企业战略管理-7实施与控制

,单击此处编辑母版标题样式,*,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,1,战略实施与控制,公司战略变革的阻力,组织结构与战略,公司文化与战略,战略控制,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,2,公司战略变革的阻力,战略转变（公司变革）的管理,推动力与阻力分析,海尔关于公司变革的有关理论,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,3,战略转变（公司变革）的管理,文化,行为方式,及价值观,公司战略,组织结构,与管理机制,技能与资源,文化,行为方式,及价值观,组织结构,与管理机制,技能与资源,目前状况,将来状况,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,4,推动力与阻力分析,推动力,阻力,目前状况,公司愿景,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,5,例：改善产品质量的推动力与阻力分析,新的质量主管,服务人员态度,来自顾客的压力,较差的仓储,好的培训计划,质量文件不完善,现代化的检验设备,生产与检验人员关系紧张,监督激励机制,产品质量声誉较低,目前质量状况,改善的质量状况,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,6,加速变革的方法,加强现有推动力,削弱现有阻力,增加新的推动力,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,7,进行变革的措施,授权,明确责任人的责任、义务,规定最后期限,进行有效的监督,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,8,海尔关于公司变革的有关理论,公司变革的成功率（,C,）,ABD,X,其中：,A ,员工对现状的不满意程度,B ,员工对改革前景的清晰度,D ,改革方案的把握度,X ,公司的资源,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,9,海尔斜坡球体理论,F,1,F,2,F,3,R,1,R,2,企业发展的加速度,A,（ ,F,R,）,M,M ,企业规模,F,1,基础管理的止退力,F,2,优质产品、科技发展带来的提升力,F,3,企业创名牌，扩大市场占有率带来的推动力,R,1,企业自身惰性带来的下滑力,R,2,竞争对手的压力,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,10,组织结构与战略,组织结构的概念,几种常见的组织结构及其特点,赢得国内优势的新型设计,赢得全球优势的组织设计,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,11,组织结构的概念,组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套基本活动和过程的描述。组织结构的三个关键要素是：,组织结构定义了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。,如何由一个体组合成一个部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。,组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,12,几种常见的组织结构及其特点,职能式组织结构,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,13,职能式组织特征,关联背景,结构： 职能式,环境：较低的不确定性，稳定,技术：例行、较低的相互依存,战略、目标：内部效率、技术质量,内部系统,经营目标：强调职能目标,计划和预算：基于成本的预算，统计报告,正式权力：职能经理,优势,1,、鼓励部门内规模经济,2,、促进深层次技能提高,3,、促进组织实现职能目标,4,、在小到中型规模下最优,5,、一种或少数几种产品时最优,劣势,1,、对外界环境变化反应较慢,2,、可能引起高层决策堆积、层级超负荷,3,、导致部门间缺少横向协调,4,、导致缺乏创新,5,、对组织目标的认识有限,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,14,横向联系的职能式结构：,运用如下方法改进横向协调：,信息系统,部门间直接联系,专职整合员或项目经理,任务组或团队,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,15,横向联系与协调机制的层次,高,低,高,低,联系机制的信息容量,横向协调要求程度,信息系统,直接联系,任务组,专职整合员,团队,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,16,设置项目经理的职能式结构,CEO,财务部,财务会计师,预算分析员,管理会计师,工程部,产品设计师,绘图员,电气设计师,采购部,采购员,采购员,采购员,市场部,市场研究员,广告专家,市场计划员,项目经理,新产品,A,项目经理,新产品,B,项目经理,新产品,C,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,17,任务组或团队在职能式结构中的位置,CEO,市场副总裁,工程副总裁,生产副总裁,水控设备销售经理,水控设备总工程师,铸造厂总监,设备商店,总监,纺织设备销售经理,纺织设备总工程师,不锈钢,总监,纺织设备出口经理,广告经理,顾客服务、采购、生产经理,运输总监,水控产品,团队,纺织产品,团队,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,18,事业部式结构,产品,事业部,1,产品,事业部,2,研发,财务,制造,研发,财务,制造,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,19,关联背景,结构： 