竞争力、战略和生产率2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 竞争力、运营战略和生产率,一、运营竞争力,二、运营战略,三、生产率,1.1,运营竞争的基本点,成本：,以低价格作为购物的首选标准（家用消费品制造业，家电大战）。低成本原则的细分市场,质量：,全面质量（实物,Q,生产过程,Q,）,质量适度（面对细分目标市场,Q,变化），童车与 运动员车,时间,交货速度：减少库存和流动资金,交货可靠，,新产品开发速度,柔性：,企业为用户提供多样化产品的能力，产量柔性,四方面存在冲突多目标平衡问题,一、运营竞争力,1.2,运营竞争的决策,1.,权衡观念,60,70,年代，运营策略集中在运营基本点和对其权衡。原因：不可能同时满足所有运营标准。,2.,市场决定重点 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现市场需要的竞争重点，建立策略去实现重点,例：二战后，美国企业大数量消费需求 大批量生产 日本企业注意力集中到产品生产质量上,1.3,竞争重点的转移与改变,1,90,年代五个首要竞争重点,1990 1992 1994 1996,1,一致性质量,1,一致性质量,1,一致性质量,1,一致性质量,2,及时交货,2,产品可靠性,2,及时交货,2,产品可靠性,3,产品可靠性,3,及时交货,3,产品可靠性,3,及时交货,4,工作质量,4,工作质量,4,低价格,4,低价格,5,低价格,5,低价格,5,快速交货,5,快速交货,6,新产品开发速度,6,工作质量,7,新产品开发速度,8,新产品开发速度,9,新产品开发速度,三个首要的重点是：,一致性质量、产品可靠性和交货可靠性,。,除这三个外，其它重点发生变化。,表明，,90,年代以来,低价格,和,新产品的推出速度,变得越来越重要。,1.4,订单赢得要素与订单资格要素：营销与运营的联系,1,订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它企业的评价标准。,（可以是成本、质量、可靠性或其它重点）,2,订单资格要素：允许一家企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。,整体上看，一致性质量、及时交货和产品可靠性通常是大多数制造商的资格要素。,3,订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。,70,年代日本汽车进入市场，改变赢得要素，市场竞争从价格为主导变成以质量和可靠性为主导。,制造业企业竞争能力等级,等级 特性 质量 新技术 劳动力 一线管理,1,缺乏,竞争力,缺乏竞争力的生产系统，竞争手段集中在生产以外,产品在性能、质量、成本达不到用户的满意水平,难以生存时被迫采用新技术,流动性大,被动应付各种突发事件,2,竞争对峙,生产系统达到本行业的平均水平，可以与竞争对手的产品抗衡，未将生产系统作为竞争的重要资源,产品基本满足用户要求,重视制造技术的作用，更新旧设备、旧技术,有效利用人力资源，；训练有素；满足要求,职能和部门管理，有一定的集成,3,有竞争优势,生产战略成为企业经营战略的一部分，强调满足用户需求，有订货优势,产品超出用户的基本要求,采用新技术进行改进,按岗位挑选员工,管理纳入生产战略的指导下，结构和运行机制由战略目标驱动,4,世界级制造系统,世界上最具竞争力的生产系统，一般认为,JIT,和敏捷制造是世界级制造系统,产品受用户的信赖和推崇,认为新技术是公司保持领先地位的源泉,具有创造精神,整体管理。