效沟通技巧,3,、有效会议管理,4,、演讲与呈现技巧,团队领袖,1,、团队成长与团队建设,2,、领导风格与领导艺术,3,、有效授权,4,、员工激励,教练员,1,、管理者承担的员工,管理责任,2,、员工招聘面试技巧,3,、员工培训管理,4,、问题员工辅导技巧,1,、制定部门业务发展规划,2,、职能确定与岗位分工,3,、部门业务流程和工作标准,修改与确定,4,、制定部门业务目标,1,、以目标管理为中心的,管理营运链,2,、目标制定技巧,3,、工作计划与时间管理,4,、工作检查与控制,5,、绩效考核与绩效面谈,1,、认识管理,2,、管理者角色定位与职业化塑造,管理者角色,1,、规划者,2,、管理营运者,3,、沟通者,4,、团队领袖,5,、教练员,6,、业务骨干,63,案例分析,授课,小组讨论,培训方法,个人作业,测验,头脑激荡练习,录象,角色演习,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：,启发思维？,传授知识？,改变行为？,培训方法,室内,游戏,室外,游戏,64,培训过程,跟进,培训效果评估,开始培训,培训准备,选择方法,协助跟进,向管理层报告,监督行动计划,培训后评估和收集反馈,培训过程观察,确定协调细节,1.,地点选择,2.,教室布置,3.,通知受训者,4.,资料和设备,5.,住宿，午餐,(,如果需要,),协调培训前准备活动,选择合作者,(,咨询公司及培训师,),收集所有信息,确定培训目标,培训需求分析,65,企业如何利用,外部资源进行？,66,企业如何利用外部资源进,外部资源方所提供服务的性质,提供外部资源方所承担的责任,与合作伙伴之间的紧密工作关系,外部资源三个主要要素,全部外部资源,有选择的外部资源,有针对性及目的性外部资源,外部资源三种类别,67,六个步骤,选择外部资源步骤,承诺并,做出决定,选择,哪些需,要外部,资源,选择,外部,合作,伙伴,订立合同,交接过程,管理及改进,68,成功的关键,培训提供者的综合能力,客户公司管理层的支持与承诺,目标学员的态度及行为改变,成功,的关键,1.,先进的理念,2.,顾问的经验,3.,对本地市场及,文化的理解,4.,课程的实用性,69,下一步,计划,调研,裁定课程,实施培训,跟进,专业培训咨询步骤,70,内容,范围,对象,方法,举例：建立培训体系的实施步骤,调研,1,设计培训体系,2,确定内部培训课程,部分课程设计完成,培训师选拔与培训,部分培训课程实施,剩余培训课程设计完成,评估跟进系统,设计完成实施,培训管理计划交付人员辅导完成,内部机制运作中的跟进服务,提供其他培训资源咨询,71,内容导读,管理常识与培训概念,企业为什么需要培训？,企业培训体系概况,培训需求来源与分析,培训效果评估与后续工作,72,培训效果评估概要,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；,受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？,受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；,赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；,培训评估数据库的建立与完善。,半年,/,年度视数据采集周期定,73,1:,学员反应,2:,对主要概念理解,3:,行为改变,4,：业绩,四级培训效果,评估,操作,课程评估表,培训导师的,观察与建议,测验,角色演练,学员培训报告,其他方式,个人行动计划,实施新计划,公司内部辅导系统,培训导师,直接主管,人力资源部,其他方式,外部评估,360,评估,内部评估,绩效指标考核,74,课后技巧应用实施程序,参加,培训课程,填写课程,评估表,制定,行动计划,实施,行动计划,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划,与管理层进行总结,与主管进行沟通,跟进,电话访谈,面谈,组织技巧实施研讨,协助检查行动计划的实施,组织系统辅导,帮助学员重新加强已学到,的知识,学员的责任,制定行动计划,应用所学知识并提供反馈,制定新的行动计划,应用所学知识并提供反馈,学员直接主管的责任,检查行动计划,督导所学知识的实施,辅导,检查及了解进度,评估业绩,75,培训评估,与反思,培训后,动员会,签订目标,责任书,不失时机,感情联络,培训讲师选择是否合适，原因是什么？,培训主题选择是否合适，原因是什么？,培训时间选择是否合适，原因是什么？,培训内容是否合理，原因是什么？,学员投入程度如何，原因是什么？,服务是否到位，原因是什么？,知识实用性是否合理，原因是什么？,学员成分是否适合，原因是什么？,费用比是否合适，原因是什么？,并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份,心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：,我过去是什么样子？,/,我现在想要什么？,/,我将来成为什么样子的人？围绕三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，会对培训的效果起到很好的作用。,当一项培训结束后，要与相关责任人签订目标责任书，这不失为一种激励的好办法。,目标责任书内容主要有：,目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期,目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。,培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，颁发奖状等。,这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时也增加了学员间的感情。,培训后必须要做的工作,借用培训内容,进行管理,有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如,绩效管理,课程，现场进行绩效管理会议的演示，就有学员回去后依照所讲的进行开会，收到了不小效果；,76,培训评估,与反思,培训后,动员会,签订目标,责任书,不失时机,感情联络,冲突时运用,培训手段处理,及时与培训师联系,解决后续现实问题,召开培训后,座谈会,定期回顾,培训知识,有时培训中的某句话，可能会引起很多人的认可，比如运用职责管理培训内容：职责是一种关联。就是说内部价值链的关联性。企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。,一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行商讨，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。,召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下：,1,、谈感受,2,、表态度,3,、看未来,4,、下目标,等几个方面，促进员工的积极性，这是唤起员工潜力的一项有意义的活动。,培训后必须要做的工作,培训后对员工,进行绩效考核,培训后对参加学习的员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。,定期回顾知识，防止培训降温,可通过如下形式举办：,板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上,小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家,老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容,总结：总结是固定的模块，其中主要模块就是我对培训知识的运用等,77,唯有专业，才能成功,竞争严峻，势在必行！,任重道远，前景光明。,谢谢大家！,78,