事业部式,环境：中度到高度不确定性，变化性,技术：非例行、部门间较高的相互依存,战略、目标：外部效益、适应，顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,优势,1,、适应不稳定环境下的高度变化,2,、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3,、跨职能的高度协调,4,、使各分部适应不同的产品、地区和顾客,5,、在产品较多的大公司中效果较好,6,、分权管理,劣势,1,、失去了职能部门内部的规模经济,2,、失去了竞争和技术专门化,3,、导致产品线之间缺少横向协调,4,、产品线间的整合与标准化变得困难,事业部式组织的特征,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,20,区域式结构,CEO,Apple,产品部,美国,Apple,分部,欧洲,Apple,分部,太平洋,Apple,分部,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,西欧,北欧,法国,南欧,各地区销售服务和市场部,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,21,混合式结构,CEO,首席,法律顾问,人力资源,经理,技术,副总裁,财务,副总裁,资源与战略,高级副总裁,燃料副总裁,润滑剂石蜡,副总裁,化学制品,副总裁,设备副总裁,市场,计划与经济,供应与分配,生产,市场,计划与经济,供应与分配,生产,市场,计划与经济,供应与分配,生产,6,个提炼厂,公关经理,原材料,经理,计划与环境,评估经理,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,22,关联背景,结构： 混合式,环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求,技术：例行或非例行、职能间一定的依存,战略、目标：外部有效性，适应，顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线和某些职能,计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理、职能经理的协作责任,优势,1,、使组织在事业部间获得适应性和协调，在核心职能部门内,实现效率,2,、公司和事业部目标取得更好的一致性,3,、获得产品线内和产品线间的协调,劣势,1,、存在过多管理费用的可能,2,、导致事业部和公司部门间的冲突,混合式组织的特征,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,23,矩阵式结构,CEO,产品,经营经理,设计,副总裁,生产,副总裁,市场,副总裁,财务主管,采购经理,产品经理,A,产品经理,B,产品经理,C,产品经理,D,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,24,矩阵结构的条件,产品线之间存在共享稀缺资源的压力,环境对两种或更多的重要产品存在要求,组织环境条件是复杂和不确定,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,25,矩阵结构中的关键管理角色,高层领导,矩阵主管,有双重主管的雇员,以某工商管理学院为例，看以下三者之间的关系,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,26,工商学院院长,（高层领导者）,管理系主任,（矩阵主管）,市场系主任,（矩阵主管）,财务系主任,（矩阵主管）,会计系主任,（矩阵主管）,本科生项目经理,（矩阵主管）,MBA,项目经理,（矩阵主管）,博士生项目经理,（矩阵主管）,财务学,教授,（双重主管,的雇员）,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,27,关联背景,结构： 矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行、部门间较高的相互依存,规模：中等、少量产品线,战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化,内部系统,经营目标：同等强调产品和职能,计划和预算：双重系统,职能和产品线,正式权力：职能与产品经理的联合,优势,1,、获得适应环境双重要求下所必需的协作,2,、产品间实现人力资源的弹性共享,3,、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革,4,、为职能和生产技能改进提供了机会,5,、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣势,1,、导致员工卷入双重职权中，降低人员的积极性并使之迷惑,2,、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,3,、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决,4,、较能维持权力平衡,矩阵式的组织特征,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,28,结构无效的特征,决策迟缓或质量不高,组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应,明显过多的冲突,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,29,赢得国内优势的新型设计,横向型公司,特征：,围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构,纵向层级组织扁平化,管理的任务委托到更低的层次,以顾客为驱动,横向型公司的结构示意图如下,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,30,高层,管理,过程,协调者,团队,团队,团队,过程,协调者,团队,团队,团队,过程,协调者,团队,团队,团队,新产品开发过程,订购,执行过程,采购、后勤过程,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,31,自我管理型团队,团队可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、信息、设备等,团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务、营销等,团队被赋予决策权,由纵向到横向,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,32,优势和劣势,优势：,反应时间快，顾客满意程度高,部门间障碍减少或消失，合作加强,参与型管理，员工士气高,团队替代管理工作，上层管理费用减少,劣势：,向横向型结构的转变是一个漫长和困难的过程,需要较多的培训,向横向型组织和自我管理团队的转变存在风险,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,33,再造工程,Re-engineering,组织结构,组织结构更为扁平，管理层减少。