生产系统功能（质量、成本、柔性、交货速度）改进不断进行,服务业企业竞争能力等级,等级,基本特征,服务质量,新技术,员工素质,现场管理,1.,便利服务,顾客光顾的原因不是服务水平，而是看中便利和服务快,附加费用；质量波动大,难以生存时被迫采用新技术,流动性大,直接管理员工,2.,熟练服务,顾客能接受公司的服务，服务水准中等，缺乏新潮,能满足一些顾客要求；一贯能坚持几项关键的服务标准,需要降低成本时采用新技术,有效利用人力资源；训练有素；满足要求,控制服务过程,3.,优势服务,顾客认定公司的声誉，强调满足顾客要求,超出顾客的满意程度；坚持全面质量标准,需要改善服务时采用新技术,按岗位挑选员工,倾听顾客意见；训练员工,4.,世界级服务,公司名称就是优质服务的象征；服务不仅满足顾客要求，还给顾客以竞争对手无法达到的意外满足感；学习型公司，服务内容与方式保持着明显的优势,提高顾客的期望；寻求挑战；不断改进,认为新技术是公司保持领先地位的源泉,具有创造精神,高层管理者把员工的意见看成新思想的源泉；由老师傅帮助训练员工,2.1,运营战略,战略：,依据国际、国内形势和敌对双方政治、,经济,、军事,、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导,。,现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划,”,。,运营战略：,在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标,运营战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择,。,二、运营战略,西南航空公司战略实施活动图,有限的,乘客服务,中等城市或,中等机场间,的短途飞行,低廉的票价,高水平的,飞机利用,精练高效的,地服及人员,频繁可靠,的起降,无,餐饮,无,订座,服务,无,行李,运输,与,其它航班,无联系,旅行代理,的有限使用,自动,检票机,15,分钟的,通道逗留,标准的,737,航班,雇员高额,补偿,高水平的,雇员股票,所有权,弹性的,工会契约,西南航空,低利航线,活动体系的,特征,活动,运营战略和企业经营战略,关注增长率、市场份额,注视动态变化的外部市场环境,决定企业的组织使命,职能级战略,担负支持经营战略的任务,关注产品设计、选址、技术选择、新设施等,图,2.1,运营战略与企业经营战略的关系,A,事业部战略,B,事业部战略,C,事业部战略,营销战略,R&D,战略,运营战略,财务战略,人力资源战略,企业经营战略,2.2,运营战略的主要内容,1,）产品或服务的选择,2,）厂址（连锁店、配送中心）选择,3,）产品流程矩阵,4,）物流系统规划与布置,企业内部物流系统（生产物流）,企业间物流系统（供应物流、分销,物流）,2.3,运营战略的特点与难点,运营战略在企业的经营活动中处于,承上启下,的地位。向上要遵循企业经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化，向下推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略意图。由它在经营管理中的位置决定了它的一些固有特点。,1,特点,（,1),它虽然属于战略管理活动，但它是,从属于经营战略,的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。,(2),与营销战略、财务战略紧密相关。,(3),运营战略考虑问题的面宽、时间跨度长。,2,难点,由上述特点决定了运营战略管理是一项难度较大的活动。,（,1,）,难在时间跨度长,未知因素较多不易决策；,（,2,）,难在涉及面广,不易把握；,（,3,）在目前的功能管理组织结构模式下，,部门之间协调比较困难,。,下面通过一个具体例子来体会它的难点：,随着人们对电视机的需求越来越高，电视产品发展很快。从最初的电子管技木，经历晶体管技木、集成块技术；从黑白技术发展到彩色技术；从小屏幕技术发展到大屏幕技术；从真空管显像技术到液晶显像技术。这个发展过程至今未完。企业为了取得市场的制高点，对电视技术的研究从没中断过。在,70,年代初，日本企业已在世界电视机市场上拥有优势，他们希望保持这个优势是顺理成章的，计划开发高清晰度电视,(HDTV),。,这属于经营战略决策，二十多年后的今天证明这个战略决策是正确的。关于如何制造,HDTV,是运营战略考虑的问题。,(1),它需要考虑,选用什么技术,，是用现有的模拟技术，还是选用数字技术。以模拟技术为基础发展,HDTV,，,易与现有电视制式兼容，技术上容易实现，对现有电视发射台的改造费用比较低。而数字技术从理论上分析是可以实现的，要成为一种成熟技术，当时估计可能要几十年。