组织设计的基础概述eozl

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第四章组织设计的基础,课前案例：,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对其命令是有效的，其他的是无效的。例如，书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂子的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有13个厂级领导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。一次，有个中层干部开会时在桌子上放一本本子、一支笔就走了，散会也没回来。事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。,上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以，厂长跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常的。他们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找直接上级，没问题各忙各的事。,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接上级只有五六个人。他现在多一点，有九个人（四个副厂长，两个顾问，三个科长）。这九个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。,一、组织的基本问题,1、组织的含义,巴纳德认为，组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。,当具备以下条件，组织就成立了：,两个或两个以上的能够相互进行信息交流的人,这些人愿意作出贡献,为了实现一个共同的目标,组织是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,组织职能，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程，也即设计组织结构，并使之运转的过程。,组织设计，这个过程包括：决定怎样分配专业化的工作、制定指导员工行为的规章制度，并决定制定决策的组织层次。,组织的类型,按组织的形成方式分为：,正式组织,非正式组织,按社会功能分为：,以经济生产为导向的组织,以政治为导向的组织,整合组织,模型维持组织,二、组织结构的要素,组织结构的六大要素：,工作专业化（work specialization）,指挥链,管理幅度（span of control）,职权（authority）和职责（responsibility）,集权（centralization）和分权（decentralization）、,部门划分（departmentalization）,3、管理幅度和管理层次,管理幅度（span of control）：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。,管理层次：称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。,二者的关系,一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少,越宽的管理幅度有利于降低管理成本,管理幅度的实践,20世纪初，美国将军伊恩汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3-6个人时将处于最佳的工作状态。一个军士在指挥三个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥六个师长的活动。伊恩汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近六个人越好。,亨利法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4-5名部门经理，部门经理管理2-3名管理人员，一般管理人员管理2-4名工长，工长管理25-30名工人。,英国有名的管理顾问林德尔厄威克上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作密切相关的下属的工作。”,影响管理幅度的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,组织环境,4、职权和职责,职权（authority）,职责（responsibility）,不同形式的职权关系,直线职权（line authority）:是指给予一位管理者指挥其下属工作的权利。在指挥链的每个琏环处，拥有直线职能的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。,参谋职权（staff authority）:当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或方法使得工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。,5、集权与分权,集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度。,影响集权和分权度的因素,更集权化,更分权化,环境稳定,环境复杂且不确定,低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验,低层管理者拥有作出决策的能力和经验,低层管理者不愿意介入决策,低层管理者要参加决策,决策的影响大,决策的影响相对小,组织正面临危机或失败的危险,公司文化容许低层管理者对所发生事情有发言权,企业规模大,企业各部在地域上相当分散,企业战略的有效执行依赖高层管理者对所发生的事拥有发言权,企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性,过分集权的弊端,降低决策的质量和速度,降低组织的适应能力,导致高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题,降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养,6、部门划分（departmentalization）,划分部门的类型,三、组织设计,1、组织结构,定义：组织结构是描述组织的框架体系，本质上是组织成员之间的分工协作关系。,组织结构的内容,职能结构：完成组织目标所需要的各项业务工作及其比例和关系,层次结构：各管理层次的构成，是组织纵向结构,部门结构：各管理和业务部门的构成，是组织横向结构,职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,2、组织设计,组织设计的任务,职务分析和设计,依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。,部门划分和层次分析,根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。,结构形成,确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。,人员配备,按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。,组织设计的成果,组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。,组织设计的原则,任务目标原则,精干高效原则,分工协调原则,权责结合原则,统一指挥原则,有效管理幅度与管理层次原则,3、组织结构扁平化,“金字塔”型组织结构的特点,金字塔”型结构的优点：较小的管理幅度可以使上级对下级进行更具体的指导和更严密的监督，也可以给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会。它可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每位下属进行详尽的指导。,“金字塔”型结构的缺点：由于级别层次多，需要的各级管理人员也多，管理费用会增大，同时还会产生两个现象：指令失真和肌体失康。,“扁平化”型结构的特点,由于层次少，有助于缩短基层与高层的行政层次距离，有利于信息情报的上下沟通,信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真的可能性也较小,较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和创新精神的发挥,美国通用电气公司（GE）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”,丛1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。“扁平化”的结果是：12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番。为此金融世界将韦尔奇成为1992年度的“最佳总裁”。,海尔作为中国最大的家电制造业集团，为应对网络经济和加入WTO的挑战，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。,广东科龙电器股份有限公司从2003年8月初开始，历时半个多月的营销组织构架调整于17日结束。这次调整以原来六个大片区为基础把全国划分成16个小片区，每个片区下辖2-3个省级分公司。每个片区设部长全面负责，包括空调、冰箱、小家电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之相关的传播的决策权，同时，片区部长的收入也必须与业绩相挂钩。各分公司产品经理则更侧重于执行。这次调整打破了原来按照产品线来组建销售体系的做法，而代之以搭建营销平台，配合以产品销售的思路，集中体现了组织机构扁平化、精细化，管理过程中的权力分配集中化、资源投向合理化的思想。,四、组织结构的典型形式,1、直线型结构（line structure）,主要优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业管理。,主要缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。,适用于规模小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,2、职能型结构（functional structure）,职能制的优点,充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要；,减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。,职能制的缺点,妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限；,各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增加，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。,由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。,3、直线-职能型（直线参谋制）,直线职能制的优点,分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。,稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。,直线职能制的缺点,缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；,不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理；,整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易适应新的情况。,4、事业部制（分公司制d