下图表明了伴随对工作转变的设计，组织从纵向到横向的发展,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,34,纵向职能式组织,以增加过程覆盖层,再造职能组织,再造成为彻底,的横向组织,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,35,动态性网络设计,背景：,20,世纪,90,年代，一个重要的趋势：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由专家（专业机构）来处理，从而形成了网络化组织，有时也称为,集成式公司,，这种组织在一些快速发展的的行业尤为盛行，如时装、,IT,业等。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,36,动态网络结构示意图：,时装公司总部,（经纪人）,产品分销,产品设计,广告,产品生产,应收帐款,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,37,动态网络结构的优势和劣势,优势：,结构精炼,启动资本少,适应市场变化,劣势,：,缺乏可控性,组织较难识别,员工忠诚度低,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,38,学习型组织设计,学习型组织与传统等级权力控制型企业的比较,学习型企业前,3,名,等级权力控制型企业,比较倍数,利润之和（,1994,1997,）,717.953,（亿美元）,20.561,（亿美元）,35,倍,销售利润率,4.25%,0.11%,39,倍,经营效果比较,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,39,管理方面的比较,等级权力控制型企业,学习型企业,领导者,思考、决策（主动、易盲目）,思考、决策,员工,行动（被动、易消极）,思考、行动（上下互动、主动、明了、积极）,结果,认为领导有现成答案；被动、等待；低效、低质,知道没有人有现成答案；主动、创造；高效、高质,管理思想,强调集中控制；管理中心上移,强调基层为主；管理中心下移,管理结果,有人在遥控我们；侵蚀学习能力、创造力,命运在自己手中；增强学习能力、创造力,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,40,学习型组织的演进,传统的层级组织,横向组织,学习型组织,雇员,（新兴的战略）,战略方向的职责,高层管理者,（指导性战略）,高层管理者,（中心控制）,对工作流程的职责决策和行动,雇员,（授权）,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,41,学习型组织的特点,强调学习与工作是不可分离的,工作学习化,工作决策,决策反思,行动,行动反思,文字化,经验共享,学习工作化,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,42,强调个人基础上的组织学习,学习型组织强调的组织学习应注意三大要素：,以信息反馈为基础的组织学习,以反思为基础的组织学习,以共享为基础的组织学习,强调,“学”后必须有“新行动”的学习,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,43,怎样创建学习型组织,这场变革由谁领导？,等级制度的最上层领导,负责技术业务的专家,负责知识传递的网络领导,创建学习型组织的着力点在哪里？,认识个人作用的重要性,认识他人支持与协作的重要性,认识产生实效的紧要性,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,44,创建学习型组织的原则,没有承诺，什么也不会发生；最初的承诺，往往限于一小群人,启动的步子要稳健,行动一致、方向明确及共同拥有,集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的机会，学会把问题变为好事,克服障碍需要机敏、反思和创造，不是硬拼,创建学习型组织既要学习他人经验，也要联系自己实际,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,45,赢得全球优势的组织设计,相关概念,全球化战略：意味着产品设计和制造在全世界范围内是标准化的，即在世界范围内销售同样的产品,多国战略：意味着在每个国家所进行的竞争与其它国家是彼此独立的,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,46,赢得国际优势的组织结构的模式,高,全球化战略的发展,低,低,多国战略的发展,高,国际事业部,全球区域结构,跨国模式,全球产品结构,全球矩阵结构,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,47,附有国际事业部的国内混合式结构,CEO,人力资源部,公司财务,R&D,电子产品,事业部,生物产品,事业部,医药品,事业部,国际,事业部,欧洲,美洲,中东,远东,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,48,全球产品事业部结构,法律与,公共关系,董事长,工程,总裁,财务,与管理,国际,地区,协调员,全球卡车,配件部,全球原料,采购部,全球仪器,产品部,全球,工业部,全球汽车,配件部,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,49,全球区域型事业部,CEO,太平洋,事业部,欧洲,事业部,拉丁美洲,事业部,加拿大,事业部,公司参谋部,长期计划,产品协调部,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,50,全球矩阵结构,国际执行委员会,德国,挪威,阿根廷巴西,西班牙葡萄牙,变压器,开关,输变电,业务领域,当地公司,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,51,美国,跨国模式（以菲利浦公司为例）,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,52,跨国模式的特点,跨国模式细分为许多不同类型的中心,下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略,通过公司文化、共同的愿景与价值观、以及管理风格来实现协调和合作，而不是通过纵向的层级制,与公司其他部分或其他公司创建联盟,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,53,公司文化与战略,组织文化的含义,组织文化的表征,战略与文化,企业文化对战略管理的作用,企业文化的形成与变革,组织文化实例,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,54,组织文化的涵义,组织文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套,价值观、指导信念、理解能力和思维方式,。