,(2),需要考虑市场,需求的可能性,，从产品性能看市场肯定是好的，至于价格问题很难估计，一般认为只要批量大,，,成本是可以下来的。,(3),需要考虑财力上能否支持，经济上,是否有利可图,。但由于这些是战略行为，难以估计得很准确。,(4),现有生产系统能否支持,HDTV,的加工制造，否则需要重新投资，显然现有制造系统比较有利于改造成模拟技术,HDTV,生产线。最后日本企业选用了模拟技术。,1993,年开始向市场推出模拟制,HDTV,，,每台售价,1.5,万美元，普通百姓无法接受，市场非常小，加上与数字技术,HDTV,比较有明显的种种不足，使日本企业停止了发展模拟技术的,HDTV,计划,1,、框架概述,运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场；在水平方向，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。整个运营战略框架如图,2.1,所示。,2.4,制造业的运营战略框架,从图,2.1,中可以看出运营战略是怎样把企业资源与市场需求联系起来的。在图的最上面是企业经营战略，它规定了企业的目标市场和产品系列，它限定了企业的经营方向。以下的程序是：,(1),需要,确定用户,对新产品和现有产品,有哪些需求,，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别；（,2,）,明确运营管理的重点,，管理重点要与产品需求的优先级别相一致；,(3),需要运营管理部门动用全部的生产能力,(,包括供应商,),，,努力实现这些需求,，以赢得订货。,所谓全部的生产能力是指技术的、系统的和人力的。图中标出的,CIM,、,JIT,、,TQM,仅表示它们在技术、系统、人力三方面各自所需要用到的概念和工具。图中底部的内圈表示生产能力,“,桶,”,，其中也包括了供应商，当然他们必须是在技术、系统、人力三方面都通过资格认可的协作者。,示图把产品的需求特性与企业的能力,“,桶,”,联系起来，这是因为产品需求特性不仅仅与运营管理有关，它与其他部门也有一定的关系。可以想象，如果离开了研究与发展工作，失去营销部门的市场信息，缺少了财务、人力、信息等资源的支持，单凭运营管理是无法实现目标的。,2.5,建立制造战略,建立制造战略的主要目标在于：,1,）将顾客所要求的重点转变为运营中的特定职责；,2,）制定必要的计划以确保运营能力能充分完成这些职责。确定重点的步骤如下：,（,1,）根据产品组将市场细分。,（,2,）确认产品要求、需求形式，每一产品组的边际利润,（,3,）确定每组的订单赢得要素和订单资格要素,（,4,）将订单赢得要素转化为特定的运营职责要求,建立一个令人满意且重点突出的制造战略的过程一般是，将那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起。,下面的表格列示了同一个制造商制造的两组产品在制造需求上的不同之处。第一个产品组是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接卖给医院和门诊所。第二个产品组是多种测量设备，主要销售给机器制造商，同时还经常根据个别消费者的需求订做。,制造需求差别,产品组,1,产品组,产品,标准医疗设备,电子测量器,顾客,医疗诊所,医疗和其他,OEMS,产品要求,无高技术，有局部更新,变化，有高标准和其它要求,产品范围,窄，个品种,宽，多品种多类型,设计变化 不经常 连续过程,交货,顾客提前期重要,及时交货很重要,存货直接发货,质量,一致性,/,可靠性,性能一致性,需求变动,与经济形势有关，可以预测,无规律，不可预见,容量水平,高,中等偏下,边际利润,低,从低到,很高,外部绩效侧重点,订单赢得要素 价格 产品可靠性 产品特性产品范围,质量 交货期产品特性一致性 交货依赖性交货提前期价格,内部绩效要求 成本、质量 新产品柔性，范围柔性，依赖性,表中对两个产品组的分析说明它们有相当不同的市场竞争特征。因而，制造运营需要不同的外部绩效重点。另外，每个产品组的内部绩效重点也有所不同。产品组将精力集中于,成本和质量,上。所有其他的内部行为的目标必须服从这一点。产品组需要企业具有能够,生产多