,组织文化存在于两个层次之上，如下图所示：,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,55,组织文化的层次,可观测的表征,仪式、故事、口号、行为,穿着、标志,深层次价值观、假定、,信念、感觉,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,56,组织文化的表征,礼仪和仪式,故事,标识,语言,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,57,战略和文化,适应性,企业家精神文化,小团体式文化,官僚制文化,使命型文化,外部,战略重点,内部,灵活性,环境的需要,稳定性,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,58,适应性企业家精神文化,特点,实施灵活性,适应顾客需要的变化,战略重点集中于外部环境,这种类型的公司并不只是快速对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,59,使命型文化,对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命型文化。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。个人雇员一般对特定水平的绩效负责，组织相应给予承诺及特定的回报。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望未来状态来塑造雇员行为。因为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标的业绩。在某些情况下，使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,60,小团体式文化,小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调雇员需要获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。这种文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。时装业和零售业的公司也可以运用这种文化类型，因为这种文化可以发挥雇员的创造力，以对迅速变化的市场作出反应。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,61,官僚制文化,官僚制文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。这种组织有一种支持商业运作的程式化方法的文化。支持合作、传统和随之确立的政策的表征、英雄人物和仪式可作为成就目标的一种方式。在这种文化中，个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。,这种文化比较适合于保险公司，保险公司的成功是因为被人们信任能按照协定规则实施保险政策,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,62,企业文化对战略管理的作用,企业文化对战略形成的影响作用,企业文化对战略实施的影响作用,企业文化对战略变革的影响作用,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,63,战略控制,控制的含义与类型,:,控制的概念,控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标,。,控制涉及以下三点：它们构成了一个封闭的循环：,控制标准；根据控制标准对实际结果进行评价；更正。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,64,控制的三种类型,基于什么时候监控的问题可以把控制分为三种基本类型：,事后控制：该控制是指活动结束后，以某一标准对其结果进行评价和比较。,是否控制。这种方式下，一项工作必须经过测试后才能进行下一步。是否继续工作的批准是必不可少的。,制导型控制。就是事先预测结果，而且更正工作是在整个运行过程完成之前进行的。,三种类型的控制如下图所示：,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,65,是,/,否控制,制导控制,事后控制,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,66,预期结果（目标）,制定评价标准,反馈或纠正行动,评价工作成绩,监测与控制,市场营销,财务,生产,战略控制过程：,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,67,领导方式,交易型领导方式,领导者利用他们的职权向下属进行承诺来激发员工的干劲,改造型领导方式,通过行员工展示一种“理想之梦”或“愿景”，来激发员工的工作热情,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,68,改造型领导与交易型领导对企业业绩的影响,交易型,领导,改造型,领导,企业绩效,时间,传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。,当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。,这个体系以权益资金利润率（报酬率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。,对企业绩效的评价,企业绩效评价的传统方法,杜邦分析评价法,权益报酬率,销售收入,-,销售折扣,销售成本,销售税金,营业费用,管理费用,财务费用,其他业务利润,投资收益,营业外收支净额,短期借款,应付票据,应付帐款,其他,长期借款,应付债券,长期应付款,货币资金,短期投资,应收帐款,存货,其他,长期资金,固定资产,无形资产,其他,销售净收入,成本总额,其他利润,所得税,流动负债,长期负债,流动资产,非流动资产,+,+,+,净利润,销售净收入,资产总额,负债总额,资产总额,销售净利润率,资产周转率,资产负债率,1,资产报酬率,所有者权益比率,(=,所有者权益,资产总额,),以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系正反映了传统的企业经营绩效评价是与,工业经济时代,相适应的，并曾经起到了积极作用。,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷,只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价；,只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素；,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；,传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代；,更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,72,平衡计分卡,BSC,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：,财务角度：我们怎样满足股东的要求？,客户角度：客户如何看我们？,内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？,学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,73,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,74,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,75,成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，,1998,年比,1993,年的盈利增加,20,倍,加拿大,ATT,公司,1995,年亏损,3,亿美金，,1998,年客户基数增长一倍,英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织,美国布朗工程公司,1993,年还处于亏损状态，,1996,年其增长和盈利都跃至行业第一,CIGNA,财产和伤亡保险公司：,1993,年每年亏损,2.75,亿美金，实施平衡计分卡后，,1998,年行内排名跃至前,25,名,美孚石油,1993,年盈利率行业倒数第一，从,1995,年其盈利率连续四年保持行业第一,国际知名零售公司,SEARS1992,年每年亏损,30,亿美金，,1999,年被,财富,杂志评为全球最具创造力的零售公司,西门子,ICM,实施平衡计分卡后,2000,年接到的订单比前一年增长,93%,，,2001,年行业排名从第,7,位上升至第,2,位，运营成本降低,50%,联合包裹快递（,UPS,）,1999,年实施平衡计分卡后，运营利润比,1998,年增长了,23%,，营业收入增长,9.1%,，达到,240,亿美金，净收入,17,亿美金,SEARS,平衡计分卡的组成部分,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,受到激励的员工队伍,L1,立即行动的工作氛围,L2,核心能力及技术,L3,获得策略信息,员工调查,个人平衡计分卡,(%),战略能力利用,战略信息能力,建立专营权,增加客户价值,优异运作,良好公民,I1,产品和服务创新,I2,一流的专营权队伍,I3,炼油性能,I4,存货管理,I5,行业最低成本,I6,按需交货,I7,改进环境、健康及安全,新产品投资回报率,新产品市场接受率,分销商品质分数,产量差距,计划外停产时间,存货水平,用尽率,作业成本,完美订单,环境事故数量,停工天数,C1,持续让目标客户满意,C2,与零售商建立双赢关系,让客户满意,与零售商建立双赢关系,关键市场占有率,神秘购买者打分,零售商利润增长,零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1,占用资本回报率,F2,利用现有资产,F3,获利能力,F4,行业最低成本,F5,利润增长,占用资本回报率,现金流量,净利润排名,(vs.,竞争,),每加仑总成本,销量增长率,额外费用比率,非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面,美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,客户,战略性指标,Strategic Measures,战略目标,Strategic Objectives,战略主题,Strategic Themes,四个角度的目标构成了企业的战略地图,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与发展方面,股东价值最大化,某商业银行的战略地图,增加收入,增加利润,降低成本,为客户提供完美的服务体验,不出差错,了解、尊重、并,珍视客户,满足客户需求,完善服务流程,建立密切的客户关系,在渠道网络内为客户提供多种服务,快速为客户解决问题,一贯以正确的方式兑现,我们对客户的承诺,建立、保持并拓展客户,关系,获取目标客户,增加对客户的了解,积极地重新定位，并成为全面金融,服务提供商,建立健全并整合渠道能力,整合投资功能,提高支付能力,建立业绩导向、以客户为中心的文化,吸引、培养并保留,高效员工队伍,建立并保持客户为,中心的文化,推动持续改进,实施推动企业业绩,的员工业绩管理体系,Copyright 2010 Tian SOM NWPU,80,制定愿景和任务陈述,实施外部分析,(2),实施内部分析,(3),建立战略目标,(4),战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略,(5/6/7),合作战略选择,(8),战略实施：组织、资源、文化、核心能力,(9),战略控制：度量和评价业绩,(10),战略制定,战略实施,战略评价,